何伯權(quán) 從創(chuàng)業(yè)者到資本家

徐琳玲

在走出樂百氏后的5年,他身為“天使投資人”,培育了十幾家新企業(yè),總投資額近3億,經(jīng)手的公司成功率之高,常常成為大牌VC追捧對象

11月20日,7天連鎖酒店順利登陸紐約交易所,按當(dāng)天市值計算,占35.3%股權(quán)的何伯權(quán)財富暴漲至1.67億美元。兩年間,資本翻了足足20倍!

作為實業(yè)家的何伯權(quán)已經(jīng)成為歷史,他一手打造的樂百氏,是中國民營經(jīng)濟崛起史中的一個符號。

身為“天使投資人”的何伯權(quán),輝煌的新路正在腳下延伸。5年中,他培育了十幾家新企業(yè),總投資額近3億,經(jīng)手的公司成功率之高,常常成為大牌VC追捧對象。

何伯權(quán)的故事不是孤立的,悄然之間,中國企業(yè)家群體中一股特殊支流形成,并隨著經(jīng)濟的成熟與發(fā)展,人數(shù)日漸龐大:他們在壯年之際選擇隱退,或是感到“瓶頸”激流勇退,或者是基于種種緣由被迫離開……他們擁有財富、經(jīng)驗、資源和商業(yè)智慧,尋覓著新的軌道,開拓人生的第二種可能。

他們的故事,為陷入“中年危機”的中國企業(yè)家提供了一個人生的轉(zhuǎn)型樣本。

“王者歸來”的另一種版本

很長時間內(nèi),何伯權(quán)都作為一個悲情人物被外界解讀。

資本的陰謀、創(chuàng)始人被迫出局、外資擠壓民族品牌的犧牲者——人們常常想象,眼看著自己奶大的樂百氏在達(dá)能手中日漸沒落,何伯權(quán)做何感受?有一天,他會不會喬布斯一般演繹“王者歸來”的畫面?

3年之后,王者悄然歸來,卻不是以我們想象的方式。

2003年年中,何伯權(quán)即將結(jié)束在哈佛的學(xué)習(xí),考慮下面的人生,于是回國想看看老部下們在忙什么。他在上海約一幫樂百氏的老同事吃飯,發(fā)現(xiàn)不少人在創(chuàng)業(yè)。

當(dāng)過副總秘書的顧青滿臉憔悴,他在做鴨脖子,投入50萬建廠房和兩家直營店后已彈盡糧絕。飯后,何伯權(quán)讓他帶自己去參觀工廠,然后問缺多少錢。一周之內(nèi),50萬救命錢打到顧青上。何伯權(quán)只要少于他兩個點的股份,其余算是借的。

資金危機過后,久久丫情形好轉(zhuǎn),賬面雖有虧損,但每個店可賺500元。顧青猶豫要不要繼續(xù)開店。何伯權(quán)態(tài)度堅定地支持?jǐn)U張規(guī)模,因為“連鎖店最核心的是單店能否賺錢,一個店鋪只要能夠保平,或者略微開始賺錢了,就可以把店開下去”。

當(dāng)年,久久丫在上海開了16個直營店,營業(yè)收入為1800萬元,第二年4000萬,第三年8000萬,截至目前,久久丫在全國有500多家直營連鎖店,年銷售額達(dá)數(shù)億元,利潤數(shù)千萬。

隨便出手幫“小弟”一個忙,讓何伯權(quán)找到有意義的新身份——天使投資人?！拔野l(fā)現(xiàn)我的思維和想法對創(chuàng)業(yè)的年輕人很有幫助。我對做企業(yè)很熟悉,對一個企業(yè)從小到大的成長過程很了解。這些對創(chuàng)業(yè)者很有用,我和他們之間存在一種落差。你有沒有力量,關(guān)鍵看你有沒有落差。”

幾個月后,今日投資有限公司注冊成立,新公司只有兩個半人:一個秘書,一個董事總經(jīng)理石閔建,原來是達(dá)能派駐樂百氏的財務(wù)總監(jiān);半個是何伯權(quán)自己——基本上他半年不在國內(nèi)。

“天使”之路

何伯權(quán)第一個項目是復(fù)制“藍(lán)色尼羅河”。在哈佛時,他留心到這家網(wǎng)上鉆石銷售商短短幾年的銷量竟超過有著170多年歷史的美國第一大珠寶商Tiffany,成功上市。網(wǎng)上鉆石價格至少比商場便宜30%以上,再想想中國有多少步入婚齡的青年,多么龐大的蛋糕!

他最初找的CEO是IT專業(yè)人士,對方很快搭建起了九鉆的互聯(lián)網(wǎng)平臺。富有本土特色的新問題冒出來了:在信用體系、網(wǎng)上支付系統(tǒng)、配送體系都不完善的環(huán)境下,如何讓消費者相信你在網(wǎng)上賣的是“真”的?精通消費者心理的何伯權(quán)立馬投資線下的體驗中心,顧客可以到體驗中心去驗貨,看到相關(guān)的證書和售后的服務(wù)保證。

然而,公司發(fā)展遠(yuǎn)不如想象中快。他請來自己在樂百氏時的秘書、出任過華北區(qū)總經(jīng)理陳斌的加盟,并以保留股份的方式說動原CEO退出。何伯權(quán)自己出讓一部分股份給陳斌。2005年,九鉆網(wǎng)在陳斌領(lǐng)導(dǎo)下,完成第一輪融資,KPCB等四大風(fēng)投注資1000萬美元。

與此同時,何伯權(quán)開始啟動另一個項目——OFFICEBOX辦公超市,效仿的樣板是美國的OFFICE DEPOT,后者靠賣辦公用品擠入世界500強?？偨?jīng)理夏燎原也是樂百氏的舊部。

投資愛康國賓連鎖也同出一轍。當(dāng)?shù)弥_灣一家叫美兆體檢的公司將在北京開店,何伯權(quán)第二天就跑去香港分店體驗。這種復(fù)制美國的醫(yī)療服務(wù)模式成熟而注重私密性,給他很大的觸動。隨后,他以數(shù)千萬買下一家叫做國賓體檢的公司80%的控股權(quán),并拉來老部下、時任亞洲心臟中心的院長黃寧接手。2007年,國賓與愛康網(wǎng)合并,雙方各占50%股權(quán)。愛康國賓成為國內(nèi)第一家連鎖健康管理集團。這次,他再次以保留股份的方式撤換了黃寧。

何伯權(quán)的合作伙伴大多是老舊部。彼此知根知底,信任和溝通成本都低,他清楚他們的成長,也方便調(diào)教。顧青是樂百氏招的第一批大學(xué)生,才干出眾、就是花錢大手大腳,何伯權(quán)從他“為了買到便宜牙簽都要跑好幾個批發(fā)市場”的細(xì)節(jié)中感受到他的成熟。

合作伙伴也必須擁有公司股份,這就解決了動力問題。他對顧青的慷慨是有理由的,“否則你就變成為我打工了。為我打工,我就有負(fù)擔(dān),你就沒動力。還是你來做。”即使表現(xiàn)不滿意,因為利益的保障和牽連,也能輕松地解決退出問題。

實業(yè)出身,使得何伯權(quán)在專業(yè)投資人中顯得非常另類。諾亞財富CEO汪靜波曾如此比較何伯權(quán)和沈南鵬的不同:“何總他看你的根深不深。就好像一棵大樹一樣,他能看出你的種子和你土以下的東西,而沈總會關(guān)心你上面的枝葉茂不茂盛。”

投資7天連鎖酒店時,擅長研究消費者的何伯權(quán)認(rèn)為,住經(jīng)濟型酒店的客人最在意的是睡個好覺,圍繞著床品才是最集中發(fā)力的。7天連鎖隨后打出的旗號正是“五星級的大床”。他甚至提議,在每個房間放一張單子,上面寫明床單、枕頭的材料、重量是多少,用品規(guī)格是董事會幾月幾號批準(zhǔn)等等。

這當(dāng)然也會有隱患——老前輩會習(xí)慣以自己的經(jīng)驗左右管理者,干預(yù)新公司的具體工作。何伯權(quán)竭力控制住自己的老板欲,不插手太多,盡可能脫身。

7天連鎖CEO鄭南雁將店址選在巷子里,他認(rèn)為,傳統(tǒng)酒店選址通常在人流旺的馬路邊,物業(yè)昂貴,路邊巷子里則便宜很多,也不會對靠網(wǎng)絡(luò)訂房系統(tǒng)吸引客流的7天連鎖造成多大影響。酒店開房率最初5個月始終在30%以下,鄭南雁倍感壓力,主動提出減薪1/3。何伯權(quán)回復(fù)他別急,等年底再說。接著就消失了。

半年后,7天做到了滿房。何伯權(quán)此時才向鄭南雁交了底:自己當(dāng)初是反對他們的選址方案,即使到現(xiàn)在依然覺得有點風(fēng)險。讓鄭南雁佩服老何的是“他能管住自己不說”。

總結(jié)何氏投資法則,有三條:第一,只投與終端消費者相關(guān)的產(chǎn)業(yè);第二,在國外要有成熟的模式;第三,要找一個合作伙伴當(dāng)CEO,他也必須有投資。

他們的故事

這是一群有著自身獨特標(biāo)記的人,他們大多出生于上個世紀(jì)六七十年代,受過良好教育,大學(xué)畢業(yè)后幸運地趕上第一波改革浪潮,在草莽中創(chuàng)業(yè),是時代的領(lǐng)軍人物,功成名就不過而立之年。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,青春的創(chuàng)業(yè)激情逐漸消散,他們在事業(yè)上也步入“中年危機”。

周鴻祎和何伯權(quán)是被迫“下課”的,金山原CEO雷軍是累趴下的,步步高的段永平“退休”去了美國……他們年富力強,擁有經(jīng)驗、財富、資源和天賦的商業(yè)直覺,沒有比正當(dāng)壯年無所事事更空虛的了。

當(dāng)一名培育新夢想的天使投資人,成為一種頗有吸引力的第二人生。

他們幸運地生逢其時,轉(zhuǎn)型也逢其時。相比那些四五十年代生的企業(yè)家,他們的心態(tài)較開放,能接受新經(jīng)濟和商業(yè)模式,個人的價值體系更多元,能在不同階段調(diào)整人生的新坐標(biāo);相比年輕人,豐富的實業(yè)經(jīng)驗和深廣的社會資源是他們的勢能;至于和那些來自華爾街的專業(yè)投資人相比,他們更熟悉這片土地上的生意經(jīng),總能掐到“命門”。

對這些由創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型的資本家而言,身為天使的最大滿足,不是財富的增值,而是和一幫聰明的年輕人在一起,重溫往昔創(chuàng)業(yè)青春,享受一個又一個點石成金的過程,從中尋覓到某種生命和創(chuàng)造力的不老靈藥。

“如果我自己去創(chuàng)業(yè),只能做一件事,但如果學(xué)會投資,投很多公司,就能同時做很多事?！敝茗櫟t如此解釋自己的選擇。而被評為“2008年度最佳天使投資人”的雷軍喜歡琢磨新東西,喜歡聰明能干的人,“我可以投點錢,讓這些能干的人來做這些有趣的想法,讓他們把這些新奇的想法一點點變成現(xiàn)實?！彪m然身邊賺錢機會多多,何伯權(quán)再沒有買過上市公司股票,連Pre-IPO也基本不再涉足。

2007年,金山歷經(jīng)“八年抗戰(zhàn)”最終上市時,記者曾采訪過這位“最勤勉CEO”,雷軍滿是過度亢奮后的倦容,“下面只想好好休息一下?！彼橹鵁熍c我閑聊。一周后,傳出他“因身體原因辭去CEO之職”的消息。

一年多里,雷軍陸續(xù)投資了移動互聯(lián)網(wǎng)公司UCWEB、移動互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)樂訊、提供便利金融支付的拉卡啦等近10家IT互聯(lián)網(wǎng)公司……融資總金額超過1億美元。文筆不錯、過去常在金山內(nèi)部網(wǎng)發(fā)帖振奮士氣的雷軍還在新浪開博,短短3周內(nèi),點擊量超過了百萬,進入新浪博客前100名。

和專業(yè)投資人相比,何伯權(quán)們有一個共同特點——專注于和老本行相關(guān)的領(lǐng)域:何伯權(quán)專注與消費者相關(guān)的新型消費領(lǐng)域;雷軍看重互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和電子商務(wù);周鴻祎守著IT行業(yè)……周鴻祎起初也曾頭腦發(fā)熱,被人一忽悠,在自己不熟悉的領(lǐng)域投上個幾百萬,經(jīng)歷了羊奶、煲湯、靶場等投資項目的失敗后,他痛定思痛:不熟不做!

他們都很大程度地參與了年輕公司的創(chuàng)建。何伯權(quán)自己就是多家新公司的最初倡導(dǎo)者。雷軍則是和苦練了內(nèi)功的人一起研究方案,然后由他掏錢注冊再開始運作。周鴻祎是盡可能多地提供方方面面的幫助,尤其初創(chuàng)階段,他會從商業(yè)模式、公司戰(zhàn)略、資本架構(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計、內(nèi)部管理等等都出謀劃策。

這些習(xí)慣發(fā)號施令的“天使們”又是如何把握與合作者的界限問題呢?過問太少,小字輩們可能犯下本可以避免的錯誤;干涉過多,創(chuàng)業(yè)者會失去判斷能力,過于依賴“天使”,最后很可能一起迷失。

雷軍謙遜地表示要“做一個讓別人爽的投資人”;何伯權(quán)一邊管住自己嘴,一邊保留換人的權(quán)力;充滿激情的周鴻祎則介入得更多,甚至?xí)粫r意氣、越俎代庖。

2006年,周鴻祎投資的奇虎發(fā)展不順暢,“為了給許多跟隨的老部下和投資人們一個交代”,他親任董事長,從公司借了兩個人來從事免費安全軟件的研發(fā),一頭扎進了二次創(chuàng)業(yè),一干干到現(xiàn)在。

誰能想象,退出江湖多年后,當(dāng)年的“流氓軟件之父”周鴻祎,竟然用一款反流氓軟件洗刷了往日惡名。這是最意外的驚喜。

“去”與“留”的人生

每個人都有自己選擇的道路,有人選擇堅持,一路奮戰(zhàn)到底;有人退出賽場,享受岸邊看風(fēng)景的心情;有人放下所“得”,另辟蹊徑,勾畫人生的另一種可能。

多年來,何伯權(quán)對“黯然出局”的故事一直三緘其口。人們惋惜著樂百氏的衰敗,對比娃哈哈持續(xù)至今的輝煌,感慨兩家創(chuàng)始人的不同命運。

當(dāng)往事一點點地被揭開,人們才發(fā)現(xiàn),何伯權(quán)絕非資本意志下的犧牲品。

1989年,28歲的何伯權(quán)與另外4個年輕人一道,組建了由廣東中山小欖鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府投資95萬元的中山樂百氏保健品有限公司。這一年,在杭州一家校辦工廠里,44歲的宗慶后帶著兩名教師替人加工口服液。今后他們將成為你死我活的敵人。

隨后十多年間,兩人各自培育出聞名全國的兩大食品飲料品牌。1999年,樂百氏創(chuàng)下銷售額20億元,成為業(yè)內(nèi)廣為傳頌的奇跡。他一手策劃的經(jīng)典營銷案例包括千萬元購買馬俊仁“生命核能”配方,同年拍賣產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)等等。1997年,樂百氏做為民營企業(yè)入選哈佛大學(xué)教學(xué)案例。

90年代起,眾多國際巨頭涌入中國市場,他們把目光瞄準(zhǔn)了那些已在本土市場上家喻戶曉的公司和品牌。1996年,娃哈哈與達(dá)能合資。宗慶后甚至還為達(dá)能和何伯權(quán)牽線搭橋,訴說娃哈哈在合資后的變化,以及兩家同一個大股東的好處。

2000年3月,何伯權(quán)和達(dá)能最終簽訂“合資”協(xié)議。經(jīng)歷了4年銷售額年均50%以上的速度增長,樂百氏的品牌價值正處于巔峰,何伯權(quán)把握到一個最好的時機——達(dá)能為之支付了23.8億的真金白銀。之后,樂百氏銷售業(yè)績一路大幅滑坡。再之后就是眾所周知的“王者被逐”的故事。

何伯權(quán)平靜地離開,和后來達(dá)娃離婚鬧得一地雞毛有著天壤之別。事實上,在合股的新公司里,何伯權(quán)僅持有8%的股權(quán);在達(dá)能全面接管前,雙方已經(jīng)完成了從財務(wù)監(jiān)控逐漸過渡到經(jīng)營管理的審慎交接。知情人士透露:“何伯權(quán)從引入達(dá)能開始,就想到了退出,只是想分步退出減少震動,震動太大也是達(dá)能所不愿看到的。”

8年之后,沉默良久的何伯權(quán)首度開口:“我做樂百氏,很難再走上另一個高峰了,繼續(xù)和娃哈哈打又怎么樣,只是第一、第二的區(qū)別。人不可能永遠(yuǎn)在自己最好的狀態(tài),在不同的階段,要有不同的經(jīng)歷,要有第二人生,而且越早開始越好,那樣你的學(xué)習(xí)能力會更強,而不是憑經(jīng)驗去做事?！?/p>

“當(dāng)時我為什么不說?我覺得賣掉企業(yè)的話,5年內(nèi)中國商業(yè)社會不會理解。但讓我吃驚的是,現(xiàn)在8年了,還是不理解?！?008年朱新禮因賣匯源給可口可樂而處于輿論的風(fēng)口浪尖,何伯權(quán)為他抱不平。

離開樂百氏后,他陪伴家人,去西藏旅行,到美國、加拿大等國家游歷,在哈佛商學(xué)院學(xué)習(xí),研究的課題是“中國民營企業(yè)與政府關(guān)系”。調(diào)整進修后,轉(zhuǎn)身做天使投資,他喜歡上這種“在沒有壓力下做事”的從容與淡定。

“中國的第一代創(chuàng)業(yè)家,到一定時候都會走上這條路,這條路會比他們現(xiàn)在的更好,這有可能是他們的第二人生,但這得看他們是不是夠膽。”何伯權(quán)對自己的狀態(tài)很滿意。

他的老對手宗慶后依然以倔強的姿態(tài)拼殺在戰(zhàn)場,不斷刷新銷售紀(jì)錄。這位年過花甲的老人依然牢牢把控公司大小事務(wù),依然每年以三分之二的時間巡視全國各地銷售區(qū),跑日美研究新產(chǎn)品。最忌“退休”二字的強人也漸感體力不支,這兩年肩上多一副新?lián)印{(diào)教培養(yǎng)1982年出生的女兒接班。

這就不僅是夠不夠膽的問題了。