葛培?。骸俺兄亍钡霓D(zhuǎn)身

嚴學鋒

轉(zhuǎn)型意味著起飛,而中國的國有控股上市公司,特別是那些處于競爭性行業(yè)的公司,往往要負重前行——承受著國企體制機制之重。浦東建設董事長葛培健以自己的堅韌力推規(guī)范的公司治理機制,潤滑上市公司與傳統(tǒng)的國企管理模式間的摩擦,在“真不容易”中引領(lǐng)浦東建設進行著“承重”的轉(zhuǎn)身

“我是承重的轉(zhuǎn)身,不是華麗的轉(zhuǎn)身,承重反映的是國企改制裂變之重?！?009年國慶節(jié)前夕,上海浦東路橋建設股份有限公司(簡稱浦東建設)董事長葛培健對《董事會》記者表示。自2004年提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來,浦東建設實現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變:從單一施工型到多元綜合型,從勞動密集型到技術(shù)先進型,從傳統(tǒng)型企業(yè)到機制創(chuàng)新型企業(yè)。這個大步邁向投資建設商的公司,五年內(nèi)資產(chǎn)從2.26億猛增至85億,實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。轉(zhuǎn)型進程中,作為國有控股上市公司掌門人的葛培健,承受著國企的體制機制之重,他以自己的堅韌力推規(guī)范的公司治理機制,潤滑上市公司與傳統(tǒng)國企管理模式之間的摩擦。在葛培健“真不容易”的感慨中,人們似乎領(lǐng)略到一位國企董事長的心路歷程。

高管激勵約束機制是重中之重

浦東建設所處的建筑市政行業(yè)被喻為血腥競爭的“紅海戰(zhàn)場”,行業(yè)的盈利能力低于社會平均水平。“就像國內(nèi)企業(yè)給耐克鞋做OEM,施工就是加工,處于最低端,沒有品牌、沒有設計?！备鹋嘟∫源吮扔髡f。重壓之下的浦東建設必須延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升價值鏈,向投資建設商轉(zhuǎn)型,把整個建筑施工產(chǎn)業(yè)鏈的“任督二脈”打通。2004年,浦東建設乘上市之機啟動轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,強化了公司治理,其中,規(guī)范、高效的董事會運作是關(guān)鍵,對高管良好的激勵約束機制是重中之重。

和很多公司類似,浦東建設董事會的基本職能是戰(zhàn)略決策與管理層監(jiān)督,具體履行戰(zhàn)略決策、預算管控、績效考核、風險防范四項職責。葛培健顯然對考核這個龍頭環(huán)節(jié)有著自己獨特的理解。“績效考核就是把預算管控通過具體的措施反映到執(zhí)行力。就像愛情是文學藝術(shù)永恒的主題一樣,績效考核是企業(yè)管理永恒的主題,但它又是一門遺憾的藝術(shù),因為關(guān)鍵業(yè)績指標總是反映企業(yè)經(jīng)營的軟肋。比如,建筑市政行業(yè)除盈利指標之外,現(xiàn)金流指標也很重要,我們需要的是真金白銀的盈利,而不是賬面上的富貴。盈利很高,應收賬款也居高,沒用?！备鹋嘟≌f。

他對《董事會》坦言,“現(xiàn)在的績效考核,都是貓和老鼠的游戲,董事會是貓,經(jīng)營層是老鼠,由于信息不對稱,貓基本玩不過老鼠。另外,績效考核的方法也有問題,把財務負責人與經(jīng)營層放在同一體系考核,財務負責人的收入是總經(jīng)理的收入乘以一個系數(shù),容易導致財務負責人對財務做有利于經(jīng)營層考核指標的技術(shù)性處理?！?/p>

如何應對?葛培健的心得是努力在精準上下功夫?！熬笔前l(fā)揮考核的導向作用,指標不在多,核心是體現(xiàn)投資人的意志,注重發(fā)展質(zhì)量;“準”是考核的靈魂,考核結(jié)果要反映企業(yè)真實的經(jīng)營成果,符合企業(yè)發(fā)展周期和運行狀況。首先,完善考核指標體系。在堅持關(guān)鍵業(yè)績指標即KPI“少而精”的基礎上,抓住董事會最關(guān)心的關(guān)鍵問題和企業(yè)管理中的主要矛盾,進一步提高KPI的導向性和針對性。其次,完善考核方法體系。引入行業(yè)對標、橫向比較的考核理念,引導經(jīng)營者把自己與自己“縱向比”,與國內(nèi)同行業(yè)先進水平“橫向比”(國內(nèi)建筑市政板塊平均盈利水平是多少,對應薪酬是多少)結(jié)合起來,通過對標找差距,而不是玩“貓和老鼠的游戲”。再次,完善考核獎懲體系。董事會審計與風險管理委員會和薪酬考核委員會直接考核財務負責人和風控負責人,對其不僅考核財務指標,權(quán)重更多的是考核其會計信息的真實性、重大事項報告的及時性、執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)的合規(guī)性。結(jié)果是,董事會只考核三個人——總經(jīng)理、財務負責人、風控負責人;副總由總經(jīng)理提出考核方案。

“現(xiàn)在不少企業(yè)總經(jīng)理的主要精力是在經(jīng)營領(lǐng)導、經(jīng)營董事長上。他只要花70%的時間把領(lǐng)導搞定了,就什么都搞定了。但作為市場化程度很高的公眾公司,必須與市場接軌、對標。”葛培健說,“我們付出了艱苦的努力,主要是觀念轉(zhuǎn)變非常難,但上述嘗試還是非常靈驗的。”

高管激勵方面,浦東建設同樣進行了有益的嘗試。一是建立職業(yè)生涯延續(xù)機制。比如,原有技術(shù)背景的總經(jīng)理退休后被聘為子公司的執(zhí)行董事,總會計師退休后擔任董事長的治理顧問。二是建立培訓激勵機制。中層以上管理人員表現(xiàn)好的,送到中歐國際商學院、復旦大學等讀EMBA,每年兩個名額,學費20多萬,由公司買單?！捌渌髽I(yè)的EMBA學員往往是董事長、總經(jīng)理,而我們則是中層以上管理人員。為什么?因為我們是在投資經(jīng)營團隊?！备鹋嘟≌f。公司目前已有15個人完成了EMBA,同時,員工職業(yè)培訓拿證獎勵由行政買單,員工學歷教育拿證獎勵由工會買單。

對于高管的中長期激勵尤其是股權(quán)激勵,葛培健坦言實施很難,上海本地的國有控股上市公司70余家,僅有上海家化實施了股權(quán)激勵。然而,浦東建設目前的利潤結(jié)構(gòu)是:300余人圍繞主導產(chǎn)業(yè)建筑施工,利潤貢獻是2000萬;20余人圍繞資本運作,利潤貢獻是9000萬,這足見關(guān)鍵人才的重要性。如何留住這些關(guān)鍵人才?再難也必須探索中長期激勵辦法,建立短期激勵和中長期激勵相結(jié)合的激勵體系。

“有時開股東大會,我感覺很為難。經(jīng)常有投資者問,你描繪的公司的愿景非常好,但你自己為什么1股本公司的股票都不持有呢?你都沒有信心,叫我們怎樣相信你?我無言以對。”葛培健感慨道,“國有控股上市公司的股權(quán)激勵,從目前來看,還是計劃經(jīng)濟的試點審批方式,很難打破平衡;但從探索、完善公司治理的角度看,是符合公司可持續(xù)發(fā)展方向的?！彼嘎?自己正在學習研究股權(quán)激勵的相關(guān)政策。

上市公司與傳統(tǒng)國企管理模式的摩擦系數(shù)最大

作為國有大股東委派的董事長,上市公司與傳統(tǒng)國企管理模式間的摩擦似乎難以避免,如何協(xié)調(diào)化解?對此,葛培健表示:“我擔任上市公司董事長,又是國有控股股東的黨委副書記、副總裁,最深的困惑,是上市公司與傳統(tǒng)的國企管理模式的摩擦系數(shù)最大?！?/p>

在葛培健看來,這種摩擦和認識上的三大誤區(qū)以及大環(huán)境有關(guān)。大環(huán)境方面:確立企業(yè)黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的政治核心地位與上市公司的決策體制如何銜接?國企的黨管干部原則如何與支持維護法人治理結(jié)構(gòu)依法行使用人權(quán)相結(jié)合?上市公司的信息披露、市場監(jiān)管與傳統(tǒng)的國資監(jiān)管模式如何配套?認識上的三大誤區(qū)是:其一,國有控股股東與上市公司是行政命令式的上下級關(guān)系;其二,國有控股股東有權(quán)對上市公司進行全方位的管理,以管理代替治理,即以公司管公司,而不是股權(quán)管理;其三,國有控股股東委派的董事應該維護派出股東的利益,而不是維護所有股東的利益,特別是小股東的利益。

葛培健認為,目前我國國有控股上市公司的董事會還處于被動合規(guī)的“形似”建設階段,通過強制治理轉(zhuǎn)為自主治理進入“神似”階段的路程還很長。他坦言,經(jīng)常面對證券監(jiān)管部門與國資監(jiān)管部門相互沖突的工作要求。比如,國資監(jiān)管部門為了加強對上市公司的監(jiān)管,或委派機關(guān)干部擔任上市公司的專職監(jiān)事,或指定年報審計會計師事務所,或要求上報月度財務報表等。許多上市公司都照辦了,然而葛培健的態(tài)度是:雖然上市公司“五獨立”的承受成本很高,但一定要守住底線?！皣锌毓缮鲜泄疚ㄒ华毩⒌牟块T是董辦,其他部門都不獨立,都是國有控股企業(yè)的一個部門,這種做法很可怕?！?葛培健直言不諱。

“所以,現(xiàn)在要大力規(guī)范國有控股股東及實際控制人的行為,促進控股股東與上市公司戰(zhàn)略協(xié)同、管理銜接,這些問題是不能回避的,也沒法回避?！彼Z氣淡定地說:“作為董事長,我會盡力去降低類似這些兩難問題的摩擦系數(shù),增加一點平滑系數(shù)?！?/p>

葛培健對《董事會》表示,國有控股股東與上市公司的關(guān)系應該是良性的戰(zhàn)略互動關(guān)系,這主要表現(xiàn)在兩個方面:一是國有控股股東對上市公司產(chǎn)業(yè)協(xié)同應具有輸血功能,比如輸入項目;二是上市公司在資本市場上要強化造血功能。

以堅韌、學習承載企業(yè)之重

“問渠哪得清如許,唯有源頭活水來?！爆F(xiàn)年52歲的葛培健曾任上海團市委的青工部長,聯(lián)系企業(yè)的青年工作。當時就有很多經(jīng)營企業(yè)的想法,但始終沒有平臺。1993年參與浦東開發(fā)建設后,他曾先后擔任浦東新區(qū)財稅局國有資產(chǎn)管理處處長、新區(qū)國資辦的第一任產(chǎn)權(quán)管理處處長,之后執(zhí)掌浦東建設,做企業(yè)的夢想從而變成了現(xiàn)實。不過他一再強調(diào),自己的這種轉(zhuǎn)身是承重的而非華麗的,是在堅韌、學習中艱難地前行。

浦東建設采購招標中心的建立就集中體現(xiàn)了這種堅韌。公司原來的采購由各個部門自行負責,結(jié)果出現(xiàn)無序采購、資源浪費現(xiàn)象,這引起了葛培健的高度關(guān)注。在他的力推下,公司設立了采購招標中心,一改過去分散采購的狀況,代之以統(tǒng)一協(xié)調(diào)。集中采購的做法,強化了成本意識、責任意識和企廉意識,節(jié)約了資源,降低了成本。目前,公司又著手建設電子采購招標平臺?！斑@是一條看不見的戰(zhàn)線,里面要打破多少關(guān)系戶啊,如果沒有堅韌和強勢地推進,很難產(chǎn)生現(xiàn)在這樣的效果?！彼f。

國有上市公司與民營上市公司的差別主要在比較優(yōu)勢,集中體現(xiàn)在分配機制上,即生產(chǎn)關(guān)系沒有民企調(diào)整得好,國企鐵飯碗、鐵工資、鐵交易還沒有被真正打破。為了縮小這一差別,葛培健最近力推項目經(jīng)理管理目標考核責任制,然而利益關(guān)系的打破重擔更讓自己面臨著巨大壓力,他唯有以堅韌應對承受。

項目經(jīng)理管理目標考核責任制,就是在公司內(nèi)部引入競爭機制、進行招標,項目經(jīng)理及團隊的管理結(jié)余可以得到分成,從而真正讓工人階級當家作主,得到實實在在的東西。在葛培健的眼中,這一責任制實施的意義不亞于公司股份制改造、上市?！懊衿蟮捻椖拷?jīng)理為什么24小時在工地、睡在工地,他知道每一分錢是什么樣的分成。國企呢,都是公司的?！彼f。誠然,操作過程中必須增加透明度,盡量市場化,不能公有制保底、民營化發(fā)財。例如,公司規(guī)定,競標項目經(jīng)理要具有一級建造師資格,此間一個沒有一級建造師資格、以前長期做項目經(jīng)理的員工來找葛培健通融,但碰了釘子。葛培健的態(tài)度很明確:游戲規(guī)則面前人人平等。

俗話說,“海到盡頭天作岸,山登絕頂我為峰?！倍麻L的眼界、思路在相當程度上影響著董事會和企業(yè)的發(fā)展。葛培健認為,董事長的資本來自學習,所以只能減少個人偏好、不斷充電學習。他習慣每年給中層干部推薦一本書,今年的書目是《有效溝通》。

“我有時候講俏皮話,說管理上市公司是我的業(yè)余愛好。盡管與我薪酬并沒有掛鉤,但是,既然在這個崗位,就要全身心地投入。”葛培健對《董事會》感慨道:“公司實現(xiàn)了跨越式發(fā)展,但還沒有進入到可持續(xù)發(fā)展,如果進入到可持續(xù)發(fā)展,我可能就會更加超脫?，F(xiàn)在要做的事情太多了,我們現(xiàn)在的業(yè)務是市場化的,但整個體制機制還沒有市場化,每一步都很沉重。但正如我主編的《承重的翅膀——從養(yǎng)路工到道路專家》這本書里所指出的,承重的翅膀,承重反映國企改制的裂變、承擔搏擊市場的艱難,翅膀又意味著飛翔。”