激勵員工，你身邊的實用技巧

何　奕

“激勵”二字有“激發(fā)”和“鼓勵”二層含義。“激發(fā)”是指充分地調(diào)動員工的潛能，做一些原來他不曾做過的或不敢做的事；“鼓勵”是指認可他已經(jīng)完成的工作或取得的成績。

只有“激發(fā)”而沒有“鼓勵”會如何呢?員工對待工作興奮，希望承擔(dān)更多的工作，有更多的想法，但如果沒有“鼓勵”，他們身上的熱情很快就會退卻。也愿意投入時間，我們往往可以在新畢業(yè)的大學(xué)生、新員工、擔(dān)當(dāng)新工作的員工或新提拔的經(jīng)理身上看到這些情況。

只有“鼓勵”而沒有“激發(fā)”會如何呢?員工覺得主管對自己很好，在工作中經(jīng)常得到認可，很愿意為這樣的主管工作，盡管工作可能單調(diào)或沒有挑戰(zhàn)性，但他們還會日復(fù)一日地從事著原來的工作。他們也許忠誠，但身上缺少創(chuàng)新、嘗試新的想法的動力和學(xué)習(xí)新知識的愿望。

因此，當(dāng)我們談到激勵員工的時候，只有從這兩個角度出發(fā)，才能收到真正的激勵效果。

“提高員工曝光度”是簡單易行的好方法

讓下屬在公共場合露面，比如主持會議、發(fā)表報告、擔(dān)當(dāng)一些公共職務(wù)(如員工俱樂部主席)、代表自己參加上一級會議、接待上一級的領(lǐng)導(dǎo)、代表部門參加公司級別的項目等等。在公共場合露面，完全不同于部門內(nèi)部的交流或僅僅與你個人的交流，需要員工對于所討論內(nèi)容的掌握上升到一個新高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所討論的內(nèi)容對其他系統(tǒng)的影響”，“長期的策略”等等。同時，也對員工的個人能力有了極大挑戰(zhàn)，包括“演講能力”、“解決問題的能力”、“沖突解決能力”和“溝通能力”等等。

員工當(dāng)然清楚這種暴光對于自己長期發(fā)展的好處，也非常明白如果搞砸的后果，這時外在的壓力與內(nèi)在的動力就形成一種合力，促使員工不斷地挑戰(zhàn)自己能力的極限，也極盡所能使工作達到圓滿。

至于鼓勵，往往只需要你或其他管理者的一句認可，就可以讓你的員工興奮不已，比你的任何表揚都管用。當(dāng)然，大家可能會問，“這位員工行嗎?搞砸了怎么辦?”這不是激勵的問題，這是你授權(quán)的問題，能否選擇合適的人授與適合的工作是對管理者的另一項能力要求。

同時，不同的員工對于讓他們興奮的曝光場合是不一樣的。一些剛加入公司的員工，對于部門內(nèi)部的曝光就可以“激勵”他們很長時間，對于一些資深員工，可能需要一些規(guī)格更高的展示機會。

最后，你自己可能會問，“我的下屬都成為明星了，我干什么?還有我的位置嗎，”這可以舉電影界的例子，你想當(dāng)演員、導(dǎo)演、還是制片人?演員的曝光度肯定比導(dǎo)演高，你想永遠讓鏡頭對著你，那你就別做導(dǎo)演的夢想。其實，當(dāng)你計劃著讓你的下屬一個又一個地走上舞臺，你已經(jīng)向?qū)а莸慕巧D(zhuǎn)變，你會在另一個更高層面上發(fā)揮作用。

用“長跑而不是短跑”來檢驗員工的能力

有一次，一位下屬與我討論如何有效激勵她的下屬。她的下屬認為自己已經(jīng)準備好了，可以承擔(dān)更多的職責(zé)，當(dāng)然隱含的意思是希望公司給她一個提升機會。但問題的關(guān)鍵不僅是我的下屬也包括其他人都認為其差距還很大，所以她所期望的提升遲遲不能到來，大家可以想象她的工作狀態(tài)如何了。

“知恥而后勇”語出圣賢孟子，指的是一種在遭受磨難與打擊后，毫不氣餒、決不后退、奮發(fā)進取、迎難而上的精神狀態(tài)。恥辱具有兩重性，它既是一個挑戰(zhàn)，又是一個機遇；既是一種障礙，又是一種鍛煉。人似乎在知恥后，才可能有臥薪嘗膽的決心和勇氣，否則就不能正確認識自己的不足，固步自封，只能是愈發(fā)失敗。

所以，針對這類狀況，問題的關(guān)鍵不慰口何激勵她，而是如何讓她認識到自己的不足。其實她的經(jīng)理也試圖這么做了，每一次完成工作后，經(jīng)理都會與下屬分享與總結(jié)，指出不足，但結(jié)果使二人的關(guān)系出了問題，員工認為經(jīng)理總是在找自己的岔。

我們應(yīng)該怎么辦?“改變賽制”是我通常用的方法。我是教練，我想要在一群運動員中挑出合格者進入我的運動隊，為此組織了一次五十米賽跑，賽制很嚴格也很科學(xué)，我根據(jù)結(jié)果確定了最后入選名單。但很多運動員向我申訴說，沒跑好是由于各種可以理解的原因，包括前一天沒有休息好、剛受過傷、或好長時間沒有訓(xùn)練了等，且成績很接近，也只差零點零幾秒。質(zhì)問我，“零點零幾秒就能判斷一個人了嗎?”的確，零點零幾秒可以說明一些問題，也不能說明所有的問題，問題的關(guān)鍵是“五十米賽制”不能拉開差距，或者不能讓“差距明顯化”。把賽制改成五千米，我們很快能發(fā)現(xiàn)，有些人落后了半圈甚至一圈，用不著你告訴他，“你落選了!”比賽結(jié)束后，他自動就離開了。

回到實際工作中，這意味著：一要提高對工作的要求。比如不僅僅解決這個問題，更進一步要求從系統(tǒng)上、流程上、組織上確保這類問題不再發(fā)生；二要提高團隊對工作的關(guān)注度，建立可量化的計分卡，并讓其公開并能夠定期回顧：三要把這項工作與其它工作放在一個平臺上進行比較。舉個例子，顧客的滿意度、工作的時間進度、預(yù)算的管理、人員的發(fā)展等，強化其它工作成功的地方；四要在一個項目或工作上，讓員工承擔(dān)更多的職責(zé)，同時主管提供較少的支持，讓他們獨立地進行工作，當(dāng)然主管要能有效地管理可能出現(xiàn)的最壞后果。通過“改變賽制”，可以讓看不到自身問題的員工正視現(xiàn)實，接受挫折，從而作為教練的你就能適時地采用正確的激勵之法去幫助和引導(dǎo)員工。

“提升工作的層次”讓普通員工變得更優(yōu)秀

不管你用什么方法激勵你的員工，但當(dāng)員工回到自己的辦公桌前，開始自己一天的工作時，工作總是枯燥、單調(diào)、無聊，不管怎樣想，他們都無法把現(xiàn)實的工作與你描繪的美好前景聯(lián)系起來。在我的部門里，許多年輕的人力資源專員，從事著很多部門基礎(chǔ)性工作，比如人事報表、人員信息錄入、安排人員面試等等。其實想想我們自己，每天的工作又有多少是策略性、長遠性的?

因此，“提升工作層次”就成為我們要考慮的一個重要方法。工作層次可以向兩個方向提升，第一是“流程優(yōu)異”，第二是“職能優(yōu)異”。

流程優(yōu)異方面。我們每個人從事的任何一項工作，哪怕是向計算機系統(tǒng)錄入信息，都應(yīng)該遵循一定的流程，并有相應(yīng)的工具確保你的正確率、速度、質(zhì)量等等。比如上述的計算機錄入工作，我們可以分解成具體的小流程或操作指南，包括錄入信息的輸入從什么地方來?必須經(jīng)過什么樣的審批流程才能錄入?獲得輸入的頻次是什么?在得到錄入內(nèi)容后，檢查程序是什么?向計算機系統(tǒng)錄用信息的指南是什么?包括開機、打開系統(tǒng)、選擇菜單、錄用、確認等等；如何確保錄入沒有錯誤?我們的檢查程序是什么?

工作是否達到流程優(yōu)異，可以用一個非常簡單的方法檢測，就是如果要把工作轉(zhuǎn)交給另一個人，可以快速移交嗎?當(dāng)移交后，工作的質(zhì)量是否

有很大的變化?流程優(yōu)異，就是追求工作的標準化、統(tǒng)一化和簡單化。

職能優(yōu)異方面。我們從事的任何一樣工作，都可以定義成某一種職能，包括向計算機系統(tǒng)錄入信息，職能優(yōu)異就是定義了什么是這項職能的優(yōu)異。比如上述的計算機錄入工作，我們把“計算機錄入”定義成一種職能，那么“計算機錄入職能優(yōu)異”應(yīng)該包括但不限于“輸入信息管理”，有程序保證所獲得的輸入信息是準確的，這個程序應(yīng)至少包括信息種類、來源、批準流程等等；“錄入管理”，以有效的工具確保錄入信息的準確性，有監(jiān)控系統(tǒng)確保出錯時能及時發(fā)現(xiàn)；“錄入程序的評估”，有統(tǒng)一的方法對信息錄入流程進行衡量，包括“質(zhì)量”、“數(shù)量”、“速度”等，衡量的結(jié)果通過一定的程序定期公布及溝通，這些衡量會引導(dǎo)持續(xù)地改進；“錄入人員的管理”，需要明確錄入人員的崗位要求，有培訓(xùn)系統(tǒng)支持錄入員工達到公司的要求等等。

用簡單的話說，在公司里從事和你同樣工作的人，通過你的職能優(yōu)異，非常了解什么是“優(yōu)異”，也清楚自己的差距，這種職能優(yōu)異，甚至可以跨越公司的界限，成為一種行業(yè)的標準。當(dāng)然，我們會發(fā)現(xiàn)，如果要實現(xiàn)這些優(yōu)異并不是一件容易的事情，你的員工為什么要花時間投入來做到優(yōu)異呢?管理者的職業(yè)發(fā)展總是從“管事”開始，到“管流程”，進而“管標準”，最后實現(xiàn)“管文化”。你不必等到當(dāng)總經(jīng)理的時候再來學(xué)習(xí)這些技能，你現(xiàn)在就可以開始鍛煉這些技能，從平凡中找出不平凡的地方。

懂得“如何讓馬喝水”才能明白員工的內(nèi)在需求

上述方法似乎都是從經(jīng)理的角度出發(fā)，沒有從員工的角度出發(fā)，有一廂情愿的感覺。的確，“激勵員工”而不了解員工，肯定是緣木求魚。那么，員工的動力來自何方?

有這樣一個討論問題：請判斷如下的論述是否正確，“食物激勵老鼠尋覓食物”，這個看似簡單的問題引起了很大的爭論。人們的第一個直覺，認為這個論述肯定是對的，但深入思考后，我們會發(fā)現(xiàn)，并不是食物使老鼠千方百計去覓食，而是饑餓，饑餓是最基本的生理需要之一，正是饑餓驅(qū)使老鼠去尋求解決方案，最后發(fā)現(xiàn)只有食物才能解決老鼠的饑餓問題。

同樣，“員工的動力來自何方?”員工的動力來自于經(jīng)理嗎?答案會讓很多人吃驚，員工的動力來自于他自己，而不是經(jīng)理，盡管所有的經(jīng)理都想讓員工很有動力地工作。這些動力包括，更好的收入、讓家庭的生活更美好，更體面的工作、讓他在朋友或親友前更有面子，更輕松的工作、擁有好的工作環(huán)境等等。那么，如果員工的動力來自于他自己，我們經(jīng)理人的角色是什么呢?

先看兩句有關(guān)“激勵”問題的精彩對話。一個銷售員面對又一個月銷售為零的記錄，無可奈何地對經(jīng)理說，“我可以把馬拉到河邊，我也可以把馬頭按到水里，但我無法讓它喝水?！薄笆裁?”經(jīng)理大吃一驚，看著銷售員，“你的工作不是把馬拉到河邊，也不是把馬頭按到水里，你的工作是讓馬感到口渴!!!”

經(jīng)理在這里的角色就是真正了解員工的內(nèi)在需求，并不斷強化它的需求，并把“努力工作”與“內(nèi)在需求”聯(lián)系起來，讓員工了解，“努力工作”是解決“內(nèi)在需求”的一種主要方法。這里的潛臺詞是，第一步是讓員工口渴，第二步是告訴員工“努力工作”可以解決口喝的問題。

員工的“內(nèi)在需求”是非常主觀的、模糊的、易變的，因此，你要鎖定員工的“內(nèi)在需求”，并把這些“內(nèi)在需求”轉(zhuǎn)化為可觀察和可衡量。例如，“更好的收入讓家庭的生活更美好!”我們需要把這個“內(nèi)在需求”翻譯成更理性的語言，當(dāng)然如何翻譯，就是各個經(jīng)理的手段了，可以有不同的版本。比如，承擔(dān)更多的工作，就可以學(xué)到更多的東西，就有更多的升遷可能；更高級別的職位，就意味著更高的收入，如果服務(wù)年限越長，公司給予的福利待遇就越多；如果銷售業(yè)績上去了，銷售提成就越高；工作能力提高了，就能找到薪水更高的工作；公司如果上市了，每個人都能成為百萬富翁等等。

可以看見，同一種“內(nèi)在需求”，我們可以把它強化成不同的表象，當(dāng)然也會引導(dǎo)員工向不同的方向上努力。作為經(jīng)理，你應(yīng)該選擇什么呢?這就要問，“你了解你的員工嗎?”

所以，“了解你的員工”就成為激勵員工的第一步，你可以通過不同的方法來了解你的員工，了解他到底想要什么?什么對于他而言是重要的?為什么是重要的等等。一旦你了解了，你就需要提供解決方案來滿足這些內(nèi)在需求。在這個過程中，你可以觀察到你的員工充滿著“動力”，而你所做的就是最有效的“激勵”。