“直銷(xiāo)大佬”的轉(zhuǎn)型陣痛

甄靜慧

2009年9月，恰逢中國(guó)直銷(xiāo)立法4周年，直銷(xiāo)業(yè)在中國(guó)的發(fā)展亦將邁入第20個(gè)年頭。誠(chéng)然，這是風(fēng)雨飄搖的20年：無(wú)論1990年代影響深遠(yuǎn)的傳銷(xiāo)風(fēng)暴以及其后的多次大規(guī)模行業(yè)整頓，還是2005年～2006年的直銷(xiāo)立法與牌照發(fā)放，無(wú)一不關(guān)系著眾多企業(yè)的生死存亡。

而2006年至今，注定是直銷(xiāo)企業(yè)最受考驗(yàn)的3年。隨著直銷(xiāo)正式立法和牌照發(fā)放，政府監(jiān)管力度逐漸加強(qiáng)，意味著非法傳銷(xiāo)公司及拿不到牌照的直銷(xiāo)企業(yè)生存發(fā)展空間將越來(lái)越狹窄，業(yè)內(nèi)資源整合速度勢(shì)必加快?！安皇钦暇褪潜徽??！睒I(yè)內(nèi)人士如此形容牌照定江山后的市場(chǎng)變化趨勢(shì)。

然而，對(duì)于向來(lái)以中國(guó)直銷(xiāo)行業(yè)領(lǐng)軍者自居的直銷(xiāo)巨頭安利來(lái)說(shuō)，2006年12月拿到直銷(xiāo)牌照，正式身處在陽(yáng)光下，只是通過(guò)了這場(chǎng)考驗(yàn)的第一關(guān)。隨之而來(lái)，尚要承受的是因應(yīng)政府要求取消團(tuán)隊(duì)計(jì)酬模式后，大量經(jīng)銷(xiāo)商、基層直銷(xiāo)人員因利益損失而快速流失的陣痛。

而與此同時(shí)，“直銷(xiāo)黑戶”也在利用巨頭們轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)大肆擴(kuò)張，吸納頻繁流動(dòng)的直銷(xiāo)人員，使發(fā)牌后的直銷(xiāo)市場(chǎng)仍處在黎明前的相對(duì)混亂狀態(tài)之中。

顯然，業(yè)界更長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)注焦點(diǎn)是，在直銷(xiāo)市場(chǎng)真正步入正軌之前，安利這一龐然大物能否順利度過(guò)轉(zhuǎn)型陣痛；又能否在陣痛期繼續(xù)保持行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)航地位，使市場(chǎng)不至于在所謂的“同一起跑線”上被重新洗牌。

日前，安利(中國(guó))憑借其為營(yíng)銷(xiāo)人員創(chuàng)辦的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，獲評(píng)《哈佛商業(yè)評(píng)論》第三屆“管理行動(dòng)獎(jiǎng)”優(yōu)秀獎(jiǎng)。頒獎(jiǎng)禮后，記者就其直銷(xiāo)轉(zhuǎn)型陣痛及管理問(wèn)題對(duì)話安利大中華區(qū)副總裁、太中華及東南亞地區(qū)培訓(xùn)中心院長(zhǎng)劉明雄。

《南風(fēng)窗》：直銷(xiāo)立法后，安利的整改方案一直備受關(guān)注，從2006年12月安利獲牌至今已有近3年，整改的整體成效已完全凸顯?

劉明雄：安利依照政府的法規(guī)整改后，現(xiàn)在一共有3個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道，一是直銷(xiāo)，二是經(jīng)銷(xiāo)，還有就是店銷(xiāo)。這3年我們g在認(rèn)真地做這3個(gè)渠道的建設(shè)，現(xiàn)在安利在全國(guó)已經(jīng)有200多家店，未來(lái)還會(huì)開(kāi)新店。銷(xiāo)售比例大概是直銷(xiāo)占60％，經(jīng)銷(xiāo)占30％。除此之外，我們也按照政府要求對(duì)計(jì)酬方式作了相應(yīng)調(diào)整，在9％-27％的范圍內(nèi)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行計(jì)酬。

我承認(rèn)剛開(kāi)始安利是因?yàn)檎咝枰疟黄冗M(jìn)行這些改變，對(duì)新的營(yíng)銷(xiāo)模式也不太適應(yīng)。就以開(kāi)店為例，直銷(xiāo)本來(lái)就是走無(wú)店鋪銷(xiāo)售路線的，開(kāi)店既要增加人員傭金，又要承擔(dān)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，可謂無(wú)奈之舉。

但后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)人有一個(gè)根深蒂固的思維：跑得了和尚跑不了廟。因?yàn)楝F(xiàn)在到處都能看到安利的店，不僅店銷(xiāo)在各個(gè)城市開(kāi)始發(fā)展起來(lái)，對(duì)直銷(xiāo)也有所促進(jìn)。經(jīng)過(guò)這幾年的發(fā)展，現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)人員和各種系統(tǒng)都上了軌道，甚至連安利臺(tái)灣、馬來(lái)西亞、泰國(guó)甚至歐洲等地的分公司也開(kāi)始模仿中國(guó)市場(chǎng)，嘗試開(kāi)店。在這點(diǎn)上，可以說(shuō)是因禍得福吧。

直銷(xiāo)員靠管理和激勵(lì)

《南風(fēng)窗》：據(jù)說(shuō)計(jì)酬模式的改革曾使安利直銷(xiāo)員大量流失，而直到現(xiàn)在，依然有人質(zhì)疑安利內(nèi)部是否仍變相保有團(tuán)隊(duì)計(jì)酬模式。那么這兩年安利直銷(xiāo)員的流動(dòng)率有何變化?

劉明雄：安利現(xiàn)在絕對(duì)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)計(jì)酬。我舉個(gè)例子吧，大家一起玩捉迷藏，一個(gè)小個(gè)子可以輕易地躲在沙發(fā)后而不被發(fā)現(xiàn)，但一個(gè)巨無(wú)霸在這里卻無(wú)處可藏。安利擁有6000多員工，200多家店鋪，數(shù)十萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人員，無(wú)論在政府還是公眾眼里都足夠大了。如果我們有團(tuán)隊(duì)計(jì)酬，是不可能瞞得住的。

計(jì)酬方式的改變，確實(shí)對(duì)安利營(yíng)銷(xiāo)人員的收入有很大影響，我們經(jīng)歷了一段陣痛期，很多營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)安利事業(yè)，甚至對(duì)這個(gè)公司失去了信心，直銷(xiāo)員大量流失。在那個(gè)節(jié)骨眼上出現(xiàn)這樣的情況，也是很正常的。

對(duì)此我們可以做的只是加強(qiáng)品牌建設(shè)，這幾年安利都投入很多經(jīng)費(fèi)做廣告和品牌，顯然現(xiàn)在知道紐崔萊的人比3年前多了很多。這個(gè)世界就是這樣的，產(chǎn)品不好賣(mài)時(shí)，肯定需要多一點(diǎn)的酬勞來(lái)激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)人員，當(dāng)產(chǎn)品更好賣(mài)了，他們也就漸漸接受了計(jì)酬方式的改變。更何況，這也不是公司想要改的，游戲規(guī)則是這樣，你想要在這個(gè)市場(chǎng)生存就只能遵守，別無(wú)他法。慶幸的是，這兩年情況已有改變，加入安利的直銷(xiāo)員人數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于退出的人。

《南風(fēng)窗》雖然安利已經(jīng)獲得了直銷(xiāo)牌照，但我們看到當(dāng)年傳銷(xiāo)泛濫的陰影猶在。首先很多人現(xiàn)在仍分不清獲牌的直銷(xiāo)企業(yè)與傳銷(xiāo)的本質(zhì)區(qū)別，其次安利直銷(xiāo)員的素質(zhì)和營(yíng)銷(xiāo)手法依然廣受詬病。你是否認(rèn)為這是安利獲牌后依然很難完全擺脫公眾某些負(fù)面印象的重要原因?

劉明雄：是的，就在剛才坐的飯桌上，旁邊一家獲獎(jiǎng)企業(yè)的負(fù)責(zé)人就問(wèn)我，你們到底是直銷(xiāo)還是傳銷(xiāo)。我向他解釋?zhuān)变N(xiāo)和傳銷(xiāo)主要看兩個(gè)區(qū)別：第一是產(chǎn)品，直銷(xiāo)企業(yè)是真正研發(fā)銷(xiāo)售產(chǎn)品的，而傳銷(xiāo)企業(yè)根本不打算把產(chǎn)品賣(mài)給消費(fèi)者，他們的產(chǎn)品只是拉人頭的幌子，價(jià)格往往是市價(jià)的10倍、20倍；二是入門(mén)門(mén)檻，傳銷(xiāo)入門(mén)時(shí)往往要繳納高額費(fèi)用，或者購(gòu)買(mǎi)高額產(chǎn)品，它真正的目的就是賺這筆“人頭費(fèi)”。

很多人感覺(jué)安利的直銷(xiāo)模式跟傳銷(xiāo)還是很像，不是因?yàn)槲覀兏鷤麂N(xiāo)像，而是傳銷(xiāo)一直在刻意向直銷(xiāo)靠攏。直銷(xiāo)有產(chǎn)品，它也搞些產(chǎn)品作幌子；直銷(xiāo)有培訓(xùn)、旅游，他也搞培訓(xùn)、旅游，所以不懂得本質(zhì)區(qū)別的外人看來(lái)覺(jué)得很相近。

安利直銷(xiāo)員在銷(xiāo)售中存在很多問(wèn)題我一直都是知道的。

我相信其他企業(yè)雇用員工時(shí)都會(huì)設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如文化水平、工作經(jīng)驗(yàn)等，這樣挑選出來(lái)的員工素質(zhì)會(huì)很整齊。但直銷(xiāo)業(yè)不一樣，從業(yè)人員的進(jìn)入門(mén)檻很低，除了年齡外沒(méi)有其他限制，我們沒(méi)法保證進(jìn)來(lái)的全是好人。

死纏爛打、夸大產(chǎn)品功效、夸大安利事業(yè)的前景、貶低其他品牌產(chǎn)品等，都是公司明令禁止的違規(guī)銷(xiāo)售行為，但很多人偏要這么做，這些人里有求功心切卻不知道怎么做的，也有存心使壞的。所以安利每年都投入很多錢(qián)在直銷(xiāo)人員的培訓(xùn)上，但是培訓(xùn)只能幫助那些不懂的人，對(duì)存心使壞的卻沒(méi)有辦法。就像考駕照都要考交通規(guī)則，但每天依然有很多人明知故犯?！赌巷L(fēng)窗》：那是否有一個(gè)管理監(jiān)督機(jī)制去彌補(bǔ)培訓(xùn)教育的不足?

劉明雄：我們有一個(gè)百人的營(yíng)業(yè)守則團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)打擊違規(guī)操作的營(yíng)銷(xiāo)人員，每年都會(huì)開(kāi)除很多違規(guī)(比如違規(guī)會(huì)議、折價(jià)銷(xiāo)售、夸大產(chǎn)品功效等)人員。

然而問(wèn)題是，違規(guī)會(huì)議等問(wèn)題比較好發(fā)現(xiàn)，但夸大產(chǎn)品功效、死纏爛打等情況，除非消費(fèi)者向我們舉報(bào)，否則我們很難知道。而中國(guó)的消費(fèi)者遇到這種情況，往往是采取息事寧人的態(tài)度，不理他就算了。等到公司終于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，這個(gè)違規(guī)直銷(xiāo)員可能已經(jīng)傷害了很多消費(fèi)者的感情。

每一個(gè)公司都有自己最頭疼的問(wèn)題。安利公司現(xiàn)在的處境是這樣的：一個(gè)人今天加入安利，明天他就代表安利了，這意味著我們的名聲一直都放在一個(gè)很危險(xiǎn)的位置上，一直要背負(fù)著這樣的“原罪”。但這個(gè)問(wèn)題的解決要取決于整體國(guó)民素質(zhì)的提高，只能慢慢來(lái)。

現(xiàn)代技術(shù)完備內(nèi)控

《南風(fēng)窗》：過(guò)往資料顯示。安利在中國(guó)的儲(chǔ)運(yùn)成本僅占全部經(jīng)營(yíng)成本的4.6％，完善的內(nèi)控應(yīng)該是安利中國(guó)以往保持高額利潤(rùn)的原因之一。而直銷(xiāo)轉(zhuǎn)型后200多家店鋪在全國(guó)各地開(kāi)花，儲(chǔ)運(yùn)管理是否成為安利將要面臨的新問(wèn)題?

劉明雄：在內(nèi)控方面，我們一直都有一套完善的物流管理系統(tǒng)，全面電腦化，隨時(shí)可以實(shí)現(xiàn)real-time——即每完成一筆交易。存貨賬馬上扣掉。所以每天結(jié)束營(yíng)業(yè)時(shí)，每個(gè)店鋪的營(yíng)業(yè)額是多少，一共賣(mài)掉了幾瓶蛋白粉，原來(lái)倉(cāng)庫(kù)的存貨有多少扣掉了今天的營(yíng)業(yè)額后庫(kù)存剩下多少，都一清二楚。即使出現(xiàn)人為造假，第二天也能夠馬上發(fā)現(xiàn)。

你剛才提到全國(guó)開(kāi)店后的儲(chǔ)運(yùn)問(wèn)題，安利在廣州有一個(gè)工廠，同時(shí)配有全國(guó)物流中心以及一套現(xiàn)代化的物流管理系統(tǒng)。我們?cè)谌珖?guó)有20多個(gè)外倉(cāng)。由外倉(cāng)供貨給店鋪。由于店鋪的租金比較貴，所以它應(yīng)該保有最少存貨，存貨較少也比較不容易出現(xiàn)丟失現(xiàn)象，同時(shí)有利于“先進(jìn)先出”的管理。

如何做到店鋪保有最少存貨，同時(shí)又不出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象?這就必須對(duì)每一個(gè)店鋪當(dāng)天營(yíng)業(yè)所需的存貨作很精細(xì)的估計(jì)；總部也必須對(duì)各個(gè)分倉(cāng)服務(wù)的幾個(gè)省市總營(yíng)業(yè)額及產(chǎn)品需求有正確的預(yù)估，包括考慮季節(jié)性因素對(duì)銷(xiāo)售的影響及促銷(xiāo)等特殊情況。這些預(yù)估并不是人去做的，而是用復(fù)雜的電腦軟件，以不同的公式計(jì)算及考量完成。

做好“存貨一控制”對(duì)成本和利潤(rùn)的影響的確很大，你可以看到它其實(shí)不是硬件投入問(wèn)題，而是軟件和管理理念的問(wèn)題。我知道大多數(shù)的中國(guó)公司總是存在著內(nèi)控、損耗等問(wèn)題，其實(shí)就是管理理念沒(méi)有跟上。

比如“先進(jìn)先出”，操作起來(lái)確實(shí)很麻煩，要在整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)和櫥位的規(guī)劃都有一套精細(xì)的做法。但是如果不嚴(yán)格執(zhí)行，6個(gè)月后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多產(chǎn)品在你的倉(cāng)庫(kù)里過(guò)期了，那就是企業(yè)的損失。我經(jīng)常跟員工講，我們管理的是一瓶一瓶的東西，不是會(huì)揮發(fā)的汽油，所以一瓶的損耗都不允許出現(xiàn)。

所以，直銷(xiāo)轉(zhuǎn)型后，安利的儲(chǔ)運(yùn)成本依然控制得很好，這兩年的利潤(rùn)也一直保持增長(zhǎng)。

《南風(fēng)窗》：你一再表示安利現(xiàn)在已經(jīng)走過(guò)了陣痛期，那么在此前的陣痛期階段，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比如雅芳的市場(chǎng)份額差距有沒(méi)有因此而發(fā)生改變?

劉明雄：直銷(xiāo)法公布前，安利一直是直銷(xiāo)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。轉(zhuǎn)型后我們走了一條比較艱辛、昂貴，但是回報(bào)比較高的路?，F(xiàn)在安利的門(mén)店有200多家，雅芳卻有數(shù)千乃至上萬(wàn)家。為什么差距那么大?因?yàn)橘|(zhì)量不一樣，我們用的是自己的員工，裝修、擺設(shè)，隊(duì)伍都和品牌保持一致性?，F(xiàn)在我們的市場(chǎng)份額是雅芳的好幾十倍，比起直銷(xiāo)立法前只有拉大，沒(méi)有縮小。