國際財務(wù)外包：特征及風(fēng)險防范

王　力　方　蕾

國際財務(wù)外包發(fā)展的特征

(一)國際財務(wù)外包市場發(fā)展迅速，市場開始分化

國際財務(wù)外包(FAO)市場經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的開拓期之后，自2000年開始步入快速增長期。據(jù)調(diào)查，2000～2005年CAGA平均年增長率為24％，之后仍舊保持較快幅度增長。特別是2008年，雖受國際金融危機(jī)影響，但FAO市場仍舊保持接近20％的增長速度，這表明整個市場在全球經(jīng)濟(jì)不確定條件下基礎(chǔ)仍然持續(xù)穩(wěn)固。從而，F(xiàn)AO總合同價值(TCV)由1995年8900萬美元增長到2008年的200億美元左右。FAO成為全球(BPO)市場的一大亮點。

與此同時，國際財務(wù)外包市場逐漸開始分化，由表1可以看出：處于第一等級的外包接包方主要集中于美國、法國等國際財務(wù)外包公司，其占據(jù)了整個外包市場約71％的市場份額，第二等級、第三等級的外包供應(yīng)商發(fā)展速度很快，尤其表現(xiàn)為印度財務(wù)外包供應(yīng)商。比如Infosy BPO、TCS、EXL service、HCL及Intelenet公司等。國際財務(wù)外包市場占據(jù)主導(dǎo)地位的供應(yīng)者主要集中于歐美等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，以及亞洲的印度。按照Phil Fersht的研究：印度財務(wù)外包業(yè)已占據(jù)總體財務(wù)外包合同簽約個數(shù)的30％，使得傳統(tǒng)外包巨頭開始擔(dān)心印度財務(wù)外包供應(yīng)商的崛起。比如2007年印度lnfosys公司與菲利普公司簽訂的250萬美元財務(wù)外包合同，表明外包市場開始向新興經(jīng)濟(jì)體分流。

(二)企業(yè)財務(wù)外包動機(jī)多元化

早期成本節(jié)約是企業(yè)開展財務(wù)外包的基本動因，但成本節(jié)約這種快速瘦身法通常會掩蓋企業(yè)采取外包的真實利益。理論上，國際財務(wù)外包可以給企業(yè)帶來短期效益，但外包動機(jī)絕不局限于此，通過財務(wù)外包可以使企業(yè)集中其核心業(yè)務(wù)，強(qiáng)化公司治理能力，改進(jìn)效率，提升持續(xù)競爭力。目前，企業(yè)外包動機(jī)業(yè)已多元化。表現(xiàn)為：

1緩解商業(yè)競爭的壓力與降低成本

現(xiàn)行國際市場競爭壓力是促使企業(yè)開展財務(wù)外包的初始動因。企業(yè)作為國際市場競爭主體，不可能在經(jīng)營活動的方方面面都有優(yōu)勢，貫徹比較優(yōu)勢原理，將企業(yè)資源集中于其最核心領(lǐng)域，將非核心業(yè)務(wù)外包出去，這是現(xiàn)實市場競爭壓力的主要體現(xiàn)。同時，以降低成本、提升效率為動因的財務(wù)外包是目前主導(dǎo)動因。根據(jù)Accenture對日本與全球企業(yè)財務(wù)外包動因結(jié)構(gòu)的比較分析，得出日本企業(yè)開展財務(wù)外包以降低成本為其主導(dǎo)動因，在所選取的動因指標(biāo)結(jié)構(gòu)中占比為85％，而世界為66％。通過國際財務(wù)外包可以使企業(yè)更為注重效率的部門得到改進(jìn)、核心業(yè)務(wù)得到關(guān)注，提升企業(yè)真實價值。

2借鑒外腦的經(jīng)驗

持續(xù)性的財務(wù)計劃是所有發(fā)包方的核心要求。作為國際財務(wù)外包接包方要求具有較為完備的資質(zhì)來保證發(fā)包方財務(wù)職能的延續(xù)性，其能力主要歸結(jié)于接包方長期的行業(yè)經(jīng)驗和多樣化的客戶服務(wù)系統(tǒng)。通過與接包方合作來體現(xiàn)交易雙方互補(bǔ)性價值。比如HP收購EDS后，其成為全球最大的財務(wù)外包提供者之一。HP進(jìn)入財務(wù)外包領(lǐng)域之前有過從事其他流程外包業(yè)務(wù)經(jīng)驗，2003年與寶浩公司的IT外包業(yè)務(wù)，使得惠普已經(jīng)獲得了每年超過400萬的票據(jù)業(yè)務(wù)處理能力，在收購以財務(wù)外包為主業(yè)的EDS后，產(chǎn)生了放大的杠桿效應(yīng)。為此，通過將財務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)包給有資質(zhì)的接包方，可以使發(fā)包方更為專注，對其日常生產(chǎn)經(jīng)營活動有更好的處置。

3系統(tǒng)建設(shè)與流程重組和優(yōu)化

外包會產(chǎn)生對企業(yè)硬件系統(tǒng)的需求，包括數(shù)據(jù)庫建設(shè)和相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施配套建設(shè)。一方面，發(fā)包方可以通過建立共享服務(wù)中心，在與財務(wù)接包方的合作中引入的信息流可以給發(fā)包方提供一個很好的數(shù)據(jù)挖掘機(jī)會，使其獲得許多與業(yè)務(wù)相關(guān)的知識；另一方面，通過軟件及外部分析家的工作，發(fā)包方可以識別其存在的財務(wù)問題，規(guī)避可能出現(xiàn)的災(zāi)難性事件，例如核心供應(yīng)商和顧客的流失等，從而采取有效的預(yù)防措施。最后，在與接包方長期合作的過程中，部門與部門之間的合作會發(fā)生較為顯著的知識外溢，為企業(yè)其他業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化奠定知識儲備。

(三)財務(wù)外包業(yè)務(wù)逐漸延展

由圖1可以看出：一方面，企業(yè)的國際財務(wù)外包領(lǐng)域逐漸拓展，業(yè)已涉及到企業(yè)的方方面面，包括進(jìn)銷存業(yè)務(wù)，比如各類應(yīng)收、應(yīng)付管理、庫存管理；現(xiàn)金銀行業(yè)務(wù)，包括銀行日常業(yè)務(wù)、現(xiàn)金預(yù)測、風(fēng)險管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、套期保值、利息分配、信用評級等；會計業(yè)務(wù)，包括記賬、對賬、報表繕制、會計報告等以及稅收和財務(wù)分析等相關(guān)工作。另一方面，體現(xiàn)財務(wù)外包的發(fā)展趨勢，外包業(yè)務(wù)成階梯狀上升，外包的發(fā)展逐漸由業(yè)務(wù)處置型轉(zhuǎn)向決策支持型，表明財務(wù)外包業(yè)務(wù)并不單純強(qiáng)調(diào)分割的業(yè)務(wù)操作，開始注重各財務(wù)模塊的連接，為發(fā)包方的財務(wù)決策提供支持。

(四)CFO職能動態(tài)化

國際財務(wù)外包業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸由業(yè)務(wù)處置型轉(zhuǎn)向決策支持型，同時外包所涉及的業(yè)務(wù)逐漸延展，這要求與業(yè)務(wù)相關(guān)的CFO職能開始轉(zhuǎn)變(具體見圖2)。

追溯國際財務(wù)外包的發(fā)展歷程，大體可以表現(xiàn)為三個階段：

20世紀(jì)80年代，表現(xiàn)為外包的起步階段，那時企業(yè)過分注重對業(yè)務(wù)流程管理而忽略對決策支持的促進(jìn)，此時CFO的主要職能在于企業(yè)日常財務(wù)業(yè)務(wù)的管理，外包業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，通常僅作為“以缺為主”的外包形式。

20世紀(jì)90年代，ERP系統(tǒng)的構(gòu)建使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更為緊湊，財務(wù)流程可以通過各類系統(tǒng)及軟件的應(yīng)用而簡化CFO的管理幅度，以強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定持續(xù)及體現(xiàn)系統(tǒng)績效為目的，企業(yè)會將缺乏效率、體現(xiàn)不了企業(yè)績效的業(yè)務(wù)外包。此時，CFO管理重心是以績效作為流程外包與否的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。

90年代末出現(xiàn)了CFO，使得CFO成為擴(kuò)張企業(yè)核心主體。財務(wù)職能可以被分解為若干模塊，交易管理流程朝向分享型服務(wù)的方向發(fā)展，并且部分決策支持型財務(wù)模塊也開始由企業(yè)內(nèi)部單元開始外包。目前，成功的外包模式取決于CFO對維護(hù)內(nèi)部子模塊及外部供應(yīng)方關(guān)系的有效鏈接，充分發(fā)揮外部資源及企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合，發(fā)揮財務(wù)外包的整體效應(yīng)。此時CFO的職能演化為協(xié)調(diào)管理，在于維護(hù)內(nèi)部與外部之間、內(nèi)部各子模塊之間主體、信息的協(xié)調(diào)、傳遞，從而保證企業(yè)系統(tǒng)的有效運行。

國際財務(wù)外包的風(fēng)險

從國際財務(wù)外包的動機(jī)可以看出，外包存在著諸多優(yōu)勢，比如降低企業(yè)成本、提高進(jìn)程效率，夯實企業(yè)核心競爭力，體現(xiàn)企業(yè)動態(tài)化的真實價值。但國際財務(wù)外包存在諸多隱藏于企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險，需要從事外包業(yè)務(wù)的企業(yè)予以重點關(guān)注。具體表現(xiàn)為：

(一)信息安全風(fēng)險

財務(wù)外包信息安全風(fēng)險是企業(yè)財務(wù)外包后其內(nèi)部信息溢出所造成的風(fēng)險。包括兩類：一是技術(shù)風(fēng)險，如離岸外包形式需要對企業(yè)財務(wù)信息著重考慮，這依賴于企業(yè)Intranet和Extranet網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，優(yōu)化平臺功能，保障數(shù)據(jù)傳輸，切

實保證財務(wù)外包數(shù)據(jù)的安全性，二是人為風(fēng)險，財務(wù)外包所供給的信息多屬企業(yè)商業(yè)秘密。其外包會造成企業(yè)財務(wù)信息向外部人披露，接包方誠信成為保證財務(wù)信息安全的重心，倘若對接包方選擇不當(dāng)，則極有可能給企業(yè)帶來損失。

(二)專業(yè)技能喪失風(fēng)險

許多對企業(yè)財務(wù)外包持批評意見的企業(yè)家認(rèn)為：財務(wù)外包可能獲取了短期利益，但外包喪失了企業(yè)掌握專業(yè)技能和積極開展創(chuàng)新來構(gòu)建未來核心能力的機(jī)會。某些企業(yè)初始起點低、實力弱，在財務(wù)管理理念和手段上都處于相對落后狀態(tài)，這制約了其發(fā)展，外包短期內(nèi)雖然有可能帶來一定程度的專業(yè)化、低成本競爭優(yōu)勢，但同時也喪失了企業(yè)提高自身財務(wù)管理能力的機(jī)會。如果權(quán)衡不當(dāng)，核心能力的缺乏不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

(三)控制風(fēng)險

任何簽訂外包合同的雙方都不可能完全預(yù)測到實施過程中可能出現(xiàn)的各種情況，因此無法將其完全體現(xiàn)在外包契約中。即使是現(xiàn)有的外包服務(wù)條款也無法保證其完整、有效地得到執(zhí)行，這不可避免會增大收益分配的不確定性。此外，各國市場機(jī)制和法律監(jiān)管體系的多樣性也難以給予發(fā)包方充分的利益保障。因此，發(fā)包方有可能失去對外包業(yè)務(wù)的控制，使其財務(wù)管理活動無法正常運行，影響到企業(yè)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(四)內(nèi)部管理風(fēng)險

財務(wù)外包意味著企業(yè)需要識別低效率的財務(wù)模塊并且將其外包出去，實際上代表著以外部合同對內(nèi)部操作的替代，放棄、更替企業(yè)現(xiàn)有模塊，需要進(jìn)行企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重組，加劇組織結(jié)構(gòu)的變遷，這必然涉及到人的因素，失意集團(tuán)的影響可能會干擾企業(yè)的外包決策，產(chǎn)生不必要的損失。

(五)環(huán)境風(fēng)險

離岸外包可能會遭致各類環(huán)境風(fēng)險，由于不同國家法律標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)行為規(guī)范、語言、文化等存在差異，使得單一國家的財務(wù)特性可能在外包中遭遇兼容性問題。如果認(rèn)識不清、處置不當(dāng)，則可能會干擾企業(yè)財務(wù)活動的有效進(jìn)行。比如發(fā)包方與接包方同屬一國，財務(wù)外包活動僅需面對一種語言和一套法規(guī)，但如果離岸外包，比如去亞洲開展業(yè)務(wù)，單以語言來說做同樣的財務(wù)工作可能涉及15個國家15種語言，以及相同數(shù)目的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)限制。財務(wù)活動很難做到集中管理。

國際財務(wù)外包風(fēng)險防范

國際財務(wù)外包可能遭遇的各類風(fēng)險，企業(yè)要切實加強(qiáng)對財務(wù)外包進(jìn)程及內(nèi)部管理的控制，保障外包活動的有序開展。

(一)慎重決策

在進(jìn)行財務(wù)外包決策之前，決策者要著重考察影響財務(wù)外包的因素，在財務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定企業(yè)財務(wù)管理期望達(dá)到的目標(biāo)，評價企業(yè)內(nèi)部資源供應(yīng)能力和運行效率，做出正確的外包決策。其中，戰(zhàn)略定位是給企業(yè)確定一個綱領(lǐng)性的指導(dǎo)文件，評價所涉及到的內(nèi)容主要包括：現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)資源的運作能力，通過與接包方的外包方案比較，查明內(nèi)外方案的現(xiàn)行成本及潛在收支等，為財務(wù)是否外包提供依據(jù)。另外還需構(gòu)建一定的指標(biāo)體系來確定企業(yè)能在多大范圍內(nèi)、多大程度上外包企業(yè)的財務(wù)職能。

(二)選擇合適的外包服務(wù)提供商

一個有效的外包決策需要關(guān)注供應(yīng)商選擇進(jìn)程。在供應(yīng)商選擇進(jìn)程中，需要注重：(1)供應(yīng)商市場規(guī)模及市場份額。(2)處理財務(wù)業(yè)務(wù)知識的經(jīng)驗。(3)可依賴性和可行性，能否對國際市場形勢變化做出動態(tài)調(diào)整以展現(xiàn)其穩(wěn)健經(jīng)營能力。(4)所有權(quán)問題，是否已出現(xiàn)或者即將出現(xiàn)其所有權(quán)更迭，如有出現(xiàn)是否會對發(fā)包方的業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響。(5)產(chǎn)出質(zhì)量，按照Accenture對于高新技術(shù)企業(yè)財務(wù)外包活動的調(diào)查，產(chǎn)出或者服務(wù)質(zhì)量是發(fā)包方最重要的考慮因素。

(三)加強(qiáng)對外包進(jìn)程控制

主要表現(xiàn)為：要以發(fā)包方與接包方合作型外包關(guān)系為基礎(chǔ)，立足于雙方的長期合作關(guān)系，體現(xiàn)利益共享原則，要在雙方互利的基礎(chǔ)上通過協(xié)商解決合作進(jìn)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，貫徹風(fēng)險共擔(dān)原則，要完善對接包方的監(jiān)督職能，以績效作為衡量財務(wù)外包利益的主要手段，及時發(fā)現(xiàn)合作進(jìn)程中可能出現(xiàn)的偏差，以雙方的利益為基點，采取恰當(dāng)措施予以彌補(bǔ)和改進(jìn)，體現(xiàn)績效與糾偏原則。

(四)內(nèi)部管理控制

首先，要求戰(zhàn)略上重視，要明晰財務(wù)外包的長期利益，對短期可能出現(xiàn)的效率下降要有戰(zhàn)略上的準(zhǔn)備，確保能為財務(wù)外包活動提供長線支撐；其次，要盡可能避免財務(wù)外包可能導(dǎo)致的內(nèi)部體系震蕩，盡可能加強(qiáng)對受損集團(tuán)的引導(dǎo)，克服內(nèi)部不滿和抵觸情緒，保障外包活動的順利實施；最后，要加強(qiáng)財務(wù)外包的善后工作，以效率優(yōu)先、兼顧公平原則，加快企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化，保障與外部接包方服務(wù)模塊的對接，同時要采取各類激勵手段，兼顧對受損主體的利益補(bǔ)償，以最大限度地保障財務(wù)外包活動持續(xù)進(jìn)行。