周海江　打造民族品牌的艱辛歷程

中國企業(yè)家更要有合作精神

1988年，周海江辭教從商，頂著無數(shù)壓力，創(chuàng)業(yè)17年，把紅豆從一個(gè)連工資都發(fā)不出來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，打造為如今的全國服裝行業(yè)旗艦。雖然現(xiàn)在的紅豆如日中天，但周海江從未停止過對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的探索。2005年，紅豆計(jì)劃投資幾個(gè)億全面上線全鋼子午線輪胎，而另一有力舉措就是與江蘇另5家企業(yè)共同成立了“江蘇投資聯(lián)盟”。

周海江認(rèn)為在競爭激烈的現(xiàn)在與未來，民企要突破自身發(fā)展瓶頸，聯(lián)盟是趨勢(shì)。與浙江企業(yè)的聯(lián)合性相反，江蘇的企業(yè)單個(gè)實(shí)力很強(qiáng)，但是相互溝通比較少，相互之間的合作也不是很多，這是它的一個(gè)特性。聯(lián)盟的成員都是老板，他們希望形成投資聯(lián)盟之后，可以發(fā)現(xiàn)更多項(xiàng)目，然后一起投資，這樣可以在江蘇的企業(yè)中間倡導(dǎo)一種合作之風(fēng)。

周海江1997年留學(xué)歸國后就有了一個(gè)觀念，中國企業(yè)家要有三種精神，即創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新精神、合作精神。他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)精神沒有問題，創(chuàng)新精神缺一點(diǎn)，再加強(qiáng)一些沒有問題。但是合作精神，跟國外的企業(yè)相比差距比較大，不僅僅是江蘇的，全國的民營企業(yè)都是這樣，合作方面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。江蘇投資聯(lián)盟希望做一個(gè)嘗試。此外，聯(lián)盟成員企業(yè)是處于不同的行業(yè)，通過有些項(xiàng)目聯(lián)合投資，可以做一家企業(yè)做不到但是市場空間又比較大的項(xiàng)目，進(jìn)入一些以前可能沒有開放的，但是現(xiàn)在逐漸開放的領(lǐng)域，像保險(xiǎn)等等，這些確實(shí)對(duì)大家的發(fā)展都是有益的。如今6家企業(yè)會(huì)議已經(jīng)開了好幾次了，正在運(yùn)作的項(xiàng)目有幾個(gè)，雖然還不是很成熟，但肯定是進(jìn)入到一些保險(xiǎn)以及基礎(chǔ)設(shè)施這樣的行業(yè)。

名牌的一半是文化，另一半就是技術(shù)

周海江認(rèn)為：“名牌有兩大含量，叫文化含量和技術(shù)含量。技術(shù)含量，我們是通過引進(jìn)裝備，慢慢和國際品牌同質(zhì)化，后面還有一個(gè)文化含量的打造。所以，我說名牌的一半是文化，另一半就是技術(shù)?！边@是紅豆20年發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，也就是堅(jiān)持走名牌戰(zhàn)略的道路。

在這樣的品牌理念下，紅豆在企業(yè)文化建設(shè)方面一直走在前面。通過倡導(dǎo)“七夕紅豆·相思節(jié)”(農(nóng)歷七月初七)，把企業(yè)文化建設(shè)上升到弘揚(yáng)民族傳統(tǒng)文化的高度。

周海江還認(rèn)為，國家的強(qiáng)大與民族品牌的強(qiáng)大是相輔相成的。1995年，他在被前來視察的江澤民同志接見時(shí)說：“名牌代表了一個(gè)民族和國家的綜合實(shí)力。”世界名牌不可能誕生在落后國家。而在我們發(fā)展自己的民族品牌的時(shí)候，外國從未停止過對(duì)中國的品牌滲透。周海江把它分為三種方式：一是外國品牌直接進(jìn)來；二是收購我們的名牌；三是消滅我們的名牌，就猶如在上海，莊臣與美加凈的合資，其結(jié)果就是差點(diǎn)把我們的名牌“美加凈”扼殺。他形象地把這比喻成在戰(zhàn)爭中消滅了有生力量?！耙粋€(gè)沒有優(yōu)秀人物的民族，是一個(gè)落后被欺負(fù)的民族。同樣，一個(gè)沒有優(yōu)秀名牌的經(jīng)濟(jì)，是一個(gè)落后被動(dòng)的經(jīng)濟(jì)。”這是一句寫在紅豆墻上的話，也是一句經(jīng)常掛在周海江嘴邊的話。他說，如果一個(gè)城市，外資企業(yè)占1000億的GDP，那這個(gè)城市的經(jīng)濟(jì)命脈是掌握在外資手里的；而若是民族品牌占優(yōu)勢(shì)，則這個(gè)城市的發(fā)展更健康一些?，F(xiàn)在世界名牌基本都集中在日本、美國、德國等發(fā)達(dá)國家，中國的經(jīng)濟(jì)日益強(qiáng)大了，但拿不出幾個(gè)名牌，這稱不上強(qiáng)大，這還是落后，是不被人尊重的。

為了打造民族品牌，周海江最先在公司里成立了商標(biāo)保護(hù)科，在世界54個(gè)國家和地區(qū)做了商標(biāo)的保護(hù)性注冊(cè)，多次拒絕了國外品牌通過合資吞并紅豆品牌的企圖，整個(gè)集團(tuán)公司制定了“艱苦幾代人，持續(xù)創(chuàng)品牌”的戰(zhàn)略。周海江還經(jīng)常利用自己的社會(huì)影響力，在行業(yè)會(huì)議上呼吁企業(yè)家們?yōu)閯?chuàng)立中國人自己的名牌而共同努力。從2000年開始，紅豆先后在美國洛杉磯，紐約成立分公司?？鐕镜慕ⅲ瑸橹芎＝退募t豆集團(tuán)的“世界品牌”夢(mèng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

我想不必再尋找新的產(chǎn)業(yè)

整個(gè)紅豆企業(yè)從開始做服裝，然后做到橡膠輪胎和機(jī)械，從2001年開始進(jìn)入地產(chǎn)。參加江蘇投資聯(lián)盟是為了跟其他優(yōu)秀企業(yè)一起投資，對(duì)紅豆本身的產(chǎn)業(yè)布局，周海江表示，他們不想再尋找新的產(chǎn)業(yè)，因?yàn)楝F(xiàn)在做的幾個(gè)產(chǎn)業(yè)足夠他們做一輩子了。為什么他后面不想找新的產(chǎn)業(yè)，周海江解釋道：“有的人說多元化是好事，也有的人說多元化是壞事。其實(shí)相對(duì)多元化是好事，絕對(duì)多元化是壞事，絕對(duì)的專業(yè)化也不一定是好的，按照摩根最新的研究結(jié)論來看，絕對(duì)多元化的平均利潤線是處在最下面的，絕對(duì)專業(yè)化的企業(yè)利潤的平均線是處在中間，而真正處在最上面的線是相對(duì)多元化的企業(yè)?？赡苣阌袃蓚€(gè)產(chǎn)業(yè)或三個(gè)產(chǎn)業(yè)，整個(gè)集團(tuán)的利潤是處在這三條線的最上方。這是摩根的最新研究成果，紅豆基本上是按照這樣一個(gè)思路在走?！?/p>

很多民營企業(yè)希望做百年企業(yè)，希望進(jìn)一步做大，在這個(gè)做大的過程中，特別重要的是大家都在希望形成一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)制度，這個(gè)現(xiàn)代企業(yè)制度，有的人認(rèn)為有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層，那就是現(xiàn)代企業(yè)制度。周海江說這是一種誤區(qū)。他認(rèn)為，我們衡量一個(gè)企業(yè)是不是現(xiàn)代企業(yè)制度，不僅僅是看你有沒有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層，而是看這三者背后的關(guān)鍵職位是如何取得的，像下面的廠長、經(jīng)理，如果他的職位是通過關(guān)系取得的，你還是傳統(tǒng)企業(yè)。如果你有了三會(huì)，你的關(guān)鍵職位、高級(jí)職位都是通過制度來取得的，你才稱得上真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。

在紅豆集團(tuán)，你可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，集團(tuán)所有的產(chǎn)品都有兩家工廠同時(shí)生產(chǎn)。這是周海江想出的“一品多廠”的競爭機(jī)制。這個(gè)機(jī)制他先在西服廠實(shí)驗(yàn)：將其分成兩個(gè)生產(chǎn)條件相等的工廠，并劃區(qū)域銷售，年終以實(shí)績?cè)u(píng)定廠長的稱職與否。一些經(jīng)營不佳的老廠長心服口服地接受了被淘汰的結(jié)果，許多優(yōu)秀人才也就此沖到了管理崗位上。

“紅豆以往有一個(gè)弊端，就是喜歡自己滾雪球發(fā)展，有錢自己賺，不喜歡與外方合作。現(xiàn)在看來，這個(gè)思路有局限，影響了發(fā)展，特別是影響了進(jìn)軍國際市場的速度。”在國家加強(qiáng)宏觀調(diào)控的背景下，周海江反思紅豆的過去，看到了發(fā)展的機(jī)遇。他提出，集團(tuán)任何企業(yè)、任何工廠、任何項(xiàng)目都可以與外商合作，前提是對(duì)方不僅要有資金，還要有市場和技術(shù)?！拔覀冋诜e極尋求與國際大的采購集團(tuán)合資合作，不僅要做他們供貨企業(yè)，還要讓他們來投資參股，以拉住這些大客商、獲得國際大市場。從發(fā)展領(lǐng)域看，我們以往總盯在生產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營模式上，而今要更多地介入服務(wù)領(lǐng)域?！睘榱送苿?dòng)品牌的國際化進(jìn)程，紅豆加入了上海國際時(shí)裝聯(lián)盟，周海江希望能藉此組織來提高紅豆的全球形象。

實(shí)際上，周海江近年來一直在謀求突破地域和產(chǎn)業(yè)的限制。他利用紅豆的品牌優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)和市場優(yōu)勢(shì)，通過定牌加工、派出管理人員、收購兼并等形式，已先后整合了廣東、浙江、福建等地企業(yè)150多家，使它們成為紅豆的“園外工廠”。目前，這些企業(yè)的資產(chǎn)總量和職工隊(duì)伍已經(jīng)超過了紅豆園區(qū)的總量。

紅豆雖然生南國，但周海江這位采擷者，已將它播撒得很遠(yuǎn)。