管理的兩個(gè)極端等

觀點(diǎn)

管理的兩個(gè)極端

曾仕強(qiáng)

管理有兩個(gè)極端,我們一定要小心。因?yàn)橐话闳硕际嵌址ǖ乃季S,不是偏向這邊,便是偏向那邊,沒(méi)有辦法兼顧到兩邊。管理的理論,也往往出現(xiàn)極端的主張,只要是二分法,永遠(yuǎn)是偏道,不可能是中道。例如:大家各執(zhí)一端以自耀;管理者先求頭腦清楚;擺脫極端以講求中道;執(zhí)兩用中才能夠合理;M理論適合中道要求等情況。

管理者最要緊的是腦筋要清楚,二分法就是腦筋不清楚。你不是神仙,憑什么分辨是非?憑什么分辨好壞?憑什么去決定要還是不要?但是我們都在這樣做。所以,最好的辦法就是我們要求自己歸零,歸零就是放空的意思。要在做決策之前,沒(méi)有任何自己的想法,抱著一種大家看著辦、大家來(lái)商量的態(tài)度,這樣才能聽(tīng)得進(jìn)去別人講的話。

選自《中道管理》

戰(zhàn)略思想與HR事務(wù)

[美]馬克斯.梅斯默

戰(zhàn)略思想家是如何將他們的HR理念在管理中付諸實(shí)踐的呢?實(shí)際上,戰(zhàn)略HR專家在企業(yè)運(yùn)營(yíng)事務(wù)中充當(dāng)著顧問(wèn)的角色。他們幫助企業(yè)管理者鋪設(shè)了一條道路——即如何通過(guò)高效的HR管理實(shí)現(xiàn)HR使命的構(gòu)想。然而,在企業(yè)急速前進(jìn)時(shí),要想保持審慎談何容易。戰(zhàn)略思想家則表現(xiàn)得非常理智,他們懂得一切須三思而后行,這正是他們奉行的哲學(xué)精神,他們秉承這種精神向企業(yè)主提供高價(jià)值的建議。在對(duì)一個(gè)發(fā)展設(shè)想回答“是”之前,戰(zhàn)略思想家們仔細(xì)推敲、核算并說(shuō)明該設(shè)想的長(zhǎng)期性價(jià)比。他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部尋找更多的人員交談,聽(tīng)取意見(jiàn),他們不僅找本部門(mén)的同事,還會(huì)找財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、律師、制造部、銷售部等其他部門(mén)的同事進(jìn)行交談。戰(zhàn)略思想家同企業(yè)上上下下所有層面進(jìn)行溝通,從經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)經(jīng)理到剛剛?cè)腴T(mén)的普通員工,使他們充分了解這些發(fā)展設(shè)想會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的影響。

選自《人力資源全案》

專家管理≠管理專家

席酉民

為了克服外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行,因此,重要領(lǐng)導(dǎo)或管理崗位流行選擇對(duì)專家委以重任,比如大學(xué)校長(zhǎng)、研究院所領(lǐng)導(dǎo)最好由院士或大專家擔(dān)當(dāng),各種干部選拔時(shí)也普遍對(duì)其學(xué)位有較高的要求,于是就造成了社會(huì)上對(duì)文憑的追逐,更可悲的是出現(xiàn)了許多假文憑,或含水量很大的真文憑。在這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,要求領(lǐng)導(dǎo)或管理者有較高的知識(shí)水平本無(wú)可厚非,但是不顧領(lǐng)導(dǎo)或管理崗位的知識(shí)特征而片面的追求專家管理就出現(xiàn)了不少管理問(wèn)題。不少大專家在領(lǐng)導(dǎo)崗位上無(wú)法駕馭復(fù)雜的管理問(wèn)題、特別是人事問(wèn)題的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮,不僅影響了事業(yè)發(fā)展,也使當(dāng)事人陷入困境?？梢哉f(shuō),專家管理不完全能保證管理的專業(yè)性! 選自《管理之道》

信任的關(guān)系

[英]拉里.雷諾茲

在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)不是非常激烈的環(huán)境下,信任可以是一件“可有可無(wú),有了也不錯(cuò)”的東西。如果你的企業(yè)人與人的關(guān)系是建立在信任的基礎(chǔ)上的,那么與你企業(yè)有關(guān)的人都會(huì)感到很愉快。但是這對(duì)你的企業(yè)是否能夠生存沒(méi)有任何影響。在新的環(huán)境下,競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,信任成了“必須擁有”的東西。如果你不利用信任來(lái)有效地完成你的工作和降低成本,而你所在的行業(yè)內(nèi)的其他人卻這么做的話,其結(jié)果是你將被趕出這個(gè)行業(yè)。

由于經(jīng)濟(jì)全球化的原因,也可能是一種時(shí)髦,很多公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化:組織結(jié)構(gòu)扁平化,不再采用傳統(tǒng)的職能化的組織結(jié)構(gòu),而是以業(yè)務(wù)流程來(lái)對(duì)組織進(jìn)行劃分;團(tuán)隊(duì)合作十分普遍,除了企業(yè)的核心業(yè)務(wù),其他部分都以合同的形式外包給供應(yīng)商或者合伙人;權(quán)利關(guān)系不再適用,以信任為基礎(chǔ)的關(guān)系成為唯一的選擇。

選自《大雁的力量》

群體決策行為

[美]赫伯特 A.西蒙

如果決策人不止一個(gè),決策問(wèn)題就更復(fù)雜了。因?yàn)樵谶@種情況下,每個(gè)人制定個(gè)人決策時(shí),還必須考慮其他人的決策。也就是說(shuō),每個(gè)人為了確定自己行動(dòng)的結(jié)果,必須了解他人所采取的行動(dòng)。這個(gè)因素對(duì)于整個(gè)管理決策制定過(guò)程具有根本的重要性。

這里實(shí)際上存在一種嚴(yán)重的循環(huán)。在甲能理性地選擇自己的策略之前必須了解乙選擇了什么策略;而在乙能理性地選擇自己的策略之前必須了解甲選擇了什么策略。這種情況可以用猜硬幣的游戲來(lái)說(shuō)明。游戲需要兩個(gè)玩家。第一位在第二位視線之外的桌面上放置一枚硬幣,哪面朝上都可以,并用手覆蓋著,第二位要猜出究竟是哪面朝上。第一位玩家必須決定第二位會(huì)做出什么抉擇,然后將硬幣反向放置,而第二位玩家必須決定第一位對(duì)形式的估計(jì)是怎樣的。這兩位不可能都正確,因?yàn)槿绻谝晃徽_估計(jì)了第二位的選擇,那第二位肯定會(huì)錯(cuò)誤估計(jì)第一位的選擇,反之亦然。這樣產(chǎn)生的行為系統(tǒng)具有高度不確定性,因?yàn)槊總€(gè)行為抉擇的不穩(wěn)定性都會(huì)導(dǎo)致另一個(gè)行為抉擇的不穩(wěn)定性。

選自《管理行為》

澄清權(quán)限的作用

[美]肯.布蘭佳

在以往的傳統(tǒng)中,人們工作只是為了完成任務(wù),基本上人們是按照要求去做需要完成的事情。在最近的25年里,盡管要求人們完成的“任務(wù)”已經(jīng)有了顯著的變化,但隨著在工作中對(duì)參與發(fā)展趨勢(shì)的深入,已經(jīng)要求員工們?cè)絹?lái)越多地參與到程序的改革中來(lái)。

高水平團(tuán)隊(duì)把更多的權(quán)利和責(zé)任明確地下放給一線員工去自主決策,從而引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員成功上升到高水平的階段。至今,人們還未普遍地承認(rèn)由這種變革所引發(fā)的影響。其結(jié)果是,某些組織機(jī)構(gòu)在向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換的進(jìn)程中,時(shí)常遇到阻礙。同樣值得注意的是,需要員工和經(jīng)理都擁有新的視野,才能達(dá)到公司預(yù)期的目標(biāo),即人們應(yīng)該自動(dòng)地承擔(dān)起核心職責(zé)。幫助人們清楚地知道他們?cè)诠ぷ鳝h(huán)境中的角色作用,這對(duì)于取得成功是非常關(guān)鍵的。

經(jīng)理或主管是如何與高水平團(tuán)隊(duì)共同工作的?員工們?nèi)绾喂ぷ?員工們何時(shí)該做出決策?這些決策何時(shí)提交給高一級(jí)別的主管?這些都是在向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換的過(guò)程中必須面對(duì)的問(wèn)題。人們需要這些問(wèn)題的答案,由于權(quán)限有助于確定任務(wù)和行動(dòng)指南,并且權(quán)限在行動(dòng)中起著顯著的作用,因而在回答此類問(wèn)題時(shí)是很?chē)?yán)格的。

選自《一分鐘經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)》

德魯克

管理是一種實(shí)踐,其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”;其驗(yàn)證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就。

柳傳志

辦公司就是辦人。人才是利潤(rùn)最高的商品,能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)才是最終的贏家。