卓永清：讓１＋１＞２

黎　平

安斯泰來成功并購并快速發(fā)展的秘訣

并購似乎正成為全球醫(yī)藥巨頭們的主旋律。

今年1月,全球制藥大鱷輝瑞以680億美元并購惠氏;3月,默沙東公司以411億美元的價格收購先靈葆雅—巨頭間的合并不但改變了全球醫(yī)藥企業(yè)的排序,更在改變著整個行業(yè)的競爭格局。

“合并帶來了更多的產(chǎn)品專利,更大的市場,增加了營運資金和研發(fā)經(jīng)費,降低了營運成本,這些都是醫(yī)藥企業(yè)合并的巨大動力?！卑菜固﹣碇袊鴧^(qū)總經(jīng)理卓永清在接受《經(jīng)理人》采訪時說。

事實上,安斯泰來也是由兩大日本制藥公司藤澤和山之內(nèi)合并后誕生的企業(yè),而且因為并購后的成功整合和快速發(fā)展,被日本企業(yè)界視為全球化的標桿。那么,安斯泰來成功整合并快速發(fā)展的秘訣是什么?

最般配的“聯(lián)姻”

本世紀初風起云涌的國際并購,使百年歷史的藤澤和80多年歷史的山之內(nèi)坐不住了:只有合并增強實力,才不至成為歐美同行的“盤中餐”。

“兩家公司在研發(fā)、銷售等多個領域互補。”卓永清說,“在銷售區(qū)域也有很強的互補性。山之內(nèi)的市場在日本、歐洲和亞洲,藤澤公司的銷售區(qū)域則集中在美國、日本和亞洲,合并使企業(yè)擁有了全球市場版圖。研發(fā)方面,山之內(nèi)的強項是化學合成,藤澤的優(yōu)勢則在發(fā)酵方面。另外,山之內(nèi)在泌尿領域具有全球領先優(yōu)勢,藤澤則在免疫領域表現(xiàn)優(yōu)異?！?/p>

為使此次合并一舉成功,藤澤和山之內(nèi)整整準備了兩年時間。2005年,合并宣告完成,新公司取名安斯泰來,成為日本第二大制藥企業(yè),藤澤和山之內(nèi)兩家公司的股權比率各為50%,由原山之內(nèi)的總裁任董事長,原藤澤的總裁擔任總裁。新興的安斯泰來放棄了保健營養(yǎng)用藥市場,集中資源投入在處方藥領域,以期實現(xiàn)更高的獲利。

合并后第一年,安斯泰來業(yè)績就實現(xiàn)了有效增長。而后,安斯泰來全球整體銷售額持續(xù)增長、獲利穩(wěn)步攀升,市場價值也得到了極大的提升。

“兩家公司聯(lián)姻的目的都非常明確,就是要強化日本制藥企業(yè)的全球實力,提高企業(yè)價值,這是合并成功的關鍵;兩家公司的核心市場和業(yè)務高度互補?！弊坑狼逭f,“無論合并還是收購,決定成功與否的關鍵因素,是在之前必須非常明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標,盡量挑選在業(yè)務范圍上有很強互補性的對象,讓合并成本降到最低?！?/p>

整合難題

合并后的安斯泰來迅速整合了研發(fā)部門,把藥品開發(fā)總部從日本遷到了美國。2007年12月,安斯泰來用400億日元收購了美國Agensys公司,獲得抗體技術,加強了在腫瘤藥物研發(fā)方面的實力。同時,安斯泰來加大了在新藥研發(fā)方面的投入?！?007、2008年,安斯泰來大概把銷售額的15%～16%用在了新藥的研究開發(fā)上。”卓永清說。

在全球各地的分公司,安斯泰來實施全球矩陣管理體系—各區(qū)域的利潤中心和支持部門執(zhí)行當?shù)剡\作管理,而藥品研發(fā)、技術部門則按照職能在全球范圍內(nèi)實行縱向管理模式,以快速而準確地進行決策。一系列疾風驟雨似的變革,為安斯泰來的迅速發(fā)展提供了強有力的支撐。

但企業(yè)合并后,文化的融合才是真正的難題,安斯泰來也不例外。

“公司高層認為合并后必須是一家新公司,具有全新的、完全統(tǒng)一的文化,這從徹底拋棄了兩家企業(yè)具有悠久歷史的名稱可見一斑?！弊坑狼逭f,“公司高層告訴員工,新公司沒有藤澤人和山之內(nèi)人,所有的人都是安斯泰來人。而且雙方必須高度信任,信任對方在這個領域的專業(yè)技能和專業(yè)知識,這是高度融合的基礎?！?/p>

合并之初,安斯泰來就成立了“合并委員會”,由兩家公司的高級主管擔任委員會成員,每月召開專門會議。會議的目的有兩個:一是傾聽全球其他市場領導人的想法和業(yè)務說明;二是了解每個部門怎么做事情,當然有些部門是重復的,譬如人事部門,要了解哪一邊的做法更合乎全球的趨勢。

“這樣,在不斷的討論跟辯論之下,明確我們到底需要什么樣的組織和組織架構。在這個架構之上,合并管理委員會對每一位關鍵部門的負責人和中層管理人員進行訪談,在兩個團隊中尋找最合適的人才,根據(jù)勝任崗位所需要的技能和工作經(jīng)驗,在候選經(jīng)理人中任命部門負責人?！弊坑狼逭f,“當然短短幾次開會并不能建立很好的信任,所以我們現(xiàn)在每個月依然在召開部門經(jīng)理會議,促成部門主管們的定期交流,讓每個部門都清楚其他部門是做什么的?！?/p>

正是在不斷的交流和碰撞中,安斯泰來科學化工作流程,找到員工們都認同的科學的做事方法。安斯泰來徹底打破了兩家企業(yè)曾經(jīng)采用的績效考核方式,采用了以崗定薪、表現(xiàn)決定收入、以人定薪的“3P原則”,建立了新的績效考核體系。

兩家公司的高度融合,還基于雙方對企業(yè)愿景的高度共識?！?006年,安斯泰來就提出了到2015年的目標。目標確立后,方向也就明確了。企業(yè)的任何決策,所有爭議,都以這個目標為中心,各部門負責人、各個利益中心也都齊心協(xié)力,為達到這一目標而努力。取得共識之后,就會建立信任。因此,合并一年之后,無論哪個部門,都有濃濃的團結協(xié)作氛圍。這是安斯泰來能夠高速發(fā)展的關鍵因素之一。” 卓永清說。

合并后的安斯泰來并沒有簡單的追求規(guī)模擴大,而是集中發(fā)展專業(yè)領域,鎖定目前無法治療的疾病,如老年癡呆癥、疼痛、糖尿病合并癥、腫瘤、新型病毒感染等,同時在強勢領域繼續(xù)保持優(yōu)勢。安斯泰來的目標,是做全球專業(yè)領域的領導者—目前,在器官移植免疫抑制劑和良性前列腺專業(yè)治療領域,安斯泰來已經(jīng)成功地實現(xiàn)了這一目標。

附文:

安斯泰來的商業(yè)模式

以中國市場為例。藤澤公司采用總經(jīng)銷制,在北京、上海、廣州設有辦事處,總部則設在香港,從愛爾蘭和美國進口產(chǎn)品,再由香港總部賣到全國各地。山之內(nèi)則采用直銷模式。合并后,到底采用哪種商業(yè)模式?

“兩邊高層深度溝通后,與經(jīng)銷商進行了幾次會談,認為兩種商業(yè)模式各有優(yōu)劣,所以,目前仍采用兩種商業(yè)模式共存的方式。但在地方上,每個大區(qū)都有商業(yè)經(jīng)理,兩邊都可以聯(lián)系,可以協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在來看,并沒有造成大的困難?！弊坑狼逭f,“需要改變的時候,我們會做出改變?！?/p>