安防工程商企業(yè)組織構(gòu)架設(shè)計分析

萬　猛

規(guī)劃部門的控制權(quán)限嚴(yán)重制約了業(yè)務(wù)、技術(shù)部門的反應(yīng)速度。造成了業(yè)務(wù)現(xiàn)場的失誤、演變成客戶的反對,為了維持客情關(guān)系,不得不再次花費(fèi)有限的資源用于溝通挽回。這就是資源控制型組織構(gòu)架在前兩個項(xiàng)目實(shí)施時還能勉強(qiáng)支撐的原因。到了第三個項(xiàng)目,互相之間的牽扯就引起了連鎖反應(yīng)。

組織結(jié)構(gòu)是對于公司戰(zhàn)略最直接的支撐。合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以幫助企業(yè)高效的整和內(nèi)部資源,充分挖掘人力資源。相反,不合理的組織結(jié)構(gòu)也會給企業(yè)帶來毀滅性的災(zāi)難:執(zhí)行力低下、部門配合困難、無法形成監(jiān)控等等。

組織結(jié)構(gòu)的類型基本分為三種:職能式、矩陣式和事業(yè)部式。企業(yè)究竟選擇哪種形式的組織結(jié)構(gòu)受企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)家管理方式以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)等因素的影響。

職能式一般適合于規(guī)模小、管理難度低、還沒有形成集團(tuán)化運(yùn)作的單個企業(yè),這類企業(yè)的特點(diǎn)往往是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對單一、業(yè)務(wù)模式簡單、銷售的目標(biāo)市場跨度不大。

矩陣式結(jié)構(gòu)一是適用于多項(xiàng)目運(yùn)作的公司,各項(xiàng)目具有臨時性,且每個項(xiàng)目均需要相同的職能技術(shù)方面的支持;二是適用于多地區(qū)運(yùn)作的公司,同時各地區(qū)的職能與技術(shù)資源相對緊缺,必須共享總部的職能技術(shù)資源。其最大的特點(diǎn)在于每個業(yè)務(wù)單元均有兩條管理線,即行政管理線和技術(shù)/職能管理線。

事業(yè)部式結(jié)構(gòu)多用于產(chǎn)品多元化的公司,大多數(shù)情況下,產(chǎn)品各自需要的職能技術(shù)資源各不相同;跨地區(qū)經(jīng)營的公司,且各地區(qū)的職能與技術(shù)資源也不盡相同。

企業(yè)管理的目的是創(chuàng)造利潤,這是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。企業(yè)管理者在自己的領(lǐng)域內(nèi)通過協(xié)調(diào)企業(yè)各項(xiàng)管理要素,運(yùn)用各種管理職能,規(guī)范企業(yè)各類行為,求得管理的切實(shí)有效性,達(dá)到企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)。企業(yè)組織構(gòu)架設(shè)計是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

系統(tǒng)集成商了解工程企業(yè)組織構(gòu)架能夠更清晰的組織自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu);產(chǎn)品經(jīng)銷商和代理商、廠商銷售部門了解工程企業(yè)組織構(gòu)架,能夠促進(jìn)和系統(tǒng)集成商的商務(wù)關(guān)系融洽、商務(wù)效率提高;安防職業(yè)經(jīng)理人了解工程企業(yè)組織構(gòu)架可以得到借鑒和參考,并通過細(xì)分研究得出自己具有差異化能力的競爭手段。

工程商常用的組織架構(gòu)剖析

眾所周知,工程商都有自己的老板和技術(shù)權(quán)威。現(xiàn)在為大家呈現(xiàn)的將是一個省級資質(zhì)安防工程商常用的組織構(gòu)架。談完構(gòu)架,再一起研究功能和我們市場買家的切入點(diǎn)和方法。

在工程性的企業(yè)里主要圍繞工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)來組織工作,所以,一般都分三塊來管理,即“企業(yè)內(nèi)部管理-行政”、“項(xiàng)目銷售-業(yè)務(wù)”和“技術(shù)實(shí)施-技術(shù)”。 企業(yè)內(nèi)部處于首要位置的是銷售,在銷售板塊里面一般只有兩個部門,一個是業(yè)務(wù)部,另一個則是項(xiàng)目部。業(yè)務(wù)部針對的是售前,項(xiàng)目部則針對售中、售后。 這兩個部門一般都有銷售總監(jiān)或者業(yè)務(wù)副總經(jīng)理分管, 老板和技術(shù)副總一般不插手。

這兩個部門都可以不用部門經(jīng)理,除非項(xiàng)目很多或者業(yè)務(wù)的針對行業(yè)很多,但是在省一級的工程商一年下來四十個項(xiàng)目六個業(yè)務(wù)員也就夠了。這樣業(yè)務(wù)副總完全可以一個人兼管兩個部門的日常管理和組織。

其次是技術(shù)方面,同樣一般也有一個“總工”在“坐莊”。有時候也叫技術(shù)副總經(jīng)理,下屬設(shè)計部、工程部、技術(shù)服務(wù)部。設(shè)計部負(fù)責(zé)配合業(yè)務(wù)部售前,配合項(xiàng)目部跟進(jìn)技術(shù)分解和指導(dǎo);工程部負(fù)責(zé)對應(yīng)跟進(jìn)項(xiàng)目部工程實(shí)施;技術(shù)服務(wù)部是最全功能的技術(shù)部門,一般不正規(guī)的工程商都不會有這個部門。

技術(shù)服務(wù)部負(fù)責(zé)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、辦公自動化等技術(shù)服務(wù)、組織管理公司工程項(xiàng)目維護(hù)維修、市場信息和技術(shù)更新的支撐、客戶培訓(xùn)等等一切跟技術(shù)銷售相關(guān)的日常業(yè)務(wù)行為。 往往是總工的絕密武器,是技術(shù)銷售銜接緊密的橋梁部門。

第三是企業(yè)的財務(wù)、行政、后勤保障等等。這里財務(wù)部和采購部(或者稱商務(wù)部)是老板親自管理的部門。財務(wù)是被動聯(lián)系管理,采購是主動聯(lián)系管理。行政部主要協(xié)調(diào)技術(shù)服務(wù)部門為企業(yè)所有的成員提供便利,以利于大家高效的執(zhí)行公司的管理規(guī)則。后勤保障其中一部分歸于行政部主理,倉庫保管歸于財務(wù)部主管,采購部和總工分管。

這樣,一個工程性的公司就搭建起來了。這種格式并不是一層不變的,而是根據(jù)企業(yè)所面對的客戶特點(diǎn)、企業(yè)骨干成員的能力偏向進(jìn)行整合和細(xì)分的。畢竟工程企業(yè)的利潤來源于服務(wù),服務(wù)的優(yōu)劣和快慢直接影響到收益。

資源控制性結(jié)構(gòu)

難以適應(yīng)工程業(yè)務(wù)需要

以上是否已經(jīng)看出工程企業(yè)清晰的工作流程設(shè)計和組織構(gòu)架搭建目的?這種組織構(gòu)架設(shè)計的缺陷在哪里?有沒有改進(jìn)的技巧和案例?

上面說的地方工程商組織構(gòu)架,是按照業(yè)務(wù)需求配置組織內(nèi)按功能劃分的。工業(yè)工程性公司,比如監(jiān)控、電梯、生產(chǎn)線、鍋爐、中央空調(diào)等類型公司的企業(yè)管理。更加需要對成本進(jìn)行管理,因?yàn)檫@些公司往往并不具備制造優(yōu)勢,賺取的是咨詢設(shè)計、安裝施工、維護(hù)保養(yǎng)等服務(wù)利潤。良好的企業(yè)管理有利于保障“客戶的價值”——服務(wù)的實(shí)施。也能有利于資源不能浪費(fèi),保持相對的可持續(xù)發(fā)展。

曾經(jīng)有朋友嘗試用資源控制性的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計來規(guī)劃安防工程公司。對此,我只能一笑而對。

首先,也許他了解工程公司的組織構(gòu)架設(shè)計,但他一定不了解安防工程公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。他一直不能夠理解,為什么一個安防工程公司,什么時候應(yīng)該成立項(xiàng)目組,什么時候解散,什么時候派出做項(xiàng)目,為什么一個項(xiàng)目要做好幾次,項(xiàng)目組之間如何去分配協(xié)調(diào),為什么有的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會有六個以上的項(xiàng)目在手,又應(yīng)該怎么去管理?

后來他帶著這些問題又回到了我的身邊。告訴我,他的資源控制型組織構(gòu)架失敗了。他原本要設(shè)立的人力資源、項(xiàng)目財務(wù)、采購分析等等資源控制強(qiáng)力部門,在做第三個項(xiàng)目的時候,仿佛大廈傾覆一般崩塌了。而奇怪的是資源損耗部門即項(xiàng)目業(yè)務(wù)部、工程技術(shù)部、技術(shù)支持部居然在這個關(guān)鍵的時刻,自主完全拋離那幾個強(qiáng)力部門并獨(dú)自運(yùn)轉(zhuǎn),成功挺過了那些關(guān)鍵時刻,并且撐到了第七個項(xiàng)目。

這是因?yàn)楣こ坦镜臉I(yè)務(wù)過程安排不確定性、項(xiàng)目周期長、分階段進(jìn)行要求高、部門反應(yīng)速度對銷售利潤的保障要求高等原因,但卻造成了規(guī)劃部門計劃不如變化,形成資源浪費(fèi)和決策、準(zhǔn)備失誤。規(guī)劃部門的控制權(quán)限嚴(yán)重制約了業(yè)務(wù)、技術(shù)部門的反應(yīng)速度。造成了業(yè)務(wù)現(xiàn)場的失誤、演變成客戶的反對,為了維持客情關(guān)系,不得不再次花費(fèi)有限的資源用于溝通挽回。這就是資源控制型組織構(gòu)架在前兩個項(xiàng)目實(shí)施時還能勉強(qiáng)支撐的原因,到了第三個項(xiàng)目,互相之間的牽扯就引起了連鎖反應(yīng)。

職能部門組織致命弱點(diǎn)成隱憂

為什么“資源控制型組織構(gòu)架”轉(zhuǎn)變成“職能型組織構(gòu)架”以后,無法應(yīng)對第七個項(xiàng)目呢?其中的原因何在?怎么解決?

當(dāng)這個工程公司做到第七、第八個項(xiàng)目的時候就發(fā)現(xiàn)。采購物料的速度跟不上,公司的流動資金跟不上,施工隊出現(xiàn)幾個項(xiàng)目工作不飽滿,另外的項(xiàng)目缺人手,業(yè)務(wù)人員疲于應(yīng)付多個甲方溝通工作,無法正常開展新業(yè)務(wù)等等問題。其實(shí)這就是職能型組織構(gòu)架在工程型公司中的缺陷——缺乏組織、缺乏后勤、缺乏機(jī)動預(yù)備措施的原因。

這位朋友后來在業(yè)務(wù)部、工程部、維修部等職能部門的基礎(chǔ)上,增加和分化細(xì)設(shè)了:分流業(yè)務(wù)跟進(jìn)工作的業(yè)務(wù)部和項(xiàng)目部;分化技術(shù)實(shí)施的設(shè)計部和技術(shù)部;分化維護(hù)和機(jī)動工作的技術(shù)服務(wù)部。設(shè)立了作為計劃數(shù)據(jù)及正常資金準(zhǔn)備的提供者——財務(wù)部,作為物料后勤保障的采購部、倉庫,作為整體服務(wù)和接待、人力招聘、培訓(xùn)的行政部。這也就之前提到的省一級系統(tǒng)集成商的組織構(gòu)架設(shè)計——增強(qiáng)型職能部門組織構(gòu)架。 涵蓋業(yè)務(wù)、技術(shù)、保障三大板塊,分別由三位主要骨干負(fù)責(zé);包括了業(yè)務(wù)部、項(xiàng)目部、設(shè)計部、工程技術(shù)部、技術(shù)服務(wù)部、行政部、財務(wù)部和采購部。這種企業(yè)的組織構(gòu)架對于工程項(xiàng)目工作的流程應(yīng)該是:業(yè)務(wù)規(guī)劃—業(yè)務(wù)實(shí)施—售前支持—售中設(shè)計—業(yè)務(wù)落實(shí)—項(xiàng)目分解—人力準(zhǔn)備—物料準(zhǔn)備—項(xiàng)目實(shí)施—項(xiàng)目維持—項(xiàng)目收尾—項(xiàng)目收款—項(xiàng)目維護(hù)—客戶回訪等等。

當(dāng)這種“增強(qiáng)型職能部門組織構(gòu)架”應(yīng)付了7-12個項(xiàng)目實(shí)施的時候會出現(xiàn)什么樣的困難?這種“增強(qiáng)型職能部門組織構(gòu)架”的問題在哪里?又該怎么解決呢?

(1)對管理者個人的能力要求非常高,因?yàn)樗胁块T均面對總經(jīng)理(或分管副總)匯報,從而要求總經(jīng)理個人對于各個業(yè)務(wù)模塊都有較深入的了解;

(2)部門與部門之間主動的橫向溝通相對較少,部門之間的協(xié)調(diào)經(jīng)常要依靠總經(jīng)理,許多問題以及部門之間的矛盾或爭議都要匯報到總經(jīng)理層面加以解決,從而導(dǎo)致總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)很重,而且陷入過于具體的事物之中,沒有時間思考公司發(fā)展的大事。當(dāng)涉及到多個項(xiàng)目時,這些項(xiàng)目資源使用的優(yōu)先權(quán)上必然會產(chǎn)生沖突,項(xiàng)目協(xié)調(diào)比較困難。

其實(shí),職能型的組織構(gòu)架對于安防工程商來說優(yōu)勢是很明顯的。

(1)結(jié)構(gòu)簡單易懂,職責(zé)容易界定;

(2)指揮系統(tǒng)單純,從而決策迅速,命令統(tǒng)一,很容易貫徹到底;

(3)有利于資源的集中利用,可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置,降低管理成本。

但是,由于這種組織構(gòu)架確實(shí)對管理者,即這三個業(yè)務(wù)、技術(shù)、保障的主管的能力要求很高。協(xié)調(diào)要求也很高。比如,在業(yè)務(wù)方向開拓的戰(zhàn)略管理上,技術(shù)必須做相應(yīng)的儲備才能勝任,采購需要摸索打通相應(yīng)的供應(yīng)商才能夠適應(yīng)。而業(yè)務(wù)必須協(xié)同技術(shù)服務(wù)部一起做深入的市場信息調(diào)查,拿出企業(yè)銷售領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃和理解。

行業(yè)里面很多很多這樣的案例:一個做得很好的工程商,由于一點(diǎn)點(diǎn)小的矛盾,導(dǎo)致了其中的一位主要成員的離開,結(jié)果這個企業(yè)一年不如一年。就是因?yàn)樾聛淼牟灰欢軌蚩焖傩纬蓱?zhàn)斗力,也不一定能與原來的另外兩位順利溝通形成合力。而且,并不是所有工程企業(yè)都能夠獲得這樣的人力配置,很多公司的老板求賢若渴一般的尋找技術(shù)骨干或者業(yè)務(wù)骨干。這種時候,怎么辦?安防工程公司如何發(fā)展呢?

矩陣式雙線管理 穩(wěn)定成關(guān)鍵

我們首先看一看當(dāng)職能型組織構(gòu)架遇到困難的時候。大多采用什么應(yīng)對辦法?

很多人會說,矩陣式管理。矩陣式結(jié)構(gòu)一是適用于多項(xiàng)目運(yùn)作的公司,各項(xiàng)目具有臨時性,且每個項(xiàng)目均需要相同的職能技術(shù)方面的支持;二是適用于多地區(qū)運(yùn)作的公司,同時各地區(qū)的職能與技術(shù)資源相對緊缺,必須共享總部的職能技術(shù)資源。其最大的特點(diǎn)在于每個業(yè)務(wù)單元均有兩條管理線,即行政管理線和技術(shù)/職能管理線。

矩陣式管理也稱系統(tǒng)式或多維式管理,是相對于那種傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程等設(shè)置的一維式管理而言的。矩陣式管理主要是將管理部門分為兩種,一種是傳統(tǒng)的職能部門,另一種是為完成某一項(xiàng)專門任務(wù)而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組(項(xiàng)目組),并指定專門負(fù)責(zé)人(項(xiàng)目經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo),任務(wù)完成后,該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個的話,就會形成一個為完成專門任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。這個橫向系統(tǒng)與原來的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個矩陣,因此稱矩陣管理。

這種矩陣結(jié)構(gòu),又稱“規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)”。參加這一“規(guī)劃——目標(biāo)”組織的成員,即接受某項(xiàng)專門任務(wù)小組的領(lǐng)導(dǎo),又受原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。雙重領(lǐng)導(dǎo)是重要特點(diǎn),矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn):是既能完成任務(wù),又能充分發(fā)揮職能部門的作用;二是可將各部門專業(yè)人員集中起來,集思廣益,互相協(xié)調(diào),加強(qiáng)組織的整體性;三是可避免各部門的重復(fù)努力,因而減少了成本支出;四是可以加快工程進(jìn)度;五是各部門專門人員可以借此機(jī)會相互學(xué)習(xí),相互促進(jìn);六是管理技術(shù)可以更加專業(yè)化。其缺點(diǎn)是穩(wěn)定性較差,小組成員容易產(chǎn)生臨時觀念,并且由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo),會出現(xiàn)無所適從的情況。因?yàn)榘卜理?xiàng)目大多時候只需要項(xiàng)目經(jīng)理在就行了,完全的矩陣式管理很不能適應(yīng)工程公司的選擇。

多架構(gòu)形式結(jié)合 探尋管理出路

在國內(nèi)市場上“有奶就是娘”,只要是業(yè)務(wù),有利潤,工程公司就會去做。原因在于,一來是中國企業(yè)不重視企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,二來不重視培養(yǎng)自己的專業(yè)化品牌價值和差異化競爭能力。最后大多數(shù)的工程公司,別人問他的業(yè)務(wù)員,你做什么工程的?業(yè)務(wù)員說,我們什么都做。這樣子的結(jié)果就是,項(xiàng)目規(guī)模大小差異大,如果項(xiàng)目技術(shù)的要求復(fù)雜,這樣企業(yè)的精力被人為的分散了。短期賺100,長期賺1000的思維模式,無法在國人腦海中扎根。

長此以往,很多小項(xiàng)目沒有人會去做;就算去做也不用心做。很多技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干不知道自己的競爭力在哪里;也不知道自己要向什么方向去學(xué)習(xí)和進(jìn)步。中國人按照人情關(guān)系看待價值觀的民族文化。決定了矩陣式管理并不能達(dá)到預(yù)期的“合理”分配企業(yè)資源的目的。

綜上所述,要做好工程項(xiàng)目型銷售的公司,首先要自己有很好的素質(zhì)和寬容心。搜羅貼心的公司骨干并且維護(hù)好。采用“簡單職能型組織構(gòu)架——增強(qiáng)職能型組織構(gòu)架——職能組織構(gòu)架”基礎(chǔ)上的簡單矩陣式管理,也就是以增強(qiáng)職能部門型組織構(gòu)架為基礎(chǔ),遇到大型項(xiàng)目組成項(xiàng)目組實(shí)現(xiàn)部分矩陣式管理,和許多管理法一樣,工程商企業(yè)組織構(gòu)架設(shè)計也需要職業(yè)經(jīng)理人根據(jù)中國人文環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn),有針對性的修繕和執(zhí)行,學(xué)習(xí)和借鑒的方法也應(yīng)該循序漸進(jìn),時間的先后并不是矛盾的。