管理文摘

組織提升篇

深耕新富階層的營(yíng)銷策略

逐漸成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)新富階層給企業(yè)提供了前所未有的成長(zhǎng)機(jī)遇。新富市場(chǎng)的營(yíng)銷和我們傳統(tǒng)意義上大眾市場(chǎng)的營(yíng)銷要有所區(qū)別,我們需要采取適合新富的營(yíng)銷策略。

一、結(jié)盟時(shí)尚,實(shí)施跨界營(yíng)銷。時(shí)尚常常扮演著劃分社會(huì)階層的角色,人們常常用一個(gè)人的消費(fèi)來(lái)區(qū)分他們所處的階層。面向新富群體的品牌,還需要進(jìn)行跨界組合,從而營(yíng)造一種高端的文化氛圍。比如:服裝、汽車(chē)、化妝品、手表等等品牌之間都可以結(jié)合自身的品牌價(jià)值,擴(kuò)大營(yíng)銷基礎(chǔ)面,締造新富品牌的消費(fèi)星座集中營(yíng)銷。

二、締造經(jīng)典而富有活力的品牌。作為面向新富群體的品牌,不僅要?jiǎng)?chuàng)造經(jīng)典,還要保證永久時(shí)尚。因此當(dāng)中必須有一些經(jīng)典不會(huì)過(guò)時(shí)的元素,這些元素或款式往往又可以與當(dāng)前社會(huì)的流行時(shí)尚保持高度一致,使得其品牌任何時(shí)候都極富活力。

三、挖掘品牌的文化屬性。定位給新富群體的產(chǎn)品價(jià)格比較昂貴,如何讓新富為這樣的產(chǎn)品付出高價(jià)格?越是要訴求高端的產(chǎn)品,越要關(guān)注消費(fèi)者文化與價(jià)值層面的營(yíng)銷。例如:一汽豐田的皇冠汽車(chē)針對(duì)新富群體,一直堅(jiān)持文化營(yíng)銷路線,通過(guò)竹林音樂(lè)會(huì)、古典主題音樂(lè)發(fā)布、皇冠品牌情景劇、皇冠視覺(jué)音樂(lè)會(huì)等等來(lái)尋求與消費(fèi)者在價(jià)值觀層面的共鳴。

四、充分實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制。越來(lái)越多的新富都在追求崇尚自我、彰顯個(gè)性的個(gè)性化商品,因此,每個(gè)新富都希望自己與其他人不同,因此限量制造、個(gè)性化設(shè)計(jì)將是決勝新富營(yíng)銷的未來(lái)趨勢(shì)。

緣 心 摘自《銷售與管理》

7-ELEVEN的單品管理

在鈴木敏文手中,7-ELEVEN這個(gè)源于美國(guó)的品牌被發(fā)展成為日本最大、亞洲最大、全球第四大的零售王國(guó),其年?duì)I業(yè)額約等同日本GDP的1.25%,富可敵國(guó)。它所建立的“單品管理”概念,甚至讓英語(yǔ)世界創(chuàng)造了一個(gè)新的名詞“Tanpin Kanri”(“單品管理”日文發(fā)音)。

7-ELEVEN主要靠“單品管理”支撐其經(jīng)營(yíng)。7-ELEVEN的分店通常會(huì)依據(jù)假設(shè)來(lái)訂貨,并以POS數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證結(jié)果。借助反復(fù)的假設(shè)與驗(yàn)證,針對(duì)每項(xiàng)商品都要經(jīng)常掌握暢銷商品以排除滯銷商品,這在7-ELEVEN稱為“單品管理”。

“單品管理”的概念是7-ELEVEN經(jīng)營(yíng)的主干。所有的組織、系統(tǒng),都是為了實(shí)現(xiàn)單品管理而存在。某家分店建立了某種假設(shè),某個(gè)商品要進(jìn)多少,總公司都要能應(yīng)付。世界最先進(jìn)的資訊系統(tǒng),能迅速而確實(shí)地處理由分店傳來(lái)的訂貨資訊;冬天也能應(yīng)付涼面訂單的生產(chǎn)體制,為此所需的材料掌握,有效率的物流,以及不斷推陳出新,開(kāi)發(fā)創(chuàng)造新暢銷商品……如果分店是幕前,則幕后的所有工作都是以實(shí)現(xiàn)單品管理為前提。

換言之,“單品管理”象征了7-ELEVEN的“思想”、“世界觀”,即持續(xù)因應(yīng)瞬息萬(wàn)變的顧客需求。它能夠使商機(jī)損失降低,報(bào)廢損失減少。顧客所需的商品,也能在所需的時(shí)候,要多少就有多少,店家的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)也會(huì)上揚(yáng)。在全日本超過(guò)一萬(wàn)家的分店里,執(zhí)行這個(gè)“單品管理”的,不僅是老板、店長(zhǎng),甚至是工讀生、兼職人員。

緣 心 摘自《巷口商學(xué)院》

如何管理

公司內(nèi)的不滿者

根據(jù)蓋洛普公司最近的一項(xiàng)調(diào)查,一般公司平均有17%的員工屬于“不滿者”。其中,56%的不滿者考慮離職,2/3的不滿者從不主動(dòng)向其他人推薦公司的產(chǎn)品或服務(wù)。從統(tǒng)計(jì)中我們可以發(fā)現(xiàn),這類員工的存在無(wú)論是對(duì)公司的總體利益,還是對(duì)工作伙伴的工作熱情,都是極大的威脅。

所以,該如何避免這些不滿者對(duì)公司的破壞,繼續(xù)推動(dòng)公司進(jìn)步?最簡(jiǎn)單的答案是:開(kāi)除他們。但不幸的是,你會(huì)發(fā)現(xiàn)不滿者似乎沒(méi)完沒(méi)了。鑒于此,我們必須創(chuàng)造出一種環(huán)境,提高員工對(duì)公司的投入感。

第一,與投入程度最高的員工結(jié)盟。在所有激勵(lì)方法中,與投入程度最高的29%的員工結(jié)盟是最有效的。管理者可以讓這29%的員工去帶動(dòng)并影響那54%表現(xiàn)中等的員工。當(dāng)然,最后那17%的不滿者是永遠(yuǎn)不會(huì)跟你好好合作的,所以沒(méi)有必要在不滿者身上浪費(fèi)時(shí)間。很重要的一點(diǎn)是,不讓那54%的“中間派”誤入歧途。

第二,讓員工適得其所。管理者可以通過(guò)與團(tuán)隊(duì)成員交流,協(xié)助員工找到最能發(fā)揮自身價(jià)值的位置。一旦你做到了,巨大的利益將會(huì)使你感到一切都是值得的。不夸張地說(shuō),態(tài)度就是一切,因此你要盡量招募和留住那些樂(lè)觀、積極、善于合作的人。

第三,發(fā)揮表率作用。無(wú)論在個(gè)人生活還是職業(yè)生活中,管理者都要做一個(gè)謙遜、誠(chéng)實(shí)、正直的人,并擁有高度的責(zé)任感。這樣一來(lái),即使不滿者想要指責(zé)、抱怨,甚至詆毀你,也根本無(wú)從下手。

菲 婷 摘自《培訓(xùn)》

如何進(jìn)行

團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉

在彼得?圣吉眼中,“團(tuán)體學(xué)習(xí)”是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過(guò)程。首先,團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉必須精于運(yùn)用“深度匯談”這種團(tuán)體交談方式;其次,我們要學(xué)習(xí)如何應(yīng)對(duì)“習(xí)慣性防衛(wèi)”。這兩方面的能力休戚相關(guān),一種能力的提升能促進(jìn)另一種能力的提升;反過(guò)來(lái),一種能力的下降也將制約另一種能力的提升。

首先,如何進(jìn)行深度匯談?在深度匯談中,大家以多樣觀點(diǎn)探討復(fù)雜難題,每個(gè)人攤出心中假設(shè),并自由交換各自想法。在無(wú)拘無(wú)束的探索中,人們將自己深藏的經(jīng)驗(yàn)與想法浮現(xiàn)出來(lái),并最終超越各自想法。

“深度匯談”有三項(xiàng)必要基本條件:一、所有參與者必須將他們的假設(shè)“懸掛”在面前。二、所有參與者必須視彼此為工作伙伴。即使意見(jiàn)出現(xiàn)重大不一致,“反對(duì)者”也僅為“意見(jiàn)不同的伙伴”而已。三、必須有一位“輔導(dǎo)者”來(lái)掌握深度匯談的精義與架構(gòu)。

其次,如何應(yīng)對(duì)習(xí)慣性防衛(wèi)?習(xí)慣性防衛(wèi)是根深蒂固的習(xí)性,用來(lái)保護(hù)自己或他人免于因?yàn)槲覀冋f(shuō)出真正的想法而受窘,或感到威脅。

那么如何降低習(xí)慣性防衛(wèi)?首先,減低防衛(wèi)反應(yīng)對(duì)情緒上的威脅,習(xí)慣性防衛(wèi)只有在禁止討論的環(huán)境中才會(huì)強(qiáng)而有力,一旦開(kāi)放討論,它們就會(huì)“見(jiàn)光死”;其次,管理者要善于自我揭露,以“詢問(wèn)”方式探究自己和別人防衛(wèi)的原因。事實(shí)上,習(xí)慣性防衛(wèi)如果處理得當(dāng),它能為彼此思考打開(kāi)一扇窗。

緣 心 摘自《當(dāng)代經(jīng)理人》

如何領(lǐng)導(dǎo)

其他部門(mén)的同仁

跨部門(mén)合作中,團(tuán)隊(duì)或?qū)０割I(lǐng)導(dǎo)人必須面對(duì)其他單位、部門(mén)、特約員工、外包廠商。領(lǐng)導(dǎo)人既不能評(píng)判對(duì)方的績(jī)效,又沒(méi)有正式權(quán)力和從屬關(guān)系,該如何領(lǐng)導(dǎo)這些相關(guān)人員?

管理顧問(wèn)指出,不妨遵循以下幾個(gè)原則:

1.運(yùn)用說(shuō)服和影響力,而不是控制。在這種關(guān)系中,威權(quán)沒(méi)有力量,以自己的信用為基礎(chǔ)來(lái)說(shuō)服他人,反而比較有效。

2.運(yùn)用事實(shí)和資料。資訊的力量比權(quán)力的力量更大,用事實(shí)、證據(jù)來(lái)說(shuō)話。

3.尊重對(duì)方的專業(yè)。跨部門(mén)時(shí),很多人會(huì)對(duì)自己的部分或背景更忠誠(chéng),團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人必須設(shè)法邀請(qǐng)他們參與,顯示對(duì)他們的尊重。

4.建立共同的基礎(chǔ)。不論彼此有多大的差距,總有共同的關(guān)切或目標(biāo)存在。設(shè)法聚焦在這些相同點(diǎn),而不是彼此的差異上。

5.注意保持機(jī)密。不同單位對(duì)于專業(yè)機(jī)密、資訊或個(gè)人關(guān)切的認(rèn)定非常不同,尊重這些差異,不隨意泄露機(jī)密,將有助于建立通力合作關(guān)系。

6.顯現(xiàn)盡心盡力和誠(chéng)信。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人展現(xiàn)出誠(chéng)信與盡心盡力的態(tài)度,而不是透露出被迫這么做的無(wú)奈,將能不靠權(quán)力,即贏得其他人的尊敬和合作。

九 州 摘自《EMBA》

借助培訓(xùn)來(lái)管理

“80后這一代非?？释麑W(xué)習(xí),渴望為自己的職業(yè)生涯做出更好的規(guī)劃?，F(xiàn)在每個(gè)人都是知識(shí)工作者,如果今天企業(yè)不對(duì)他們做一些投資,他們馬上就會(huì)找另一家愿意做投資的人?！盜BM大中華區(qū)人力資源總監(jiān)郭希文說(shuō)。

IBM為員工提供了一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步的環(huán)境,具有一整套完善而創(chuàng)新的體制。在和IBM共事的時(shí)間,員工可以學(xué)習(xí)到很多東西,展現(xiàn)自己的能力,同時(shí)我們還可以幫助他們挖掘潛能,在這樣雙贏的情況下雙方會(huì)有很好的伙伴關(guān)系。

“不學(xué)習(xí)的人待不下去”,龐大全面的培訓(xùn)系統(tǒng)一直是IBM的驕傲。

進(jìn)入IBM的新員工首先會(huì)按照職屬不同進(jìn)行相應(yīng)的集中培訓(xùn),考核合格后,進(jìn)入實(shí)習(xí)期,每個(gè)新員工都會(huì)有一位指定的師傅一對(duì)一進(jìn)行幫帶。師徒共同制定一個(gè)實(shí)習(xí)計(jì)劃,定期反饋實(shí)習(xí)情況。實(shí)習(xí)結(jié)束后,員工可以提出還需要哪些培訓(xùn)內(nèi)容,也可以要求繼續(xù)有一個(gè)師傅。

IBM對(duì)老員工也有非常完備的員工培訓(xùn)制度,有傳統(tǒng)的教師培訓(xùn)和網(wǎng)上培訓(xùn)等多種方式。員工還可以提出公司外部的培訓(xùn)要求,只要要求合理,公司都會(huì)同意并給予經(jīng)費(fèi)。

對(duì)一些優(yōu)秀有潛力的員工,IBM提供了經(jīng)理培訓(xùn),即將升職的員工在升任之前有本地化培訓(xùn);升任后有為期一年、全球統(tǒng)一的e-learning或其他培訓(xùn),同時(shí)也會(huì)為參加這類培訓(xùn)的經(jīng)理各自指定輔導(dǎo)員。

另外,IBM每個(gè)主管級(jí)以上員工在上任伊始都有一個(gè)硬性目標(biāo):確定自己的位置未來(lái)由誰(shuí)接任。接班人的成長(zhǎng)關(guān)系到主管自己的位置和未來(lái),也作為業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,所以經(jīng)理層員工會(huì)盡力培養(yǎng)他們的接班人,這就是著名的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”,使每個(gè)重要的管理職位都有“替補(bǔ)隊(duì)員”。

風(fēng) 鈴 摘自《中國(guó)管理》

自我成長(zhǎng)篇

問(wèn)題管理的六步法則

第一步法則:問(wèn)題意識(shí)。任何一個(gè)企業(yè)管理者,要想有效或高效地實(shí)施管理,都必須要有一個(gè)強(qiáng)烈的理念——問(wèn)題意識(shí)。它包括三個(gè)方面:一切管理行為都要圍繞問(wèn)題展開(kāi);不能解決問(wèn)題的管理者不是合格的管理者;有沒(méi)有問(wèn)題意識(shí),是衡量一個(gè)管理者是否合格的重要尺度。

第二步法則:預(yù)測(cè)問(wèn)題。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備預(yù)測(cè)問(wèn)題的能力,這種能力來(lái)自于對(duì)客觀事物和管理規(guī)律的把握,要做到這一點(diǎn),則必須尊重客觀規(guī)律,必須實(shí)事求是,必須提升自己的邏輯思維能力。

第三步法則:發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。如果你不能很好地預(yù)測(cè)問(wèn)題,但你必須以很職業(yè)的眼光去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。任何一個(gè)企業(yè)都有問(wèn)題,但關(guān)鍵的問(wèn)題在于你能否發(fā)現(xiàn),試問(wèn):一個(gè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的管理者,他究竟在管理什么?

第四步法則:思辨問(wèn)題。問(wèn)題出現(xiàn)了,你要對(duì)問(wèn)題做出三個(gè)方面的思維反映:首先,這是什么性質(zhì)的問(wèn)題?然后,是什么原因致使問(wèn)題發(fā)生?最后,怎樣解決?然而,在現(xiàn)實(shí)中,很少有人這樣煞費(fèi)苦心去思考,更多的做法則是單憑經(jīng)驗(yàn)和主觀意念。

第五步法則:解決問(wèn)題。這幾乎是現(xiàn)今所有管理者的“核心職責(zé)”。企業(yè)用你就是讓你來(lái)解決問(wèn)題的。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間一個(gè)核心本質(zhì)的區(qū)別就在于:領(lǐng)導(dǎo)者的使命是帶領(lǐng)人們?nèi)サ揭粋€(gè)沒(méi)有去過(guò)的地方;而管理者則是在去到?jīng)]有去到的地方的過(guò)程中,解決一個(gè)個(gè)具體的問(wèn)題。

第六步法則:防范問(wèn)題。卓越的管理者不但能夠解決問(wèn)題,還能在解決問(wèn)題之后采取措施防范問(wèn)題的再度發(fā)生。為什么很多管理問(wèn)題重復(fù)發(fā)生又重復(fù)解決?就是不能很好地防范問(wèn)題所致。

九 州 摘自《問(wèn)題管理的細(xì)節(jié)》

做秀在管理中的作用

做秀一般被認(rèn)為是一個(gè)貶義詞,事實(shí)上這也是一種管理的藝術(shù)。身為一名成功的管理者要有做秀的能力。中國(guó)知名的職業(yè)經(jīng)理人唐駿對(duì)職業(yè)經(jīng)理人有三個(gè)觀念:做人、做事、做秀。具體地說(shuō),簡(jiǎn)單做人、勤奮做事、有空時(shí)再藝術(shù)化地做做秀。

管理者具備做秀的能力往往會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的凝聚力,下屬經(jīng)常說(shuō)我的領(lǐng)導(dǎo)有“人情味”?！叭饲槲丁笔亲鲂阕龀鰜?lái)而不是聞出來(lái)的。劉備就是很會(huì)做秀的人,想想他的幾個(gè)收買(mǎi)人心的行為就不難而知了。新東方的總裁俞敏洪說(shuō):“我比較像劉備,常常用眼淚來(lái)賺取其他管理者的同情,我的柔弱個(gè)性在新東方內(nèi)部起到了黏合作用,任何情況下我都不會(huì)走向極端。這是新東方?jīng)]有崩盤(pán)的重要原因?！庇幸患移髽I(yè)的老板做秀已經(jīng)達(dá)到了極致。例如:很多的高層看下屬比較辛苦都會(huì)送一些補(bǔ)品,甚至他會(huì)親自把補(bǔ)品煲好看著下屬喝下去。這位下屬對(duì)同事說(shuō):“我死都不愿意離開(kāi)這家公司?！?/p>

做秀是一種藝術(shù)形式,例如:員工走的時(shí)候你要送一下,很多管理者說(shuō),人都走了有什么用呀?你這是做給沒(méi)走的人看的,讓他們感覺(jué)到你有人情味。在企業(yè)艱難的時(shí)候即使你沒(méi)有信心,你也要裝得信心百倍,這樣做也是給員工看的。很多企業(yè)都是這樣過(guò)來(lái)的。所以把秀做好是很多管理者要研究的問(wèn)題。

風(fēng) 鈴 摘自《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》

先做一件最棘手的事情

不要試圖一次做太多的事情,先做好一件最令你不愉快的事情,這是一個(gè)讓工作高效,并讓你自己一天心情愉快的小小秘訣。

最令你不愉快的事常常是一件小事,比如:你早就想提出的道歉;你一直沒(méi)有和你的同事面對(duì)面澄清的問(wèn)題;你早該解決的一件雜事。不論它是什么,你一定要在你拆閱信件、回?fù)茏蛱炝粝碌碾娫?或處理你每天早上的例行工作等等之前,把這些小事解決掉。

這個(gè)簡(jiǎn)單的辦法很可能決定你一天的心情。一天雖然過(guò)去了15分鐘,但是你已經(jīng)辦好你一天必須做的最令你不愉快的事情,這樣你就會(huì)有一種輕松愉快的感覺(jué)。這樣做幾天之后,你就會(huì)養(yǎng)成一種終生不變的習(xí)慣。這正是行為學(xué)家所稱道的自我加強(qiáng)行為——這種行為會(huì)給你帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)賞,因而可以鼓勵(lì)你繼續(xù)朝著好的方面轉(zhuǎn)變。這也是嬰兒學(xué)習(xí)站立的途徑。嬰兒從站立中獲得的成功感,加強(qiáng)了完成第一次站立所進(jìn)行的各種動(dòng)作,而這些動(dòng)作程序不久就變成了第二天性。同樣的,“現(xiàn)在就做”的習(xí)慣也可以成為第二天性。

這個(gè)辦法的巧妙是改變了你對(duì)雜務(wù)的心理感受,因而在你的面前不再有任何你根本不打算去做的事情。這是個(gè)花費(fèi)不多的簡(jiǎn)單秘訣,對(duì)于許多高效能人士來(lái)說(shuō),已經(jīng)成為了他們眾多良好習(xí)慣的一部分。惟一可能的困難就是持之以恒。

菲 婷 摘自《麥肯錫卓越工作方法》

魔鬼上司自查

討人嫌的魔鬼上司通常會(huì)在員工中激起七種反應(yīng),作為經(jīng)理人的你可以自查一下,反思自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

1.員工總結(jié)出了一系列與你打交道的指導(dǎo)方針。并且,每當(dāng)有新同事來(lái),大家就會(huì)把它們當(dāng)作寶物一樣傳下去。

2.你身邊有一兩個(gè)狂熱的追隨者。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者越是人神共憎,他們的下屬當(dāng)中就越有可能出現(xiàn)投機(jī)分子,大肆踐踏其他正直員工,以獲得更多的權(quán)力與歡心。

3.沒(méi)有人愿意從你辦公室門(mén)前走過(guò),除了那一兩個(gè)“粉絲”之外。

4.對(duì)你的360度評(píng)估反饋總是贊美有加,讓人非常懷疑他的真實(shí)性。

5.你興致勃勃提出一個(gè)項(xiàng)目,卻沒(méi)人主動(dòng)請(qǐng)纓。要么是這個(gè)想法很糟糕,但沒(méi)人敢說(shuō)出來(lái);要么就是這個(gè)想法很棒,但沒(méi)人承受得起讓你失望的后果。

6.你有很多前任屬下,但他們?cè)谡倚鹿ぷ鞯臅r(shí)候,從不把你列為其推薦人。

7.你有很多下屬都離職了。

金靈摘自《世界經(jīng)理人》管理

責(zé)任編輯:莊文靜