信任打造高效團(tuán)隊(duì)

岳　玲

作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，每個(gè)人都希望員工把公司的事情當(dāng)成自己的事情來(lái)對(duì)待，盡心盡力，與公司同呼吸共命運(yùn)。但現(xiàn)實(shí)中往往事與愿違。領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系就像是警察與小偷——沒(méi)有沖突時(shí)若即若離、互不關(guān)心，有沖突時(shí)往往冷眼相對(duì)，甚至惡語(yǔ)相向，大不了抬腿走人。

這是一個(gè)關(guān)于美國(guó)“本福爾德號(hào)”軍艦的故事：當(dāng)邁克爾·阿伯拉肖夫接任艦長(zhǎng)時(shí)，這艘艦艇擁有當(dāng)時(shí)美國(guó)海軍最為先進(jìn)的裝備，但其管理水平和作業(yè)效率都很差，船上的水兵士氣消沉，很多人都討厭呆在這艘船上甚至想趕緊退役。但是兩年以后，情況發(fā)生了徹底改變：“本福爾德號(hào)”上全體官兵上下一心，整個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作通暢，士氣高昂，“本福爾德號(hào)”變成了美國(guó)海軍的一支王牌驅(qū)逐艦。

這其中的秘訣是什么？概括起來(lái)就是一句話：“這是你的船”！邁克爾艦長(zhǎng)對(duì)士兵說(shuō)“這是你的船，所以你也要負(fù)起責(zé)任。你自己決定吧，讓我們看看結(jié)果如何。” 從那以后，“這是你的船”就成了“本福爾德號(hào)”的口號(hào)，所有的水兵都覺(jué)得管理好“本福爾德號(hào)”就是自己的職責(zé)所在。

讓員工確立“這是我的公司”的信念，他就必須與公司共命運(yùn)；讓員工自己做決定，他就必須對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)任。這種方式遠(yuǎn)不同于傳統(tǒng)的“命令—控制”式的領(lǐng)導(dǎo)，可以更好地激發(fā)員工的激情和活力。

這種領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)鍵在于，讓員工自己做決定，為自己的行為負(fù)責(zé)任。而這種授權(quán)是建立在信任的基礎(chǔ)上。有什么比信任更快速？

關(guān)于信任，我們通常從品德層面去解讀。其實(shí)，信任不僅是一種無(wú)形的美德，更是一個(gè)有形的經(jīng)濟(jì)推動(dòng)力，是一項(xiàng)可以通過(guò)學(xué)習(xí)掌握的、可測(cè)量的技能。

愛(ài)德華·馬歇爾認(rèn)為，當(dāng)人們真正彼此信任的時(shí)候，就有了高效率。斯蒂芬·M·R·科維在《信任的速度》一書中指出，信任總是會(huì)影響兩個(gè)結(jié)果——效率和成本。當(dāng)信任下降時(shí)，則效率下降而成本上升；當(dāng)信任上升時(shí)，則效率上升而成本下降?！?·11”恐怖襲擊之后，美國(guó)對(duì)飛行安全的信任度大大下降，機(jī)場(chǎng)實(shí)施了更為嚴(yán)格的安檢程序。雖然這些程序達(dá)到了預(yù)期的效果，但旅客必須更早到達(dá)機(jī)場(chǎng)，而且還要支付一定金額的安全稅。與此相對(duì)，股神巴菲特曾經(jīng)用2個(gè)小時(shí)決定了一項(xiàng)金額高達(dá)230億美元的收購(gòu)案，而這樣的交易通常需要花費(fèi)幾百萬(wàn)美元聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師、律師、審計(jì)師等，還要耗費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間調(diào)查才能確認(rèn)信息的真實(shí)性。這一切的發(fā)生僅僅因?yàn)榻灰椎膶?duì)方是沃爾瑪公司，巴菲特認(rèn)為沃爾瑪提供的信息都是真實(shí)的，沒(méi)有必要再做額外的調(diào)查。

在團(tuán)隊(duì)中，高度的信任意味著充滿信心、溝通良好、合作效率高、工作愉快；而低度的信任則意味著充滿懷疑、溝通不暢、效率低下、度日如年。高度信任意味著成員之間溝通順暢，可以很快達(dá)成一致意見(jiàn)，即便說(shuō)錯(cuò)了什么也沒(méi)關(guān)系，因?yàn)閯e人能理解他的意思；而低度信任意味著成員之間相互猜疑，每個(gè)人都要注意遣詞造句，即便如此還是會(huì)經(jīng)常被誤解。高度信任意味著支持和配合，即便出現(xiàn)一些挫折，大家也能相互幫襯共度難關(guān)；而低度信任則意味懷疑和拖延，即便是順境也有可能因此貽誤戰(zhàn)機(jī)，更不要說(shuō)逆境時(shí)的指責(zé)和相互推諉。

由此我們可以看出信任在團(tuán)隊(duì)合作中的重要性。

建立團(tuán)隊(duì)信任

團(tuán)隊(duì)信任的建立是一個(gè)多層次、多步驟的系統(tǒng)，又像是一個(gè)同心圓，由內(nèi)而外逐層建立，有一定的規(guī)律可循。借鑒已有的研究成果，我們從員工自我信任、相互間關(guān)系信任和團(tuán)隊(duì)信任三個(gè)方面進(jìn)行逐一分析。自我信任的建立

自我信任表現(xiàn)為個(gè)體的可信度。個(gè)體的可信度能幫助我們?cè)谏詈凸ぷ髦懈稳杏杏啵绕鋵?duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言。領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)形式可以有很多種，但信用是其中必不可缺的。自我信任的建立，與三個(gè)問(wèn)題直接相關(guān)：一是品格，這個(gè)人是怎樣的人；二是能力，這個(gè)人能干什么；三是結(jié)果，這個(gè)人干得怎么樣。如果能滿足以上三點(diǎn)，就可以獲得較高可信度。

一個(gè)有信用的人首先是一個(gè)表里如一、履行諾言的人。巴菲特之所以相信沃爾瑪所提供資料的真實(shí)性，是因?yàn)槲譅柆斠恢蹦茏龅窖孕幸恢隆５莾H具備可信賴的品格還不足以托付工作，比如，我們不能放心地把技術(shù)研發(fā)工作交給一個(gè)誠(chéng)實(shí)的看門人，因?yàn)楸M管他品格高尚但卻不具備相應(yīng)的工作能力。除了以上兩點(diǎn)，最終的成果也同樣重要，因?yàn)檫@代表了我們?cè)?jīng)做成的事情。

相互間關(guān)系信任的建立

關(guān)系的信任表現(xiàn)為員工相互之間行為的可信度，即以能增加相互之間信任的方式進(jìn)行互動(dòng)，避免那些可能會(huì)破壞相互之間信任關(guān)系的行為出現(xiàn)。做得永遠(yuǎn)比說(shuō)得更重要。有些企業(yè)常把“顧客利益第一”掛在嘴邊，但卻常以損害顧客利益的方式取得自己的利潤(rùn)，這種方式只會(huì)損害相互之間的信任。

能增進(jìn)相互間信任的方式有很多，我們介紹幾個(gè)原則：其一是表示尊重。中國(guó)古語(yǔ)說(shuō)：“己所不欲勿施于人”，這種尊重表現(xiàn)為關(guān)心和重視他人的意見(jiàn)。當(dāng)人們感覺(jué)到受尊重時(shí)，他們也會(huì)更看重自己的工作，從而迸發(fā)出更高昂的工作熱情。其二是營(yíng)造公開(kāi)透明的氛圍。有時(shí)候人們把信息知曉權(quán)當(dāng)成是一種權(quán)利，很享受壟斷信息的滿足感，尤其是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言。不過(guò)這種做法往往會(huì)造成員工的不滿，認(rèn)為自己沒(méi)有得到足夠的重視。其三是知錯(cuò)就改，盡力對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行補(bǔ)救。沒(méi)有人永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者也不例外，關(guān)鍵是能否意識(shí)到自己錯(cuò)了并及時(shí)糾正。領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)礙于面子而不去糾正，從而損害了自己的可信度。其四是承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者勇于承擔(dān)責(zé)任時(shí)，就能獲得更多的信任，同時(shí)也要努力讓員工自己承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)他們有機(jī)會(huì)承擔(dān)責(zé)任時(shí)，就能感受到領(lǐng)導(dǎo)以及同事對(duì)他的信任，其自信心也會(huì)加強(qiáng)。其五是傳遞信任，讓行動(dòng)者了解我們對(duì)他的信任，這將對(duì)改變其行為及結(jié)果。以上各種原則都有利于增加人們之間的相互信任。

團(tuán)隊(duì)信任的建立

團(tuán)隊(duì)信任表現(xiàn)為一種與信任相協(xié)調(diào)的制度。團(tuán)隊(duì)信任是無(wú)形的，但更應(yīng)該有制度保障。只有這樣，團(tuán)隊(duì)中的信任才不會(huì)僅僅是針對(duì)某個(gè)人的，而是一種整體的氛圍。

如果團(tuán)隊(duì)所制定的政策制度與信任原則不一致，會(huì)破壞已經(jīng)建立起來(lái)的信任關(guān)系。比如，有些企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)銷制度非常詳細(xì)，細(xì)致到要核查每一筆消費(fèi)的具體地點(diǎn)和時(shí)間，表現(xiàn)出組織對(duì)員工的不信任。這些政策制度承載著公司的價(jià)值觀，比任何語(yǔ)言都更有說(shuō)服力，更能清晰地傳達(dá)信息。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)的政策制度與信任原則高度一致時(shí)，員工會(huì)感受到尊重和信任，進(jìn)而表現(xiàn)出可信賴的行為和成果。比如，思科公司的財(cái)務(wù)報(bào)銷制度不同于上面的做法。他們給每一位銷售人員一定的信用額度，他們可以在額度以內(nèi)隨意進(jìn)行工作開(kāi)支，無(wú)人核查。只有當(dāng)他們的開(kāi)支與收入不匹配的時(shí)候，才會(huì)有上級(jí)介入調(diào)查。在這樣的制度下，員工所感受的尊重和信任會(huì)促進(jìn)其工作成果。

信任不是放任

當(dāng)然，信任不是無(wú)限度的，信任不是放任，需要在一定的約束條件下進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)管理者必須要明確期望，讓員工在劃定的范圍內(nèi)充分負(fù)責(zé)，而在范圍之外則需要上級(jí)的介入和幫助。

明確期望，是指事先對(duì)要做什么、希望得到什么結(jié)果進(jìn)行討論，并達(dá)成共識(shí)。這需要雙方就具體的結(jié)果（比如質(zhì)量、成本、交貨期）以及衡量的指標(biāo)做出規(guī)定。在明確規(guī)定的范圍內(nèi)，由員工自己負(fù)責(zé)，細(xì)小的偏差由他自己調(diào)整改進(jìn)。而在明確規(guī)定的范圍之外，則需要管理者的介入幫助。領(lǐng)導(dǎo)者在信任中的角色不僅僅是制度的規(guī)定者，更應(yīng)該做“路障清除者”，即幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙。

在團(tuán)隊(duì)信任建立的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)傾向于兩個(gè)極端：一是完全不信任，把一切控制在自己的手中；另一種是完全放任，不管不問(wèn)。這兩種方式都不妥當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在事先確定的范圍內(nèi)充分信任，與員工一起塑造互信的高效團(tuán)隊(duì)。

總之，信任不僅是一種無(wú)形的美德，更是一種經(jīng)濟(jì)推動(dòng)力，可以幫助團(tuán)隊(duì)更有效地組織、完成任務(wù)，團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該把信任度的提升作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一項(xiàng)重要任務(wù)來(lái)對(duì)待。