微利時(shí)代拼成本

譚　嘯　張　奕

當(dāng)前,鋁行業(yè)面臨嚴(yán)重的產(chǎn)能過(guò)剩,供大于求,以往風(fēng)光的暴利時(shí)代已經(jīng)成為歷史,并進(jìn)入了漫長(zhǎng)的微利時(shí)代。作為中國(guó)最大的氧化鋁、電解鋁、鋁加工生產(chǎn)企業(yè),中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)鋁業(yè)”)雖然體態(tài)龐大,卻并不臃腫笨拙,信息化讓這個(gè)龐大的企業(yè)不斷提升管理、降低成本。

為了探尋中國(guó)鋁業(yè)的信息化秘籍,本報(bào)總編輯孫定與中國(guó)鋁業(yè)信息部副總經(jīng)理文欣榮進(jìn)行了深入交流。

快速擴(kuò)張的信息化難題

短短8年時(shí)間,中國(guó)鋁業(yè)迅速成長(zhǎng)為世界第三大氧化鋁、第四大電解鋁供應(yīng)商,旗下分子公司從8個(gè)擴(kuò)張到30余個(gè)。

孫定:自2001年組建股份公司到現(xiàn)在,中國(guó)鋁業(yè)僅僅用了幾年時(shí)間,就走過(guò)了國(guó)際鋁業(yè)巨頭用了十幾年甚至幾十年走過(guò)的路,迅速成長(zhǎng)為世界第二大氧化鋁、第四大電解鋁供應(yīng)商。在信息化建設(shè)上,中國(guó)鋁業(yè)如何應(yīng)對(duì)快速擴(kuò)張這一難題?

文欣榮:以前,中國(guó)鋁業(yè)分布在各地的分支機(jī)構(gòu)都是規(guī)模不小的獨(dú)立法人單位,自主經(jīng)營(yíng),自負(fù)盈虧,整合以后,每個(gè)機(jī)構(gòu)都變成一個(gè)受總部控制的分公司,不再是獨(dú)立法人,分公司的管理被分切成生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、物流、研發(fā)、投資等幾個(gè)環(huán)節(jié)。面臨的迫切問(wèn)題就是如何能通過(guò)有效的信息管理手段和技術(shù)手段,幫助公司管理層更加方便的實(shí)現(xiàn)管理思想的固化,實(shí)現(xiàn)信息的快速準(zhǔn)確的傳遞。

為了形成統(tǒng)一的網(wǎng)狀管理,公司在2002年成立了信息部,力圖建立一個(gè)科學(xué)規(guī)范的中國(guó)鋁業(yè)信息管理體系。在信息部成立初期,很多被我們收購(gòu)的企業(yè)連信息部都沒(méi)有,我們要做ERP、建設(shè)網(wǎng)絡(luò)困難是相當(dāng)大的,技術(shù)人員匱乏,信息管理機(jī)制也不健全。

中國(guó)鋁業(yè)現(xiàn)有職工10.8萬(wàn)人,去年,公司資產(chǎn)總額已超過(guò)1000億元。一個(gè)如此龐大的組織必須依靠信息化不斷提升管理水平、降低成本。

孫定:“先有老子、后有兒子”是我國(guó)央企的普遍特點(diǎn),中國(guó)鋁業(yè)也遭遇過(guò)這方面的阻礙吧?

文欣榮:確實(shí)如此,在公司剛剛組建時(shí),分支機(jī)構(gòu)早已存在,其信息化工作開(kāi)展的程度參差不齊。尤其是作為一個(gè)組建型的企業(yè),收購(gòu)的子公司規(guī)模不均,歷史淵源不同,最老的企業(yè)已超過(guò)70年,而最新的企業(yè)才剛剛開(kāi)始建設(shè),在信息化建設(shè)上是存在很大差異的。

雖然分支機(jī)構(gòu)已經(jīng)基本用上財(cái)務(wù)管理軟件,但各家所用的系統(tǒng)不盡相同,網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和應(yīng)用水平也不一樣。為了全面提升中鋁在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力,降低運(yùn)營(yíng)成本,減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),加速資金周轉(zhuǎn),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)共享和動(dòng)態(tài)管理,為領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息,提高現(xiàn)代化管理水平,盡快與國(guó)際先進(jìn)的管理模式接軌,必須建立先進(jìn)、可靠、高效、易用的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng),達(dá)到整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的信息資源暢通運(yùn)行。

2004年,公司開(kāi)始實(shí)施ERP一期工程。當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)流行“上ERP找死,不上ERP等死”這一說(shuō)法,但公司領(lǐng)導(dǎo)層還是毅然決定采用ERP提升企業(yè)管理,并制定了“集中管理、統(tǒng)一規(guī)劃、授權(quán)實(shí)施、穩(wěn)步推進(jìn)”的原則。中國(guó)鋁業(yè)ERP的實(shí)施是按照公司管理思想對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程逐條梳理、設(shè)計(jì)、規(guī)范、優(yōu)化并逐步實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。ERP系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息共享及集成化管理,為公司集中管理提供了統(tǒng)一的信息平臺(tái),為及時(shí)準(zhǔn)確地反映公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)提供了系統(tǒng)平臺(tái)。

逢山開(kāi)路 遇水架橋

應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)信息化建設(shè)的核心內(nèi)容,建設(shè)好應(yīng)用系統(tǒng),是信息化效果的最終體現(xiàn),是公司管理理念的延伸,能直接為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù),產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。

孫定:實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí),企業(yè)必須依據(jù)實(shí)際情況出發(fā),及時(shí)做出反應(yīng),運(yùn)用最先進(jìn)的理念和思路優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,從而達(dá)到企業(yè)運(yùn)行的最優(yōu)化。那么在具體的操作層面上,中鋁實(shí)施ERP有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)?

文欣榮:中國(guó)鋁業(yè)ERP一期項(xiàng)目共包括9家分公司、1家控股公司、1家研究院、3家銷(xiāo)售公司和12家只實(shí)施財(cái)務(wù)的下屬企業(yè),實(shí)施業(yè)務(wù)范圍包括財(cái)務(wù)、人力資源、供應(yīng)、物配、銷(xiāo)售、礦山和質(zhì)檢等。ERP一期項(xiàng)目自2003年12月開(kāi)始各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作,2005年3月完成系統(tǒng)選型試點(diǎn)企業(yè)后在2005年11月成功上線(xiàn)。

現(xiàn)在看來(lái),最關(guān)鍵的是要遵循“一把手”原則,領(lǐng)導(dǎo)必須充分重視,“不換腦袋就換位子”,“逢山開(kāi)路、遇水架橋”。在公司高管層的大力支持下,經(jīng)過(guò)參與項(xiàng)目全體人員的努力,重新規(guī)劃了項(xiàng)目實(shí)施策略,詳細(xì)制定了項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。

其二是全員參與,接受培訓(xùn)。上至領(lǐng)導(dǎo)層,下至倉(cāng)庫(kù)管理員都需要考核過(guò)關(guān)。很多企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)管理員都是年紀(jì)較大的女同志,他們接受新事物較慢,但他們卻掌握著數(shù)據(jù)錄入、成本核算的第一手?jǐn)?shù)據(jù),必須每個(gè)人都要考核過(guò)關(guān)。人的可塑性是很強(qiáng)的,很多老同志每天加班加點(diǎn)學(xué)習(xí)電腦,最終考核過(guò)關(guān)。

其三是技術(shù)上不追求先進(jìn),但求成熟而不落后。在選擇IT供應(yīng)商時(shí),首先要看它的主業(yè);其次要看它在行業(yè)中的位置排名。

其四是標(biāo)準(zhǔn)先行、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。公司內(nèi)成立各種各樣的業(yè)務(wù)組,由業(yè)務(wù)部門(mén)的老總牽頭對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理,然后將標(biāo)準(zhǔn)化的流程推廣到各個(gè)下屬企業(yè)中。

孫定:在這樣一種實(shí)施模式下,中國(guó)鋁業(yè)取得了怎樣的實(shí)施效果呢?

文欣榮:ERP是大集中的,我們所有的企業(yè)建成了一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)的形式,做了完整的IT規(guī)劃。在基礎(chǔ)建設(shè)這塊,我們建設(shè)了網(wǎng)絡(luò)機(jī)房,把每個(gè)分公司做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的樣板,把網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、布局、IT規(guī)劃都統(tǒng)一起來(lái)。公司圍繞“集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)”這一主導(dǎo)思想,建立以集中財(cái)務(wù)管理為核心的ERP系統(tǒng)。

公司實(shí)行五大集中管理,分別是:財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)和投資。按照公司的集中管理要求,將業(yè)務(wù)管理內(nèi)容集中到總部的服務(wù)器上進(jìn)行,改變目前產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財(cái)、物各部門(mén)相互獨(dú)立、標(biāo)準(zhǔn)各異的信息系統(tǒng),進(jìn)行系統(tǒng)集成、信息整合和應(yīng)用整合,消除信息孤島,做到信息采集更及時(shí)、信息內(nèi)容更準(zhǔn)確、信息傳輸更快捷,使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)根據(jù)授權(quán)能夠詳盡實(shí)時(shí)地共享利用,加快實(shí)現(xiàn)信息流、資金流、物資流“三流合一”,提高企業(yè)整體運(yùn)作效率。

ERP是按照中國(guó)鋁業(yè)的管理思想對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程逐條梳理、設(shè)計(jì)、規(guī)范、優(yōu)化并逐步實(shí)現(xiàn)的過(guò)程,為公司集中管理提供了統(tǒng)一的信息平臺(tái),為及時(shí)準(zhǔn)確地反映公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)提供了系統(tǒng)平臺(tái)。并幫助中國(guó)鋁業(yè)實(shí)現(xiàn)了五個(gè)一管理:一級(jí)采購(gòu)(17個(gè)采購(gòu)部門(mén)變成了兩個(gè))、一級(jí)銷(xiāo)售、一級(jí)庫(kù)存(原來(lái)有3級(jí)庫(kù)存)、一本賬和一套薪酬體系。

在過(guò)去舊的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中,分、子公司的財(cái)務(wù)賬及報(bào)表等要到下月初傳到總部后才能看到,且合并報(bào)表的出具往往靠手工來(lái)完成。ERP上線(xiàn)后,總部可以實(shí)時(shí)看到各分、子公司的財(cái)務(wù)賬及各種報(bào)表運(yùn)行結(jié)果,且絕大部分FI/CO報(bào)表及合并報(bào)表全部是由ERP系統(tǒng)中自動(dòng)生成的,不僅實(shí)時(shí),同時(shí)也避免了過(guò)去財(cái)務(wù)系統(tǒng)主要靠手工合并的狀況,還可以大大提前財(cái)務(wù)每月的結(jié)賬時(shí)間。隨著上線(xiàn)單位對(duì)ERP軟件不斷的深入理解與操作熟練,財(cái)務(wù)月結(jié)工作可以大大地提前。

銷(xiāo)售模塊不僅統(tǒng)一了銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程,同時(shí)對(duì)氧化鋁、鋁錠等主營(yíng)產(chǎn)品,總部還可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一制定銷(xiāo)售價(jià)格與銷(xiāo)量。同時(shí),信用控制功能的實(shí)施,還可以使分、子公司能夠在創(chuàng)建銷(xiāo)售訂單、交貨單、發(fā)貨等環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)信用風(fēng)險(xiǎn)的控制。

此外還促進(jìn)了各部門(mén)之間的協(xié)作,促進(jìn)了整體管理水平的提高。為了業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行,各相關(guān)部門(mén)在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以后,會(huì)及時(shí)溝通,相互協(xié)作,在最短的時(shí)間內(nèi)找出解決問(wèn)題的辦法,各部門(mén)不再是一個(gè)相對(duì)封閉的小團(tuán)隊(duì),而是整個(gè)業(yè)務(wù)流程上的一環(huán),互相依賴(lài),合作更為緊密,協(xié)作更為流暢。從這個(gè)意義上講,ERP的上線(xiàn)運(yùn)行,使中國(guó)鋁業(yè)整體管理運(yùn)行效率大為提高。

微利時(shí)代拼成本

鋁業(yè)的暴利時(shí)代已經(jīng)過(guò)去,面對(duì)如今的微利時(shí)代,要在漫長(zhǎng)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地,無(wú)疑要在成本上獲得優(yōu)勢(shì)方可制勝。

孫定:在金融危機(jī)的宏觀(guān)形勢(shì)下,中國(guó)鋁業(yè)的發(fā)展情況如何?

文欣榮:從去年第三季度以來(lái),受?chē)?guó)際金融危機(jī)和行業(yè)跌入周期性低谷的不利影響,全球有色金屬市場(chǎng)急劇萎縮,產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)暴跌,被稱(chēng)為“行業(yè)的冬天”。我國(guó)有色金屬行業(yè)也出現(xiàn)了全面虧損,再造競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)是TLN中鋁網(wǎng)是應(yīng)對(duì)危機(jī)、抵御“寒冬”的生存法則。

鋁業(yè)的暴利時(shí)代已經(jīng)過(guò)去,現(xiàn)在是微利時(shí)代,公司面臨漫長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)鋁行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩,在供大于求的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,只有比拼成本才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所有的優(yōu)勢(shì)最終都要由成本來(lái)體現(xiàn),落腳在完全成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上。中國(guó)鋁業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,就必須牢牢抓住“降低成本”不放松。

孫定:“降低成本”是當(dāng)前中國(guó)鋁業(yè)贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要內(nèi)容,那么體現(xiàn)在信息化方面,如何利用信息技術(shù)來(lái)幫助企業(yè)達(dá)成這樣的目標(biāo)呢?

文欣榮:企業(yè)要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理,必須依靠信息技術(shù)的支撐。信息系統(tǒng)能提升企業(yè)的管控能力,實(shí)現(xiàn)更大范圍、更深層次、更高水平的資源配置。

企業(yè)降低成本的關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)“全過(guò)程成本核算”,為了幫助企業(yè)降低成本,我們打算從兩方面著手開(kāi)展。一是大供應(yīng),也就是集中采購(gòu),對(duì)于大宗的、同類(lèi)的、金額較大的物資進(jìn)行集中采購(gòu),利用總部的資金優(yōu)勢(shì)和大宗采購(gòu)的議價(jià)優(yōu)勢(shì),降低整體的采購(gòu)成本。研究市場(chǎng)規(guī)律,降低原材料的采購(gòu)成本,市場(chǎng)的虧損要靠市場(chǎng)的規(guī)律來(lái)彌補(bǔ),而不是靠生產(chǎn)。二是大物流,實(shí)現(xiàn)物資的合理調(diào)配。三是生產(chǎn)過(guò)程控制,通過(guò)設(shè)備控制、生產(chǎn)自動(dòng)化、生產(chǎn)管理等多層面的信息系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快,中國(guó)鋁業(yè)須積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略,在全球范圍內(nèi)布局產(chǎn)業(yè),參與資源及生產(chǎn)要素配置,不斷提高國(guó)際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)總量中的比例,使中國(guó)鋁業(yè)成為具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。

采訪(fǎng)手記:

打造世界一流的百年老店

中國(guó)鋁業(yè)號(hào)稱(chēng)是鋁行業(yè)的“航母”——它是全球第三大氧化鋁和第四大電解鋁生產(chǎn)商,公司分別在紐約、香港、上海上市。

要讓“航母”正常運(yùn)行,必須做好信息化工作。文欣榮明確指出,信息化支持了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理理念,為改革創(chuàng)新鋪路搭橋。“未來(lái)世界能源業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越趨于‘白熱化,面對(duì)鋁行業(yè)‘供大于求的現(xiàn)狀,要在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下活下來(lái),我們必須有效利用信息技術(shù),才能與在全球擁有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的礦業(yè)公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)”。

中國(guó)鋁業(yè)志存高遠(yuǎn),其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是:“創(chuàng)建世界一流企業(yè),打造中鋁百年老店”。通過(guò)ERP項(xiàng)目一期實(shí)施,實(shí)現(xiàn)了人力資源、財(cái)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)這三大業(yè)務(wù)板塊整合。之后又為搭建可靠穩(wěn)定運(yùn)行的應(yīng)用系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行了合理規(guī)劃和信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),目前仍在不斷探索和實(shí)施新的項(xiàng)目工程。文欣榮說(shuō)所有的項(xiàng)目實(shí)施都是為了再造競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì),使中國(guó)鋁業(yè)成為擁有強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化企業(yè)。(張奕)

CIO感悟:

樸素與務(wù)實(shí)

學(xué)自動(dòng)化出身的文欣榮屬于技術(shù)型CIO,大學(xué)一畢業(yè),文欣榮就到中國(guó)鋁業(yè)工作。在一個(gè)多小時(shí)的采訪(fǎng)過(guò)程中,記者能明顯感受到這名“老中鋁”的樸素與務(wù)實(shí)。

作為資源稀缺型行業(yè),鋁行業(yè)曾經(jīng)無(wú)限風(fēng)光,甚至用“暴利”來(lái)形容都不為過(guò)。過(guò)去中國(guó)鋁業(yè)在信息化方面進(jìn)行了較多的投入,信息化方面的預(yù)算比較寬裕,“我們根本花不完,當(dāng)時(shí)信息部只有8個(gè)人,他們滿(mǎn)負(fù)荷工作、馬不停蹄地上系統(tǒng)、搞項(xiàng)目,也完不成那么多投資。”

雖然預(yù)算寬裕,但中國(guó)鋁業(yè)的每一筆IT投入都是花在刀刃上,而且選型謹(jǐn)慎,決不盲目地追求技術(shù)先進(jìn),而是以“技術(shù)成熟、不落后”為主。在選擇IT供應(yīng)商時(shí),文欣榮認(rèn)為,不能只考慮廠(chǎng)商的品牌,而要選擇IT廠(chǎng)商的主業(yè)產(chǎn)品。用文欣榮的話(huà)說(shuō):“再好的車(chē)也要有人會(huì)駕駛才行?！?譚嘯)