論企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制

吳　健

摘要：企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多法人的聯(lián)合整體，母公司與子公司之間的血緣紐帶是資金。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)是一條資金鏈，出資人將資金委托給母公司，母公司又將資金委托給子公司，通過(guò)此方式，出資人的資金通過(guò)多層委托代理關(guān)系分布到集團(tuán)中的各個(gè)成員企業(yè)。這個(gè)過(guò)程中可能引發(fā)一系列的委托代理問(wèn)題。出資人要求自有資金保值增值，必然會(huì)要求集團(tuán)母公司對(duì)資金的使用和成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行必要監(jiān)督，而集團(tuán)母公司從整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的整體利益考慮，為避免各成員企業(yè)出于自身利益而損害集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施，也會(huì)對(duì)成員企業(yè)采取約束和激勵(lì)手段進(jìn)行控制。因此，母公司必須對(duì)其所出資本進(jìn)行控制，這種控制既不能干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)，又必須維護(hù)出資者的資本權(quán)益。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的概念

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人所有權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)而由集團(tuán)公司董事會(huì)和母公司對(duì)財(cái)務(wù)資源和人力資源進(jìn)行的一系列約束和激勵(lì)手段。單體企業(yè)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)主要是控制財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性、合理性，而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要是母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。其目標(biāo)可以概括為以下三點(diǎn):首先是降低代理成本，即降低因經(jīng)營(yíng)者等代理人不負(fù)責(zé)任、偏離母公司目標(biāo)而發(fā)生的成本；其次是促使企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，即企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是圍繞集團(tuán)整體戰(zhàn)略的制定、實(shí)施而采取的一系列措施；再次是要對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)資源耗費(fèi)最小、資源利用率最高、企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大。

在我國(guó)，集團(tuán)是改革開(kāi)放以后才逐步產(chǎn)生和起來(lái)的，上世紀(jì)80年代初，國(guó)有企業(yè)在政府推動(dòng)和利益驅(qū)動(dòng)下，向外尋求那些與它們?cè)谏嫌袃?nèi)在聯(lián)系的企業(yè)聯(lián)合，從而形成橫向經(jīng)濟(jì)體，這是企業(yè)集團(tuán)的初始形態(tài)。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初步確立，企業(yè)集團(tuán)的組建和運(yùn)行逐步走上了由市場(chǎng)引導(dǎo)和支配的軌道，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大。然而在企業(yè)集團(tuán)控制的資產(chǎn)急劇膨脹的同時(shí)，也造成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、人員等一些方面的失控。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題

目前來(lái)看，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題主要有：

2.1 企業(yè)集團(tuán)追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制弱化 國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤(rùn)最大化或企業(yè)最大化，同時(shí)兼有政府的職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)秩序和穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團(tuán)為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權(quán)收益的角度分析，企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強(qiáng)。因?yàn)樵谄髽I(yè)集團(tuán)各層級(jí)高級(jí)管理人員中，尤其是經(jīng)理對(duì)于公司的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這為各層級(jí)高級(jí)管理人員的“在職消費(fèi)”提供了可能。在職消費(fèi)把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為非生產(chǎn)性資源。同時(shí)，經(jīng)理有著通過(guò)擴(kuò)大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動(dòng)機(jī)。因此，經(jīng)理有著過(guò)度投資的沖動(dòng)。

2.2 “人治”的成分多，“法治”的成份少 組織沖突導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控這一問(wèn)題的表面是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的衰弱，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)管理階層合法性的衰弱。在財(cái)務(wù)控制方面，企業(yè)集團(tuán)在組建和運(yùn)行中，原有的財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)、體制、等隨之發(fā)生變革，其權(quán)利構(gòu)架和利益格局隨著集團(tuán)資源和資本的擴(kuò)張、多層次管理權(quán)的劃分會(huì)重新洗牌。在企業(yè)原先形成的管理慣例中，財(cái)權(quán)的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關(guān)系。企業(yè)在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)后，必然導(dǎo)致后來(lái)的優(yōu)秀人才不斷加盟，其業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)使其有了更多權(quán)力和利益的訴求，加之其貢獻(xiàn)和能力往往難以被公正的評(píng)價(jià)，不能通過(guò)正常的渠道，在制度體系內(nèi)公平地解決回報(bào)問(wèn)題。

2.3 管理能力滯后于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到認(rèn)同，導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控 根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)，企業(yè)在做大規(guī)模的同時(shí)，管理能力一般會(huì)滯后于企業(yè)的發(fā)展。整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到各子公司認(rèn)同的原因在于，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大至企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始爭(zhēng)奪權(quán)力或內(nèi)耗，這些都與企業(yè)的財(cái)務(wù)控制不力或失效緊密相關(guān)。

2.4 虛假關(guān)聯(lián)交易 企業(yè)集團(tuán)公司存在著大量關(guān)聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財(cái)務(wù)失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營(yíng)者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國(guó)家稅收。二是企業(yè)集團(tuán)存續(xù)公司的生存困難也是導(dǎo)致這一老問(wèn)題的新原因，被剝離出來(lái)的企業(yè)集團(tuán)公司的服務(wù)公司、企業(yè)集團(tuán)公司的保障公司(從幼兒園到火葬場(chǎng))等組成了存續(xù)公司。為了維護(hù)這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)公司和控股上市公司做了大量的關(guān)聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的策略

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制看似是對(duì)各公司經(jīng)營(yíng)層的控制，但是主要的交易事項(xiàng)最終都要轉(zhuǎn)化成資金的形式，因此對(duì)于資金的管理應(yīng)當(dāng)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心。那么如何將財(cái)務(wù)控制權(quán)在各層次的財(cái)務(wù)控制機(jī)構(gòu)進(jìn)行很好的分配以及對(duì)資金進(jìn)行妥善的管理，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該結(jié)合信息技術(shù)，制定一整套管理制度，妥善處理集權(quán)與分權(quán)。對(duì)此可以采取如下措施：

3.1 確定預(yù)算體系 首先是由董事會(huì)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，結(jié)合各公司及其所在行業(yè)的情況制定當(dāng)年的業(yè)務(wù)預(yù)算，即依靠什么業(yè)務(wù)完成預(yù)算及完成多少預(yù)算。母公司及子公司的財(cái)務(wù)部門在其中應(yīng)該起輔助作用而不是主導(dǎo)作用。董事會(huì)作為出資人代表，在制定預(yù)算時(shí)應(yīng)聽(tīng)取專家的意見(jiàn)，避免預(yù)算的盲目性。其次，在預(yù)算制定之后，將預(yù)算的內(nèi)容下達(dá)到子公司，由子公司的經(jīng)營(yíng)管理層制定責(zé)任預(yù)算，即依靠什么人完成預(yù)算。這樣可以將預(yù)算分配到具體的部門和個(gè)人，實(shí)施業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各部門和人員的積極性和創(chuàng)造性。需注意的是，預(yù)算制定應(yīng)針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)和核心企業(yè)，而并非整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的所有公司，對(duì)不與企業(yè)核心業(yè)務(wù)相關(guān)及對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)不大的企業(yè)可以賦予其預(yù)算制定的權(quán)利，賦予其靈活性。應(yīng)該以資產(chǎn)、收入、盈利總額所占比例的大小來(lái)確定非預(yù)算內(nèi)企業(yè)，同時(shí)在符合要求的子公司中每年要挑選一部分納入企業(yè)集團(tuán)的整體預(yù)算，確保其在保持靈活性的同時(shí)不過(guò)度偏離企業(yè)集團(tuán)的整體目標(biāo)。

3.2 加強(qiáng)現(xiàn)金約束 從現(xiàn)金控制的方式看，它大體經(jīng)歷了五種形式或階段，即：①現(xiàn)金收支兩條線制度；②現(xiàn)金支付的備用金制度；③現(xiàn)金的內(nèi)部結(jié)算中心制度；④現(xiàn)金控制的內(nèi)部銀行制度；⑤現(xiàn)金控制的財(cái)務(wù)公司制度。這些制度與規(guī)則的適用面不盡相同(如因企業(yè)規(guī)模、母子公司關(guān)系還是總分關(guān)系、管理組織與跨度等不同而不同)，但總的精神只有一個(gè)，即如何保證現(xiàn)金收支的安全與有效?而安全有效的背后的政策含義是現(xiàn)金管理的集中制(不同于集權(quán)制)。

3.3 加強(qiáng)籌資約束 子公司無(wú)權(quán)進(jìn)行任何資本性融資或者資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的籌資事項(xiàng)，但子公司的經(jīng)營(yíng)者對(duì)負(fù)債籌資有一定權(quán)力。對(duì)籌資控制有三種類型：①負(fù)債總規(guī)模控制。其缺點(diǎn)是沒(méi)有考慮資產(chǎn)總規(guī)模的增減，同時(shí)貸款規(guī)模也沒(méi)有同效益相掛鉤。②資產(chǎn)負(fù)債比例管理。其缺點(diǎn)也是沒(méi)有同效益相掛鉤。③將資產(chǎn)負(fù)債比例與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率等收益性指標(biāo)掛鉤。

3.4 加強(qiáng)投資約束 對(duì)于子公司的對(duì)外投資，應(yīng)該按照投資總額及投資行業(yè)的不同分開(kāi)實(shí)行備注制度或?qū)徟贫取＿@樣既可以保證公司日常經(jīng)營(yíng)的靈活性和積極性，也可以合理利用大額資金，避免發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)。

總之，要把握好集權(quán)和分權(quán)的程度。集團(tuán)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)繁多，財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜，母公司應(yīng)致力于整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略事宜，而不是陷于繁瑣的日常管理活動(dòng)中。在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)只有抓住財(cái)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，才能既節(jié)約控制費(fèi)用、又提高控制效率和效果，盡可能的避免委托代理過(guò)程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要是維護(hù)所有者的利益，而不干預(yù)子公司的日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)；同時(shí)子公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不得損害母公司利益，并要在母公司的財(cái)務(wù)控制框架內(nèi)結(jié)合各自的實(shí)際進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。這其中的關(guān)鍵便是對(duì)資金的管理，只有資金管理好了，財(cái)務(wù)控制才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。