論新型人力資源激勵機制及其“核裂變”效應(yīng)

張紹平

摘要：目前我國企業(yè)在人力資源管理活動過程中存在著諸多的問題，問題背后的深層原因在于大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理激勵機制，仍然是雷同死板，不能充分地起到激勵員工的作用。要改變這種狀況，就必須更新觀念，將客戶滿意和基于客戶價值的經(jīng)營理念引入其中，把原來鐵板一塊的權(quán)利激勵型模式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳蛻魞r值的新型“核裂變”模式。本文主要探討了由權(quán)利激勵的人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳蛻魞r值“核裂變”型人力資源管理時，如何改變單一管理模式，針對不同員工實行不同的管理模式，通過提供個性化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，滿足不同類型員工需求，從而激勵員工，發(fā)揮企業(yè)的“核裂變”效應(yīng)，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造價值。

關(guān)鍵詞：人力資源激勵機制客戶價值“核裂變”模式

在企業(yè)管理中，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)管理的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展過程中不可缺少的一種關(guān)鍵性的要素。而激勵機制則是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，是激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時達(dá)到自我的價值最大化，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性得以持續(xù)和發(fā)揚。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上決定著企業(yè)興衰存亡。那么，如何有效的激發(fā)全體員工創(chuàng)造性思維，如何營造創(chuàng)新的環(huán)境，如何開發(fā)人力資源潛在的創(chuàng)造力，形成基于客戶價值最大化的“核裂變”激勵模式，是現(xiàn)代企業(yè)管理中必須十分重視的問題。

時下的探討中已出現(xiàn)了許多獨到的見地，如：如何開發(fā)貯蓄于員工頭腦中的隱性知識，這是如同冰山沉入海水中的大面積的一塊，而不是顯山露水的小的一部分；企業(yè)管理如何整合，企業(yè)的知識管理是一項要與人打交道的管理活動，知識管理與人力資源管理的進(jìn)一步整合如何運作?人力資源如何培訓(xùn)?如何使他們產(chǎn)生最大程度上的增值?如何為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭力?如何激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思維?這是企業(yè)知識管理的重要方面。

在當(dāng)今世界，經(jīng)濟飛速發(fā)展，科技文化日新月異，主要源于各個領(lǐng)域的創(chuàng)造性。從宏觀上講，創(chuàng)造性是社會進(jìn)步的動力之一；從微觀上講，創(chuàng)造性是衡量一個人素質(zhì)高低、能力大小的尺度。創(chuàng)造性思維是創(chuàng)新人才的智力結(jié)構(gòu)的核心，是人類獨有的高級心理活動過程。創(chuàng)造性思維是在一般思維基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是人類思維的最高形式，是以新的方式解決問題的思維活動，它反映事物本質(zhì)屬性的內(nèi)在、外在的有機聯(lián)系，是一種可以物化的心理活動。

具有來講，創(chuàng)造性的思維方式應(yīng)具有如下幾個特點：一是思維的求實性。創(chuàng)造源于社會的發(fā)展需求，而社會發(fā)展的需求則是創(chuàng)造的原動力。思維的求實性就體現(xiàn)在善于發(fā)現(xiàn)社會的需求，發(fā)現(xiàn)人們在理想與現(xiàn)實之間的差距。具有創(chuàng)造性思維的商家將預(yù)測學(xué)的原理應(yīng)用于經(jīng)營之中，通過對信息的收集篩選與分析判斷，得出符合事物發(fā)展規(guī)律的結(jié)論，進(jìn)而制定相應(yīng)的策略。二是思維的連動性，即所謂由此思彼的思維方式。思維連動性的方向有三個方面：一個方面是縱向，看到一種現(xiàn)象就向縱深思考，探究其產(chǎn)生的原因；另一個方面是逆向，即發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，則想到它的反面；第三個方面是橫向，發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，能聯(lián)想到與其相似或相關(guān)的事物。即由淺入深，由小及大，推己及人，觸類旁通，舉一反三，從而獲得新的認(rèn)識和發(fā)現(xiàn)。如“一葉落知天下秋”， “窺一斑而知全豹”，“運籌帷幄之中，決勝千里之外?！眲?chuàng)造性思維的思維進(jìn)程帶有很大的省略性，其思維步驟、思維跨度較大，具有明顯的跳躍性。例如，蘇聯(lián)十月革命時，有一名敵軍軍官發(fā)生了動搖，但還沒有下定決心投誠。列寧沒有再按部就班地去做那位軍官的動員工作，而是讓電臺向全國廣播這名軍官已經(jīng)起義。迫使這名軍官下定了最后的決心，旋即宣布武裝起義。[1]創(chuàng)造性思維的跨越性表現(xiàn)為跨越事物“可見度”的限制，能迅速完成“虛體”與“實體”之間的轉(zhuǎn)化，加大思維前進(jìn)的“轉(zhuǎn)化跨度”。例如，毛澤東在1953年接見團代會的代表時說：“要選青年干部當(dāng)團中央委員。三國時代，曹操帶領(lǐng)大軍南下，攻打東吳。那時，周瑜是個‘青年委員，當(dāng)東吳的統(tǒng)帥，程普等老將不服，后來說服了，還是由他當(dāng)，結(jié)果打了勝仗?，F(xiàn)在要周瑜當(dāng)團中央委員，大家就不贊成！團中央委員盡選年齡大的，年輕的太少，這行嗎?”[2]這里毛澤東的思維跨越古今，虛實轉(zhuǎn)換，富有創(chuàng)造性。三是思維的系統(tǒng)性。具有系統(tǒng)性特點的思維方式應(yīng)該具有整體觀念，這種思維是開放式的。四是思維的多維性。即思維是多方面、多變量、多角度、多層次的。這種多維性具體表現(xiàn)在縱橫比較，全方位觀察和交叉思考等方面。四是思維的前瞻性。創(chuàng)造性思維要著眼于未來，及時預(yù)測未來的可能，這樣就可以在急速變革的時代能夠敏捷地做出反應(yīng)，使人們具有快速的應(yīng)變能力。五是思維的開拓性。任何創(chuàng)新都有失敗的可能，沒有冒險精神就沒有創(chuàng)新。敢于冒險和敢于變革往往與創(chuàng)新相伴隨。符合這些特點的思維方式主要有：求異思維，多向思維，逆向思維，發(fā)散思維，系統(tǒng)性思維，跨越式思維等等。

不僅是企業(yè)的帶頭人有創(chuàng)造性的思維，管理班子有創(chuàng)造性的思維，全體員工也應(yīng)該有創(chuàng)造性的思維，如何實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變，如何實現(xiàn)這個換位，筆者認(rèn)為這不是從思維到思維，從理論到理論，而是必須適合自己企業(yè)的特點，提出創(chuàng)造性思維的具體化的措施，改革是痛苦的，但是新世紀(jì)的腳步，加入WTO的潮流，決定了不改革就要被淘汰。

當(dāng)今世界上，價值的增長不再僅僅是通過簡單勞動，而且還要通過知識，通過知識含金量的增長，提高產(chǎn)品價值及附加值的增長，企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，如何提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，如何激發(fā)企業(yè)員工創(chuàng)造性思維?相當(dāng)一部分的觀點：激發(fā)企業(yè)員工創(chuàng)造性的思維，最好采用無為而治的方法，即沒有管理的管理。這是全世界最先進(jìn)的、名列世界前幾位的跨國企業(yè)境界，當(dāng)然這是最好的境界，企業(yè)的員工擺脫了被管理、被指揮、被命令的約束，擺脫了發(fā)揮個性和創(chuàng)造才能的任何束縛，但必須有個前提，是員工的素質(zhì)必須和管理層的素質(zhì)已經(jīng)到了同一境界，這樣才能做到人人都是管理者，都是重大決策的參與者和執(zhí)行者。要達(dá)到這個境界，提高全體員工的素質(zhì)，是最大的關(guān)鍵，沒有這個基礎(chǔ)，一切都是空談，要造就這個基礎(chǔ)，用人選才是個前提，要有一個出色的團隊，每個成員都站在專業(yè)領(lǐng)域的前沿，要有專才，更要有眾多的復(fù)合型人才；其次是要培訓(xùn)，要不斷進(jìn)行團隊培訓(xùn)，將企業(yè)打造成為“學(xué)習(xí)型組織”。大家不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向上的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)。其三是激發(fā)創(chuàng)造性的思維，提出獨創(chuàng)性的見解，拿出獨創(chuàng)性的產(chǎn)品推出獨創(chuàng)性的服務(wù)方案，這才是企業(yè)產(chǎn)品的最大的含金量，這種含金量，將創(chuàng)造性思維的火花變成火把、變成巍巍壯觀的烈焰。

然而要產(chǎn)生這種“激發(fā)”創(chuàng)造性思維的最高境界，需要按照以上三個環(huán)節(jié)，一步一個腳印走，試問：都是基礎(chǔ)很差的員工，都是不肯學(xué)習(xí)、培訓(xùn)后也無法升華的團隊，怎么產(chǎn)生、激發(fā)創(chuàng)造性的思維?所以首先要做的是基礎(chǔ)條件，這里有個循序漸進(jìn)的過程，這個過程也就是包括組織、包括自己的自身修煉的過程。

彼得·圣吉所說的五項修煉：①自我超越。自我超越是突破極限的自我實現(xiàn)和獲得嫻熟的技藝的過程。包括組織的自我超越，也包括個人的自我超越。自我超越要求從遠(yuǎn)大的目標(biāo)、長期的利益出發(fā)全身心地投入學(xué)習(xí)和創(chuàng)造，使學(xué)習(xí)成為終生學(xué)習(xí)。②改善心智模式。心智模式是指根深蒂固于心中，影響人們認(rèn)識事物、解決問題的各種成見或刻板印象。改善心智模式要求組織成員以及組織本身打破既定的思維定勢、解放思想、進(jìn)行創(chuàng)造性的思維。改善心智模式，一要經(jīng)常反省自己的心智模式，二要搜尋他人的心智模式，向別人學(xué)習(xí)。③建立共同愿景。組織成員通過建立共同的遠(yuǎn)大理想和目標(biāo)緊密團結(jié)在一起，形成強有力的集體感。共同愿景的建立不是領(lǐng)導(dǎo)者的單方面設(shè)計，而是對每一個人的利益共同配合、整體搭配與實現(xiàn)共同愿景會鼓舞員工的士氣。④團隊學(xué)習(xí)。團隊學(xué)習(xí)是團體成員共同配合、整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的過程。通過團隊學(xué)習(xí)可以獲取高于個人智力的團體智力，形成高于個人力量之和的團體力量。⑤系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考就是要從整體看待事物。要運用系統(tǒng)的觀點、動態(tài)的觀點、開放的觀點來看待組織的生存與發(fā)展。系統(tǒng)思考不僅是一種學(xué)習(xí)的方法，它更能夠引導(dǎo)人們對事物由局部到整體，從表面到本質(zhì)的觀察，從個別因素的變動看到整體的變動。

筆者認(rèn)為這五項修煉是激發(fā)全體員工創(chuàng)造性思維的基礎(chǔ)和首要條件，也是創(chuàng)造性思維發(fā)揮“核裂變”效應(yīng)的首要條件，更是激發(fā)全體員工創(chuàng)造性思維的基礎(chǔ)。

在西方發(fā)達(dá)國家，客戶價值“核裂變”型的人力資源管理理念對企業(yè)整個人力資源的管理活動提出了新的要求。企業(yè)要以新的思維方式來對待員工，要以營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源。由權(quán)利激勵型人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魞r值“核裂變”型人力資源，最重要的就是構(gòu)筑分層分類的人力資源管理體系，針對不同的員工實行不同的管理模式。通過提供個性化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，來滿足不同類型員工的需要，從而激勵其不斷地為企業(yè)創(chuàng)造價值的“核裂變”能量。

這說明在中國企業(yè)目前的現(xiàn)狀前提下，要實現(xiàn)激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思維，必須建立激勵機制，必須科學(xué)地進(jìn)行機構(gòu)設(shè)計，職務(wù)設(shè)計、崗位設(shè)計，每個機構(gòu)、職務(wù)、崗位的考核必須量化，沒有具體考量，激勵機制是空的。而且，對于不同類型的員工不僅需要區(qū)分不同的培訓(xùn)開發(fā)制度，更需要實行不同的招聘、績效考量、福利計劃等一系列人力資源管理實踐活動?？茖W(xué)的成熟的機構(gòu)設(shè)計、職務(wù)設(shè)計、崗位設(shè)計和分配設(shè)計顯得極為必要!如配以到位的量化考核標(biāo)準(zhǔn)，抓住、抓好了這些環(huán)節(jié)，就能牽一發(fā)動全身，就能產(chǎn)生“核裂變”，使員工的創(chuàng)造性思維如火焰噴射般地激發(fā)出來。

國內(nèi)有個號稱“巨無霸”的報業(yè)集團，改革前行政上是正廳級，機構(gòu)設(shè)計、職務(wù)設(shè)計、崗位設(shè)計、分配設(shè)計都確實存在著一些問題。最近，通過筆者對該報業(yè)集團的調(diào)研后，進(jìn)一步了解到，目前該報業(yè)集團已經(jīng)轉(zhuǎn)變了原先固有的思維模式，從創(chuàng)造性思維方式出發(fā)，制定了系統(tǒng)的關(guān)于本報業(yè)集團如何發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略，以客戶價值“核裂變”創(chuàng)新型方式以版面改革為龍頭，帶動機構(gòu)改革、職務(wù)改革、崗位改革、分配改革。該報業(yè)集團將其下一張主打報紙按社會調(diào)查的結(jié)果，根據(jù)讀者的需要確立新的版面，擴大新聞版面，壓縮專副刊版面，以新設(shè)計的版面為中心，重新設(shè)計部門和機構(gòu)，重新安排中層干部，重新確立專業(yè)崗位，分配設(shè)計上更是熬費苦心，每一篇稿子、每一個版面、每一個標(biāo)題、每一個錯字都給予明確的考核量化，多勞多得，多錯多扣，改革前每星期的新聞稿，只有1200篇左右，改革后每星期記者發(fā)稿2500篇，一半的稿子不被采用，編輯部有了挑選的余地，版面上“活魚”大大增多，質(zhì)量有了大大的提高，全體員工的積極性圍著各類考量的“積分”轉(zhuǎn)，創(chuàng)造性的建議、使人眼睛一亮的新聞頭條、鮮活的社會新聞源源不斷，全體采編人員的積極性被新的激勵機制充分激發(fā)出來了。

筆者認(rèn)為這就是人力資源的“核裂變”機制的作用，但“核裂變”現(xiàn)象必須在某種精細(xì)量化的考核機制下產(chǎn)生，而不僅僅是員工的自我修煉!

參考文獻(xiàn)：

[1]曾華編著.突破自我：成功人士的思維訣竅.中華工商聯(lián)合出版社.2000年版.第52頁.

[2]《毛澤東選集》第五卷.人民出版社1977年版.第85頁.