淺析我國商業(yè)銀行先進風險管理模式的構建

韓海燕　吳永軍

摘要：在我國金融市場加速開放和國有商業(yè)銀行股份制改革的大背景下，構建先進的風險管理模式已成為國內商業(yè)銀行加快建立現代公司治理機制、打造核心競爭力、落實發(fā)展戰(zhàn)略的內在要求和重要保障。本文借鑒國際先進商業(yè)銀行經驗，結合國內銀行的實際情況，提出我國商業(yè)銀行構建先進風險管理模式的基本戰(zhàn)略。希望能夠對我國商業(yè)銀行風險管理的理論發(fā)展和實踐起到一定的借鑒作用。

關鍵詞；商業(yè)銀行風險管理模式全面風險管理

1 我國商業(yè)銀行構建先進的風險管理模式勢在必行

風險管理是貫穿商業(yè)銀行所有經營管理活動的永恒主題，風險管理能力是商業(yè)銀行核心競爭能力的重要組成部分。1997年亞洲金融風暴之后，商業(yè)銀行的風險出現了新的特點，除信用風險外，市場風險、操作風險開始成為國際先進銀行關注的重點，以2004年6月《巴塞爾新資本協議》正式頒布為標志，現代商業(yè)銀行進入了全面風險管理階段。商業(yè)銀行對風險管理的認知是一個逐步深入的過程。隨著建行、中行、工行等幾大國有商業(yè)銀行的先后公開上市，國內銀行業(yè)既面臨著良好的發(fā)展機遇，也面臨著更為嚴峻的考驗。從外部來看，隨著我國加入WTO過渡期的結束，我國銀行業(yè)將全面對外開放，可以預見，在未來幾年內，中國商業(yè)銀行將面臨更為激烈的同業(yè)競爭。這種競爭，表面上是金融產品、服務質量、市場份額的競爭，但更深層次的是經營理念、管理模式和運作方式的競爭，是一種體制和機制上的競爭。面對競爭，改革是我們應對挑戰(zhàn)的必然選擇，先進風險管理模式的構建更是其中的一項重要內容，也是提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的重要途徑。從內部來看，上市后國內商業(yè)銀行將面臨著更為嚴格的市場監(jiān)管和公眾的關注，增加盈利、提高對股東回報的要求將會更高。從國際金融危機和一些歐美大型金融機構倒閉的教訓中，市場已經認識到風險是銀行從事業(yè)務活動所必須花費的成本，良好的風險管理能力是實現股東資產保值增值的重要保障。只有具備了自身的核心競爭力，才能與國際活躍銀行同臺競技，才能獲得高于市場平均利潤的超額回報，才能確保持續(xù)獲得股東和投資者的支持和投入。實踐證明，風險管理能力是營造商業(yè)銀行核心競爭力的關鍵。因此，持續(xù)改善風險管理能力、打造核心競爭力仍是未來我國商業(yè)銀行的一項長期重要的任務。

2 我國商業(yè)銀行風險管理模式現狀

多年以來，我國商業(yè)銀行在風險與內控管理體系建設方面，進行了大量有益的探索，風險管理水平取得了長足進步。2004年中國建設銀行在借鑒國際一流商業(yè)銀行經驗的基礎上，開始探索建立全面風險管理模式，2005年在國內同業(yè)中率先推出了風險垂直管理體制改革，旨在構建集中、垂直的全面風險管理體制，經過兩年多的改革和探索，目前已取得了初步成效。但與國際一流銀行比較，仍存在諸多急待解決的問題。比如，全面風險管理的理念有待深化，風險管理尚未全面融入業(yè)務流程，風險控制過于關注結果而忽視過程，科學的計量工具對業(yè)務決策的支持還相當欠缺，等等。在當前外部同業(yè)競爭形勢日趨激烈、銀行利差空間日漸縮小的外部經營環(huán)境下，加快深化風險管理體制改革步伐，建立有效平衡風險與回報的運行機制己成當務之急。因此，構建先進的風險管理模式，不僅是中國商業(yè)銀行與國際先進商業(yè)銀行進行競爭的外部需要，也是完善公司治理機制、提高核心競爭能力和落實發(fā)展戰(zhàn)略的內在要求。

3 我國商業(yè)銀行構建先進的風險管理模式的對策和建議

我國商業(yè)銀行風險管理模式的構建應充分借鑒國際先進銀行的經驗，結合實際情況，遵循全面風險管理、集中管理、垂直管理、獨立性和程序性的原則，構建以“風險官制度”、“風險垂直管理”、“風險經理客戶經理平行作業(yè)”三項制度為標志的，全方位、全過程的商業(yè)銀行風險管理體系。

3.1 建立“風險官制度” 在總行設置風險管理委員會和首席風險官，各業(yè)務單元及各級分行設風險官，同時在首席風險官下設置專門的信用風險、市場風險以及操作風險的管理機構，并通過總行風險管理部將風險管理決策職能集中于首席風險官。首席風險官要聽取各業(yè)務單元風險主管的匯報，并指導所屬部門在相應層面根據風險狀況及其趨勢的演變調整風險應對策略，在綜合各方面風險管理報告內容的基礎上，首席風險官可直接向行長匯報，也可直接向董事會匯報。

3.2 推行“垂直管理” 我國商業(yè)銀行要組織實施“風險管理部門垂直管理”，實行在首席風險官統(tǒng)一領導下的“下管一級”和“分類管理”模式，應實行上級行風險管理部門對下級行風險管理部門負責人和同級業(yè)務部門“風險管理窗口”負責人的直接管理和考核，下級行風險管理人員和風險窗口管理人員在所管轄的區(qū)域和領域內全面監(jiān)控執(zhí)行總行風險管理政策，包括搭建運作組織，推廣風險管理工具，量化評估與分析報告等，以利于總行風險管理部門綜合歸納各區(qū)域、各領域的風險暴露，進行全面風險整合和對沖，實現對整個機構的積極風險配置。

3.3 優(yōu)化業(yè)務流程 對各類授信業(yè)務流程的改進優(yōu)化要運用科學方法，將“以客戶為中心”的理念體現在業(yè)務經營和風險控制過程中。由于種種原因，我國商業(yè)銀行風險管理普遍存在控制過度和控制不足并存，信貸經營、信貸審批和風險管理人員在授信申報審批反復次數較多，市場響應效率需要提高等問題。“以客戶為中心”的模式使客戶經理職責逐步向專業(yè)客戶營銷和客戶關系維護方向集中，使風險經理職責逐步向專業(yè)的風險分析評價與監(jiān)測控制方向集中，進一步強化專職貸款審批人在信貸審批中的作用，以降低信息不對稱程度，推行“雙簽”審批制，逐步擴大“雙簽”范圍，提高業(yè)務效率。根據相關配套改革的進度、風險管理工具完善程度和外部經營環(huán)境改善，進一步解放前臺部門生產力，更好地平衡風險與回報。

3.4 完善配套機制 首先，要建立業(yè)績考核機制。構建先進的商業(yè)銀行風險管理模式必須建立一套適應新體制的考核機制，盡快實現對風險控制人員的統(tǒng)一管理，研究制定風險控制人力資源管理政策、標準、程序及管理制度，建立人員激勵約束機制和準入退出機制。加強培訓，建設一支政治上合格、業(yè)務上過硬的風險管理專家隊伍。其次，要建立推行風險報告制和授權制度。要對所有業(yè)務流程和關鍵風險點實施有效監(jiān)控，對重大風險事項及時預警和報告，要改變單純對機構授權的法人授權模式，研究建立與垂直化矩陣式風險管理組織體系相配套的法人授權管理模式，推行信貸審批風險管理總監(jiān)負責制，特別是應在信貸審批權上試行“授權到人”的機制，建立有效的權責對應機制。再次，要建立業(yè)務流程優(yōu)化機制。按照改革方案要求，盡快制定和完善平行作業(yè)實施辦法，正確處理風險經理和客戶經理的關系，準確界定好二者的工作邊界，建立起平行作業(yè)機制。做到職責清晰，責任明確，流程順暢，運轉有效。最后，完善信貸審批機制。進一步建立和完善信貸審批標準，優(yōu)化審批流程，切實提高審批效率和審批質量。將商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、風險管理策略、業(yè)務發(fā)展要求與市場信息、客戶信息、有機結合起來，將前中后臺的價值取向統(tǒng)一起來，形成我國商業(yè)銀行整體風險偏好選擇。并據以制定符合風險管理要求和市場競爭需要的具體的信貸審批標準，從而引導前臺經營部門有效選擇客戶，使審批人員審批依據明確，決策透明，保證商業(yè)銀行的風險偏好真正得以落實，促進市場競爭和價值創(chuàng)造能力的有效提升。

參考文獻：

[1]章彰.商業(yè)銀行信用風險管理.中國人民大學出版社.2002.

[2]楊高林.現代商業(yè)銀行金融創(chuàng)新.中國金融出版社.2003.