李嘉　統(tǒng)一江湖

安　娜

編者按:操盤統(tǒng)一石化,李嘉頗有生正逢時(shí)之感。時(shí)事推波助瀾,而后名噪江湖;才逢名主、馬遇伯樂(lè),這些都是小概率事件。李嘉一路走來(lái),是否太過(guò)幸運(yùn)?其實(shí)是:性格決定成敗,素質(zhì)決定大局。

人生選擇

從北京建筑工程學(xué)院畢業(yè),李嘉被分配到規(guī)劃局。僅一年,李嘉就被整天用撲克打發(fā)時(shí)光的日子憋得忍無(wú)可忍。辭職后,李嘉留學(xué)法國(guó),然而香榭麗舍的浪漫如此傲慢,他這個(gè)外鄉(xiāng)人根本無(wú)法“隨俗”。又是一年,李嘉回到北京。

一時(shí)間,李嘉有點(diǎn)懵:前路何方?可又不得不干點(diǎn)啥來(lái)養(yǎng)活自己這個(gè)一米八七的大活人。賣溫州鞋,倒騰家電,日子過(guò)得慵懶自在,但內(nèi)心卻焦灼孤獨(dú)。小生意終究不是出頭之計(jì),他覺(jué)得需要找個(gè)“正規(guī)點(diǎn)”的公司學(xué)點(diǎn)東西。

1990年,李嘉應(yīng)聘到臺(tái)資企業(yè)火鳥色拉油公司作業(yè)務(wù)員。在這,他第一次驚喜見到“銷售有表格、有數(shù)據(jù)”,用來(lái)分析問(wèn)題很管用。心靈干涸太久,這次際遇猶如久旱逢雨,甘之如飴。李嘉沉睡的激情被喚醒,興奮得兩眼放光,一年之內(nèi),善于學(xué)習(xí)的他得到了上司的賞識(shí),連升三級(jí),做到了營(yíng)銷部經(jīng)理。

然而,命運(yùn)卻給他打開了另一扇門。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì),色拉油公司的中方投資者邀請(qǐng)他一起做油桶,他有了第一次跳槽。此后很長(zhǎng)時(shí)間,他不得不絞盡腦汁尋找銷路。就這樣,做潤(rùn)滑油生意的霍振祥成了他的客戶。

也就在交上這個(gè)客戶之后,李嘉陡然發(fā)現(xiàn)潤(rùn)滑油行業(yè)幾乎是暴利,而包裝桶做得再漂亮,也只能賺取可憐的“銅板”。而當(dāng)霍振祥邀請(qǐng)這個(gè)頭腦靈活的年輕人加入時(shí),他毫不猶豫地答應(yīng)了,出任了這家只有幾十萬(wàn)元規(guī)模、十幾條槍的小公司的副總。

那時(shí),統(tǒng)一石化毫不起眼,僅北京就有273家這樣的企業(yè),全國(guó)有4500多家。小歸小,爭(zhēng)歸爭(zhēng),生意好做,“一個(gè)棒子一口鍋,一鍋能掙十萬(wàn)多”,第一年,統(tǒng)一做了600多萬(wàn)元生意?；粽裣樘岢雒髂攴环哪繕?biāo),李嘉卻大膽地提出要賣到3000萬(wàn)元?；粽裣闆Q定給他“證明自己”的機(jī)會(huì),看看這個(gè)夸下?？诘哪贻p人如何實(shí)現(xiàn)承諾。

當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上只有三類產(chǎn)品:汽油機(jī)、柴油機(jī)和齒輪潤(rùn)滑油,包裝分別是紅的、綠的、灰的。司機(jī)看別人買紅的,就買紅的,有點(diǎn)人云亦云的感覺(jué)。李嘉那年做的一件事是:把汽車的照片印到了潤(rùn)滑油桶上對(duì)號(hào)入座,司機(jī)不再看顏色買,而看桶上的汽車照片。那時(shí)國(guó)內(nèi)跑得最多的不外乎就是桑塔納、夏利、切諾基幾種車,用什么樣的潤(rùn)滑油一目了然。這個(gè)小小的創(chuàng)意甚至引起了業(yè)內(nèi)的震動(dòng),1995年統(tǒng)一潤(rùn)滑油做到了3300萬(wàn)元。

少帥登場(chǎng)

初次出手,卓爾不凡?；粽裣闆Q心退居二線,李嘉被推到了前臺(tái),在“可以放手干”的欣喜中忐忑地實(shí)施自己的計(jì)劃。這年,他29歲。

李嘉帶領(lǐng)統(tǒng)一石化,開始使這個(gè)公司跑了起來(lái)。

1996年潤(rùn)滑油市場(chǎng)幾乎是高端品牌的天下,美孚、殼牌主導(dǎo)市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)的千家小企業(yè)無(wú)一不是盯著洋品牌亦步亦趨,跟在后面推出類似產(chǎn)品,靠低端和便宜謀利。統(tǒng)一也一度狂推低端產(chǎn)品,結(jié)局卻是“低端產(chǎn)品到處打架,洋品牌獨(dú)自偷歡”。

要出頭就得突破,桑塔納一次用油3.2升,夏利用2.8升,可國(guó)外產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)主導(dǎo)產(chǎn)品都是4升包裝,加完油后剩下的量很尷尬,扔也不是留也不是。就在那年,“統(tǒng)一”率先推出了3.8升、3.5升、3.2升規(guī)格的“對(duì)號(hào)入座”式的產(chǎn)品——“一桶不多不少,恰好夠用”。

相同的創(chuàng)新還體現(xiàn)在卡車用油上,他甚至從自家搞裝修的油漆桶上得到啟示。卡車一次用油16升,如果用小包裝一次則要4桶。如果改成16升大桶就可一次解決問(wèn)題,包裝成本節(jié)省30%,司機(jī)也可廢物利用,拎大桶洗車……兩個(gè)月后,“統(tǒng)一”的“水桶裝”潤(rùn)滑油面世,三個(gè)月后,中國(guó)北方大大小小的卡車后面都掛上了“統(tǒng)一”的水桶。僅此一招,1996年統(tǒng)一潤(rùn)滑油的銷售達(dá)到了8700萬(wàn)元。

當(dāng)時(shí),市場(chǎng)的規(guī)則是代銷,經(jīng)銷商先賣產(chǎn)品再付款。不過(guò)通行的規(guī)則卻成了李嘉的“不能承受之重”,企業(yè)盤子太小,沒(méi)有錢,拖一個(gè)月的賬款等于占用了流動(dòng)資金。兩害相權(quán)取其輕,在圈內(nèi)混了沒(méi)多久的統(tǒng)一石化爾后給經(jīng)銷商定下的“規(guī)矩”是——現(xiàn)款現(xiàn)貨。

開什么玩笑?先前還算合作的經(jīng)銷商頓時(shí)采取了“非暴力不合作”態(tài)度:憑什么? 不過(guò),未等到不耐煩的經(jīng)銷商拂袖而去時(shí),李嘉又講出了下半句:“只要你現(xiàn)款現(xiàn)貨,我負(fù)責(zé)派人幫你銷售一半,你玩不玩?”

一語(yǔ)正中下懷:“統(tǒng)一”承諾銷掉一半,即便現(xiàn)款現(xiàn)貨,到頭來(lái)占便宜的還是自己。經(jīng)銷商們一盤算,開始全力支持。

這是一場(chǎng)完美的雙贏策略。這年,李嘉召集了500個(gè)市場(chǎng)人員,點(diǎn)對(duì)點(diǎn)地分發(fā)到各地的經(jīng)銷商中。同時(shí)“統(tǒng)一”還專門選取了那些渴望成長(zhǎng)的中小企業(yè)主作為經(jīng)銷商,主攻的市場(chǎng)也選在二、三線城市——一個(gè)市場(chǎng)尚屬空白,大公司看不上,經(jīng)銷商也最忠誠(chéng)和穩(wěn)定的戰(zhàn)場(chǎng)。這種先從二、三線市場(chǎng)突破的方式,甚至寫入了公司的文件:“大城市一律不許建點(diǎn)兒,所有人員都得往下面跑”。

在這個(gè)冷門的領(lǐng)域,像賣保健品一樣賣潤(rùn)滑油的方法,無(wú)疑是行業(yè)內(nèi)一個(gè)前所未有的創(chuàng)舉。那些經(jīng)過(guò)專門培訓(xùn)后的“統(tǒng)一”促銷大軍,在車場(chǎng)、修理廠、門市向似懂非懂的司機(jī)們耐心地講授潤(rùn)滑油的知識(shí),告訴他們?cè)撚煤畏N產(chǎn)品、轎車如何維護(hù)、如何識(shí)別優(yōu)劣等。這是一場(chǎng)由被動(dòng)等待變主動(dòng)出擊的戰(zhàn)役,其后,司機(jī)成了朋友,經(jīng)銷商成了“喝酒時(shí)搶著買單的兄弟”。1998年,“統(tǒng)一”輕松地將銷售做到了1.5億元,1999年做到了2個(gè)億。

時(shí)勢(shì)造英雄

李嘉向董事長(zhǎng)霍振祥提議:“建個(gè)年產(chǎn)10萬(wàn)噸以上的新廠區(qū),總預(yù)算2.9億元?！?/p>

這是個(gè)有些“脫離現(xiàn)實(shí)”的提議,盡管早已見慣了李嘉的跳躍式思維,霍振祥還是吃了一驚。統(tǒng)一年利潤(rùn)不過(guò)2000萬(wàn)元,能玩這么大嗎?李嘉堅(jiān)持己見:現(xiàn)在,市場(chǎng)跟前幾年的日本、韓國(guó)相仿,處于噴發(fā)的前夕;此時(shí)各個(gè)行業(yè)都不太景氣,投資工廠成本比較低。最后,他拍了胸脯:一期投資8000萬(wàn)元,保證一年賺回來(lái)!

建新廠的方案最終得以確定,2001年,工業(yè)園建好。在一片歡天喜地聲中,統(tǒng)一去請(qǐng)業(yè)內(nèi)專業(yè)權(quán)威出席剪彩儀式,不料卻遭到了拒絕,理由是“不想看到悲劇發(fā)生”:以行業(yè)內(nèi)15%的平均增長(zhǎng)速度,統(tǒng)一10萬(wàn)噸的產(chǎn)能意味著至少要從2億做到10個(gè)億,短期內(nèi)賣得出去這么多嗎?

悲劇最終卻變成了喜劇,半年之后,原材料如鋼鐵、水泥等開始瘋狂漲價(jià),僅此一項(xiàng),企業(yè)節(jié)約了至少5000萬(wàn)元的成本;其后,中國(guó)車市開始出現(xiàn)井噴式的增長(zhǎng),潤(rùn)滑油需求突然放量激增,建好的工業(yè)園生逢其時(shí),這年,公司的銷售再創(chuàng)新高,達(dá)到4.3億元。

痛定思痛

1997年上半年,李嘉做出了一個(gè)讓眾人期待很久的決定:進(jìn)軍南方市場(chǎng)!此前的“統(tǒng)一”雖然在北方遍地開花,但在南方尚屬盲點(diǎn)。地方的諸侯終究要一統(tǒng)天下,為此,統(tǒng)一石化將主力全部調(diào)回,一路浩蕩殺向南方市場(chǎng)。

哪知,人算不如天算。南方氣候溫潤(rùn)潮濕,發(fā)往南方的產(chǎn)品不到一個(gè)月就開始生銹,銹跡斑斑的產(chǎn)品嚇跑了消費(fèi)者,也得罪了“被退貨搞得很惱火”的經(jīng)銷商。信心百倍瞬時(shí)變成萬(wàn)念俱灰,最要命的是,主力的南移動(dòng)搖了北方的銷售基礎(chǔ),那一年,統(tǒng)一第一次沒(méi)能實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。

此后2年,李嘉未踏上南方一步,開始對(duì)自己進(jìn)行沉重思考和深刻解剖,閉門思過(guò)。表面上,南方市場(chǎng)失敗是產(chǎn)品問(wèn)題,但本質(zhì)是系統(tǒng)上的失誤,包括產(chǎn)品研發(fā)、人員心態(tài)、危機(jī)處理等鏈條上都出了問(wèn)題。

屋漏偏逢連夜雨。1999年冬天,有人告訴他,別的企業(yè)在“挖墻腳”。李嘉一笑置之。哪知,春節(jié)后上班才發(fā)現(xiàn)人不見了。銷售、生產(chǎn)……活脫脫地被人拉走了一條線。“前員工”叫囂著要給“統(tǒng)一”顏色看看,并推出了與統(tǒng)一潤(rùn)滑油從包裝到規(guī)格都一樣的克隆產(chǎn)品……

李嘉“幾乎變傻了”,更看到了企業(yè)系統(tǒng)的“缺陷”。市場(chǎng)敗局、人才嘩變、戰(zhàn)略迷失……痛定思痛,李嘉痛苦地反思,在自我肯定和否定的角力中拉扯著自己的過(guò)往。個(gè)人難免會(huì)偏離跑道,倘若將個(gè)人的才智放在一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)中,通過(guò)系統(tǒng)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)衡決策,那么企業(yè)做出正確決策的幾率會(huì)大大增加,個(gè)人的力量也會(huì)在系統(tǒng)得以放大,并起到事半功倍的效果。

李嘉變了,由單一的追求速度變成了“兩手準(zhǔn)備”:一方面繼續(xù)尋求銷售新突破;另一方面開始為這個(gè)成立不過(guò)5年的企業(yè)建立一個(gè)強(qiáng)有力的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),把人為隨意性的影響降到最低。

1999年,統(tǒng)一上馬了在國(guó)內(nèi)都還“處于看稀奇階段”的ERP系統(tǒng)。公司展開大規(guī)模的培訓(xùn),連從沒(méi)接觸過(guò)電腦的清潔工都被請(qǐng)到了電腦桌旁。手工作業(yè)最終變成了流程清晰的系統(tǒng)作業(yè),麻麻匝匝的數(shù)據(jù)變成了工工整整的表格。復(fù)雜過(guò)程被精簡(jiǎn)成流水線:先市場(chǎng)調(diào)研,再分析結(jié)果,推相應(yīng)產(chǎn)品和市場(chǎng)策略。通過(guò)調(diào)研反饋,研發(fā)中心可以隨時(shí)調(diào)配出相應(yīng)產(chǎn)品。這里成了一個(gè)做比說(shuō)還快的企業(yè):2000年,北方冬季寒冷,汽車難以點(diǎn)火,統(tǒng)一推出了9900抗凍機(jī)油,“低溫啟動(dòng),說(shuō)走就走”;女士摩托車尾氣難聞,在潤(rùn)滑油中加入香料,“寶馬香車鋪滿路”,大受市場(chǎng)青睞……

經(jīng)銷商通過(guò)客戶端系統(tǒng)與廠家的服務(wù)器相連。經(jīng)銷商買了多少貨,賣得怎么樣,一目了然;對(duì)于供應(yīng)商,庫(kù)存還有多少,什么時(shí)候補(bǔ)貨,也隨時(shí)可以查到并早做準(zhǔn)備。經(jīng)銷商要貨時(shí),只需輕輕地一點(diǎn)計(jì)劃,信息將自動(dòng)生成為生產(chǎn)計(jì)劃,兩天后,新產(chǎn)品就已陸續(xù)發(fā)往四面八方。全行業(yè)從供貨到組織生產(chǎn)到最終送出產(chǎn)品的周期是10天,而統(tǒng)一潤(rùn)滑油只需要3天,相當(dāng)于同樣的時(shí)間做了別人三倍的事情。

鳳凰涅槃

系統(tǒng)的力量最終轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)規(guī)模的快速增長(zhǎng)。到2001年時(shí),統(tǒng)一石化做到了6億元的銷售額,成為國(guó)內(nèi)民營(yíng)石化企業(yè)的老大。不過(guò)這一年,李嘉感到自己觸摸到了“天花板”。

天花板下,數(shù)千家中小企業(yè)亂成一團(tuán),“統(tǒng)一”雖然個(gè)子最大,卻不得不彎腰屈膝和小兄弟們?nèi)獠珦屖?天花板上,利潤(rùn)最豐厚的一塊蛋糕被美孚、殼牌等巨人攫得,20%的高端市場(chǎng)卻獲得了80%的利潤(rùn)。

他不服。潤(rùn)滑油說(shuō)到底只由基礎(chǔ)油和添加劑兩部分調(diào)和而成,大家都用差不多的原料但價(jià)格卻天上地下,憑什么?

李嘉決定向洋品牌發(fā)起挑戰(zhàn),破天荒地想到去央視參與廣告招標(biāo)。哪知專家們齊齊亮起了紅牌:“一個(gè)平常看不見、摸不著的工業(yè)品,要去央視招標(biāo)向大眾露臉,教科書上都沒(méi)有先例?！?/p>

N票反對(duì)、1票贊成。不過(guò)孤零零的1票最終變成了2票?；粽裣榕c李嘉進(jìn)行了一場(chǎng)“惜字如金”的對(duì)話?！皼Q定了嗎?”“決定了!”“要多少錢?”“6000萬(wàn)左右。”“多準(zhǔn)備點(diǎn),7500萬(wàn)怎么樣?”“行,超了這個(gè)數(shù)就不投了!”

2003年元旦,統(tǒng)一廣告破天荒地出現(xiàn)在了央視黃金時(shí)段。第一個(gè)月,1000萬(wàn)元投下來(lái),市場(chǎng)毫無(wú)反應(yīng)。第二個(gè)月,又咬牙將1000多萬(wàn)元砸進(jìn)去,依舊沒(méi)起色。京城一家報(bào)紙用寥寥數(shù)語(yǔ)點(diǎn)評(píng),題目是“這個(gè)企業(yè)像愛多”。

自助者天助之。2003年3月,伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)。李嘉迅速做出決策,撤下現(xiàn)有的廣告,改為播放那一條早就準(zhǔn)備好的“多一點(diǎn)潤(rùn)滑,少一點(diǎn)摩擦”的廣告。

這個(gè)在非常時(shí)刻播出的廣告無(wú)意間暗合了統(tǒng)一潤(rùn)滑油的訴求宗旨,于是產(chǎn)品及品牌的傳播,在已有的基礎(chǔ)上開始以數(shù)倍的放大效應(yīng)向外延展,市場(chǎng)大門一下子被沖開了。2003年,統(tǒng)一石化有驚無(wú)險(xiǎn)地將銷售做到了12.6億元。高端潤(rùn)滑油銷售的比例由10%上升到了41%,業(yè)界震驚。

眾人觥籌交錯(cuò)時(shí),李嘉卻獨(dú)自冷靜思索。中石油、中石化相繼投入戰(zhàn)斗,長(zhǎng)城、昆侖、統(tǒng)一在電視上比著較勁,刺刀見紅。為防養(yǎng)虎為患,中石油、中石化停止基礎(chǔ)油供應(yīng),其用意再明了不過(guò)。國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)油源被掐斷,統(tǒng)一不得不在國(guó)際市場(chǎng)招標(biāo)采購(gòu),成本加大。雖然統(tǒng)一向“高端”成功走了一步,但基礎(chǔ)油的瓶頸不解決,階段性的成功過(guò)不了多久就會(huì)被拋棄在歷史的角落里?？墒?要打破基礎(chǔ)油壟斷,又那是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)能左右的事情。

2006年9月,統(tǒng)一突然宣布將75%的股份出售給國(guó)際石化巨頭殼牌公司。業(yè)界感嘆“又一個(gè)養(yǎng)大的孩子被賣掉”,可實(shí)際上是統(tǒng)一借道殼牌,成功地解決了基礎(chǔ)油采購(gòu)這個(gè)大難題。此外,統(tǒng)一被納入了殼牌旗下,但仍保留了原有的管理和銷售團(tuán)隊(duì),沿襲獨(dú)立的一級(jí)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。這些銷售網(wǎng)絡(luò)完全獨(dú)立,并且只賣統(tǒng)一品牌的產(chǎn)品。但在企業(yè)管理、財(cái)務(wù)控制和人力資源上進(jìn)行了資源整合和優(yōu)化,同嚴(yán)格遵循殼牌的商業(yè)原則,在更高平臺(tái)謀求新的發(fā)展。

時(shí)至今日,面對(duì)來(lái)勢(shì)洶涌的金融危機(jī),李嘉似乎并沒(méi)有其他企業(yè)老總所表現(xiàn)出來(lái)的那份困惑和焦慮:“在這場(chǎng)危機(jī)中蘊(yùn)涵著很好的機(jī)會(huì)。我們有足夠的現(xiàn)金,有大量人才和技術(shù)儲(chǔ)備。在用人和市場(chǎng)策略上跟別人不同,我們用自己獨(dú)特的方式,走好現(xiàn)在的每一步?！?/p>

殼牌入主統(tǒng)一后,李嘉的認(rèn)識(shí)也發(fā)生了很大變化,對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任和義務(wù)有了更深的感悟。“原來(lái)認(rèn)為把業(yè)務(wù)做好、能賺錢就可以了,現(xiàn)在我們拿出一半的時(shí)間去做這方面的工作。作為一家優(yōu)秀企業(yè),這應(yīng)該成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的一部分。”

合資公司控股方變臉屢見不鮮。對(duì)此,李嘉說(shuō):“別人怎么樣我不好說(shuō),但如果你的品牌是消費(fèi)者喜歡的,有非常好的銷售渠道和團(tuán)隊(duì),就不會(huì)存在這問(wèn)題?！?/p>