基于改善“員工沉默”行為的培訓(xùn)策略

陳厚蕻

摘要：員工沉默是員工對組織存在的問題選擇沉默并保留觀點、或者提煉和過濾自己的觀點的一種行為。這種現(xiàn)象的存在是由社會文化、組織、領(lǐng)導(dǎo)、同事以及員工自身的原因造成的，并對組織和員工產(chǎn)生消極的影響?；诟纳?"員工沉默”的培訓(xùn)策略主要有灌輸組織文化，促進(jìn)良性心理契約的形成；提供職業(yè)生涯規(guī)劃，引導(dǎo)員工持續(xù)發(fā)展：轉(zhuǎn)變培訓(xùn)模式，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織：建立培訓(xùn)激勵的機(jī)制，鼓勵員工開拓進(jìn)取等。

關(guān)鍵詞：員工沉默培訓(xùn)策略

1員工沉默及其影響

1.1員工沉默的內(nèi)涵國外學(xué)者對沉默定義的研究主要分成兩派。一派是Morrison和Milliken，從組織層面出發(fā)，將組織沉默定義為一種集體現(xiàn)象，指的是員工因為擔(dān)心負(fù)面的結(jié)果或者認(rèn)為其觀點對組織并不重要，從而對組織潛在的問題保留個人觀點的行為。另一派是以Pinder和Harlos教授為代表，將沉默定義為當(dāng)員工有能力改進(jìn)當(dāng)前組織的特點時保留了對組織環(huán)境等方面的行為的、認(rèn)知的或感情的評價，指的是員工對組織潛在的問題保留個人觀點的行為。

國內(nèi)學(xué)者鄭小濤以及石金濤等人則研究了在中國背景下的員工沉默，主要是有三種類型：默許性沉默、漠視性沉默和人際恐懼沉默。默許性沉默是員工因為預(yù)期自己的能力不足以影響現(xiàn)狀，從而被動地、消極地保留自己的觀點。漠視性沉默是指員工由于對組織的依戀或者認(rèn)同不夠，而消極放棄提出自己的觀點。人際恐懼沉默則是員工為了自身的心理安全而采取的更為主動的、有意識的自我保護(hù)，以維持良好的人際關(guān)系，對人隱惡揚(yáng)善、和和氣氣，對己唯唯諾諾、不堅持己見。

綜合國內(nèi)外學(xué)者對此的研究成果，員工沉默可以定義為，員工本可以基于自己的經(jīng)驗和知識提出想法、建議和觀點，從而改善所在部門或組織的某些工作，但卻因為種種原因，往往會選擇沉默并保留觀點，或者提煉和過濾自己的觀點。

1.2員工沉默的影響沉默是一種不和諧的現(xiàn)象，沉默的背后掩蓋著很多的問題。除了親社會性沉默具有積極的效果，沉默行為對組織以及員工個體都會產(chǎn)生不同程度的負(fù)面影響。

1.2.1對組織而言，員工對組織發(fā)展中的潛在問題保持沉默時，會造成潛在問題繼續(xù)侵蝕組織機(jī)能，影響組織的健康發(fā)展。沉默對組織的學(xué)習(xí)過程也有嚴(yán)重影響，由于員工保留對組織問題的信息，使得組織喪失了很多創(chuàng)新和發(fā)展的機(jī)會。組織沉默限制了決策者獲得多樣化的信息進(jìn)而影響了組織決策的效能，更重要的是組織沉默使組織缺乏負(fù)面的反饋信息，從而能及時有效地糾正問題。

1.2.2沉默對員工會產(chǎn)生三個方面的影響，即感到不受重視、感到缺乏控制以及認(rèn)知失調(diào)。員工的沉默容易產(chǎn)生各種放棄與順從行為，不利于員工主人翁精神的培養(yǎng)，嚴(yán)重影響著員工對組織的忠誠度。

2員工沉默的原因分析

2.1社會文化因素首先是儒家文化的影響。儒家文化是中國人性格的重要文化，追求和諧統(tǒng)一，求同而非求異，講究中庸之道，不求標(biāo)新立異。受此影響，員工為了保持“和諧”的局面，明知道問題可能關(guān)系組織的生死存亡也不說出來。其次，在提倡集體主義，反對個人主義文化的中國，個人都不把自己看成自己所在的社會關(guān)系的一部分，會顧慮他人的思想、情感和行為表現(xiàn)自我抑制的行為，不希望自己成為異己，承受提出異議帶來的心理壓力。再次是人情面子因素。人情面子本是生活中事，最終也延伸到工作中。員工即使心里不愿意，但還是虛偽地遷就、認(rèn)同，維護(hù)“人脈”關(guān)系。

2.2組織因素組織對員工沉默行為的形成有著重大的影響力，主要體現(xiàn)在組織的氛圍、結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面。

2.2.1員工的沉默行為是由組織氛圍決定的。員工是否進(jìn)諫與組織氛圍密切相關(guān)，比如公平、團(tuán)結(jié)、信任等。在缺乏信任的組織里里，員工因為恐懼和擔(dān)心，總會把自己的真實想法隱藏起來；選擇沉默或是只做表面形式的交流：

2.2.2組織結(jié)構(gòu)大多采用金字塔式的垂直職能型的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的管理幅度小、層級多，員工提出建議的路線長，無形中會限制員工進(jìn)諫、增加沉默的概率。這種結(jié)構(gòu)促使組織的“等級制度”比較森嚴(yán)，進(jìn)諫被看作是對領(lǐng)導(dǎo)智商和能力的挑釁，是不尊重領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)，員工只能選擇防御性沉默；

2.2.3沒有健全的制度保障，員工的建議往往石沉大海，即使被重視也在種種障礙面前難以落實，員工的積極性受到打擊，最終保持沉默。

2.3領(lǐng)導(dǎo)因素領(lǐng)導(dǎo)從對負(fù)面反饋的恐懼、內(nèi)隱管理理念和權(quán)利距離等方面影響員工的沉默行為。

2.3.1領(lǐng)導(dǎo)總是試圖避免收到負(fù)面反饋，或當(dāng)他們收到負(fù)面信息時，質(zhì)疑其可信性，并站在領(lǐng)導(dǎo)的角度進(jìn)行辯解。尤其是當(dāng)負(fù)面反饋來自員工，則被視為不合理，且對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的威脅更大。有鑒如此，員工就采取防御性沉默。

2.3.2領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)隱管理理念是員工沉默的另一根源。它主要包括：一是，相信員工是利己主義的和不值得信任的，其外顯行為就是不鼓勵員工向上溝通；二是，相信領(lǐng)導(dǎo)對組織中大多數(shù)問題是最為了解的；三是，相信步伐一致是組織健康的表現(xiàn)，而有異議，則應(yīng)該被避免。這種理念導(dǎo)致決策的集權(quán)，缺乏上行信息反饋機(jī)制，必然催生組織的“沉默氣氛”。

2.3.3領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的權(quán)力差距也是導(dǎo)致員工沉默的因素。權(quán)力距離的人為加大、官僚習(xí)氣、不良的上下級關(guān)系促使員工更容易保持沉默。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的權(quán)力差距和員工的沉默行為呈正相關(guān)。

2.4同事因素員工沉默既是個體現(xiàn)象，又是一種集體現(xiàn)象，不能忽視同事行為對其形成的重要影響。員工在組織中不僅關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的評價，更重視同事的評價，所以，員工做出保持沉默的決定與其他員工的決策或行為相關(guān)。員工進(jìn)入組織時，要在不斷的實踐中了解組織的各種成文的和不成文的規(guī)則，以便盡快融入組織。成文的規(guī)則比較容易，可通過閱讀組織的規(guī)章制度加以了解，而不成文的規(guī)則就需要通過對同事的觀察、與同事的交流來學(xué)習(xí)，最終員工在決定是否提出自己的意見或觀點時需要考慮同事的想法。

經(jīng)常發(fā)表意見就很有可能在組織內(nèi)對自己的公共形象產(chǎn)生負(fù)面影響，將會嚴(yán)重影響員工的晉升機(jī)會和個人發(fā)展。當(dāng)員工感覺自己的觀點是少數(shù)人的觀點時，由于擔(dān)心被孤立也不會坦陳自己的觀點。員工沉默就成為員工在同事影響下自我強(qiáng)化的結(jié)果。

2.5員工個人因素員工的個性特征與員工沉默也有著不可分割的因果關(guān)系，主要表現(xiàn)在員工的心理素質(zhì)、自控力等方面。

2.5.1員工不愿意告知負(fù)面消息是因為他們會為自己成為“壞消息”的傳播者而感到不安，這就是心理學(xué)家所稱的“沉默效應(yīng)”。沉默是一種有助于自我保護(hù)的行為方式，員工擔(dān)心發(fā)表意見會有不良后果以及認(rèn)為發(fā)表意見不會產(chǎn)生作用和影響。當(dāng)員工處于擔(dān)心之類的情緒狀態(tài)時，容易回憶起類似的情境，進(jìn)而高估情境產(chǎn)生的消極后果的可能性，員工也會收集相關(guān)的信息來證實這種擔(dān)心，從而夸大了發(fā)表意見的危險性，這樣就出現(xiàn)了沉默的自我實現(xiàn)效應(yīng)。

2.5.2自控力是指人們觀察、規(guī)范和控制自己展露的公眾形象

的程度。在個體特質(zhì)上，高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者更容易保持沉默。在待遇不高、福利不多、地位較低的情境下，組織員工能夠長期堅守平凡的崗位，可見其自控力非同一般。因此，員工在控制自我的同時，也就越會保持沉默。即使為了贏得好感或進(jìn)行形象偽飾，不得已而發(fā)表意見，其所提方式、內(nèi)容也是不誠實的。

3改善員工沉默行為的培訓(xùn)策略

員工沉默的產(chǎn)生有其深刻的根源，對組織的發(fā)展有著負(fù)面影響。為了盡可能地減少組織沉默行為，人力資源部門可以通過制定合理的培訓(xùn)策略來改善員工的沉默行為。

3.1灌輸組織文化，促進(jìn)良性心理契約的形成“心理契約(Psy-choIoqical Contract)”是美國著名管理心理學(xué)家施恩(ElH.Schein)正式提出的，是“個人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。“當(dāng)員工對組織產(chǎn)生較低的信任感或感到不公平存在時，就會造成心理契約的違背，按照慣例應(yīng)該有沉默、申訴、破壞、離職四種主要的行動方式作為回應(yīng)，但員工往往會選擇“沉默”。針對這種文化層次上的“員工沉默”行為就應(yīng)發(fā)揮組織文化的導(dǎo)向功能。組織文化是通過組織長期的工作實踐，逐漸形成被員工普遍認(rèn)可并遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織可以根據(jù)組織文化包括的三層次內(nèi)容：理念層(組織愿景、組織核心價值觀、組織使命等)、制度層(組織內(nèi)部規(guī)章制度等)以及行為層(組織活動、儀式等)對新員工進(jìn)行分層灌輸。首先，培訓(xùn)組織應(yīng)以誠摯及協(xié)助的態(tài)度對待沉默的員工，幫助其學(xué)習(xí)組織的規(guī)章制度、深入理解組織文化，使其能融入組織當(dāng)中來，幫助員工建立為組織發(fā)展建言獻(xiàn)策的認(rèn)識基礎(chǔ)。其次，培訓(xùn)主管人員必須要讓員工明確自己的工作職責(zé)，明確作為一個優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到這種標(biāo)準(zhǔn)所具備的技能和知識，使員工有明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并沿著正確方向發(fā)展。員工在充分認(rèn)識自我的基礎(chǔ)之上，正確對待自我和組織的關(guān)系。基于上述分析以及對應(yīng)組織文化的三個層次，組織可以采取“組織一部門一崗位”的分層次培訓(xùn)方式，旨在將組織文化層層滲透，構(gòu)建“組織一員工”之間的良好心理契約，促使員工打破沉默。

3.2提供職業(yè)生涯規(guī)劃，引導(dǎo)員工持續(xù)發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃包括職業(yè)目標(biāo)的選擇和有效實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)途徑的確定。從員工個人角度看，職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助員工自覺實施自我管理，明確正確的前進(jìn)方向和有效的行動措施，充分開發(fā)自身潛能并在事業(yè)上取得一定成績。從組織角度看，職業(yè)生涯規(guī)劃能夠保證組織未來人才的需要而且能使組織人力資源得到有效的開發(fā)，實現(xiàn)組織與員工的雙贏。針對員工的沉默行為，職業(yè)生涯規(guī)劃主要從兩個方面進(jìn)行。

3.2.1幫助員工重新認(rèn)識自己從員工沉默的原因分析中可以看出，員工對自身和組織都缺乏一種實際準(zhǔn)確的認(rèn)識。打破沉默，就需要幫助員工重新找回自我。組織首先應(yīng)關(guān)心員工，了解其真正的職業(yè)興趣、工作能力、特長、優(yōu)點及不足之處，掌握其心理需求，然后有針對性地進(jìn)行引導(dǎo)，幫助員工保持興趣，發(fā)展能力，并讓其取得成功體驗，鼓勵其融入組織，進(jìn)而提高其在組織內(nèi)的滿意度。對員工的職業(yè)興趣、職業(yè)性格、職業(yè)動機(jī)和職業(yè)價值觀等做測試和分析，幫助員工重新認(rèn)識自我，進(jìn)而為確立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、制定職業(yè)生涯規(guī)劃、開展職業(yè)探索、調(diào)整職業(yè)與自我發(fā)展方向等職業(yè)規(guī)劃工作提供較為科學(xué)的依據(jù)。

3.2.2幫助新員工確立職業(yè)生涯目標(biāo)組織應(yīng)將組織的發(fā)展規(guī)劃以及員工在本組織中可行的各種職業(yè)生涯路徑(如技術(shù)路徑、行政路徑、技能路徑)、發(fā)展空間以及相應(yīng)要求全面地展示給員工，建立職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)制度，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供相應(yīng)的幫助，激勵員工在為組織貢獻(xiàn)力量、做出成績的過程中實現(xiàn)個人目標(biāo)和自我價值。在幫助員工確立職業(yè)生涯目標(biāo)時，既要結(jié)合員工的績效表現(xiàn)，也要適當(dāng)?shù)赜^察員工工作以外的其他特點，比如在集體娛樂活動和社會交往等方面的表現(xiàn)，通過工作內(nèi)外的全面認(rèn)識，可以使確立的員工職業(yè)生涯目標(biāo)更加科學(xué)合理。

3.3轉(zhuǎn)變培訓(xùn)模式，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織通過建立培訓(xùn)體系，改變培訓(xùn)的傳統(tǒng)模式，在組織內(nèi)把培訓(xùn)演變成團(tuán)隊學(xué)習(xí)，逐漸構(gòu)建成學(xué)習(xí)型組織。通過采用以系統(tǒng)思考為核心的五項修煉方法對員工進(jìn)行培訓(xùn)，逐步改變員工沉默的現(xiàn)狀。通過培訓(xùn)引導(dǎo)員工改變心智模式，不斷自我超越，重建對組織的歸屬感。在培訓(xùn)中，加強(qiáng)組織與員工的溝通，建立員工的共同愿景，凝聚組織上下的意志力。把傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊學(xué)習(xí)，通過全體員工的共同學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中深度匯談，進(jìn)行思想碰撞與疏通，減少組織內(nèi)人員間的相互猜忌，形成團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)、和諧的活潑氛圍。學(xué)習(xí)型組織的建成也就是組織自我培訓(xùn)體系的建成，組織就能夠通過員工思維的更新、認(rèn)識的提高，上下達(dá)成共識。員工努力的方向一致，也樂于為組織的目標(biāo)共同奮斗，打破沉默為組織的持續(xù)發(fā)展建言獻(xiàn)策。

3.4建立培訓(xùn)激勵的機(jī)制，鼓勵員工開拓進(jìn)取員工的激勵因素主要源于自身欲望，外界的激勵因素作為輔助性激勵必須依從于自身欲望，最佳的激勵效果是內(nèi)外滲透、有機(jī)結(jié)合、互相促進(jìn)，對員工的激勵將從對工作過程的操縱式轉(zhuǎn)變?yōu)閷ぷ髂繕?biāo)和員工心理的契約式的激勵模式。知識經(jīng)濟(jì)時代的組織，打破員工沉默，就需要通過相應(yīng)的激勵機(jī)制來培育其不斷進(jìn)取的欲望，培訓(xùn)激勵正是打破員工沉默的主要途徑。培訓(xùn)激勵是指給員工提供培訓(xùn)及學(xué)習(xí)機(jī)會的激勵方式。組織為員工搭建一個培訓(xùn)發(fā)展的平臺，鼓勵員工自我成長、自我發(fā)展、自我實現(xiàn)，激勵員工不斷提升個人的創(chuàng)新能力、持續(xù)就業(yè)能力以及積極為組織發(fā)展貢獻(xiàn)力量。為了保證培訓(xùn)激勵的有效性，組織應(yīng)建立培訓(xùn)激勵的機(jī)制，進(jìn)行制度化管理，按照指導(dǎo)性的設(shè)計程序設(shè)計出培訓(xùn)系統(tǒng)。組織可制定出培訓(xùn)基本程序，如培訓(xùn)需求評價一確定培訓(xùn)內(nèi)容一選擇培訓(xùn)方法一培訓(xùn)效果評價等。

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