關(guān)于增強(qiáng)外向型企業(yè)核心競爭力研究

楊　健

摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程逐步加快，中國越來越多的企業(yè)也在放眼望世界，希冀著在國外市場也占有一席之地，希望自己有朝一日也成為像寶潔、沃爾瑪那樣的巨型跨國公司。但中國企業(yè)一直以來只能說是成功的加工型企業(yè)，雖然國際上很多產(chǎn)品都標(biāo)有MADE IN CHINA但都只局限于低附加值的產(chǎn)品，企業(yè)如果想提高自己的世界知名度，必須具備一定的核心競爭力。企業(yè)究竟應(yīng)在哪幾個(gè)方面著手打造自己的核心競爭力呢?以下筆者僅提淺見以拋磚引玉。

關(guān)鍵詞：核心競爭力品牌技術(shù)利益

1990年，美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念，他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。

依據(jù)此概念我們可以知道所謂核心競爭力就是別人難以復(fù)制和模仿的一種企業(yè)獨(dú)具的能力。

讓我們來看幾家成功企業(yè)的狀況

肯德基——一家經(jīng)營成功的美式快餐店，除了能提供配料保密的炸雞產(chǎn)品外(配方無法復(fù)制)和其他勞動(dòng)密集型企業(yè)沒有任何差別。產(chǎn)品組合也可稱非常簡單。且由于其連鎖經(jīng)營的特點(diǎn)使得企業(yè)的管理單一化、產(chǎn)品簡單化、裝修風(fēng)格統(tǒng)一化，而使人誤以為，肯德基=炸雞+可樂，僅此而已。果真如此?看一下數(shù)據(jù)比較：

2007年，上?？系禄杖朐鲩L19％，凈利潤增長21％，此外，杭州肯德基收入增長26％，凈利潤增長34％，無錫、蘇州兩家肯德基也分別實(shí)現(xiàn)凈利潤5000萬元、1.07億元；這三家肯德基07年貢獻(xiàn)投資收益2600萬元。

上海浦東全聚德大酒店2007年度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1319.99萬元，凈利潤144.85萬元。2006年度營業(yè)收入1,200.96萬元，凈利潤117.89萬元。

這是關(guān)于2007年度肯德基與全聚德兩家公司的經(jīng)營業(yè)績對比。眾所周知全聚德是中國經(jīng)營的比較成功的老字號但我們既從以上數(shù)據(jù)可以看出兩公司之間不可同日而語。

可見肯德基的成功絕非炸雞＋可樂之如此簡單。肯德基的成功關(guān)鍵在于擁有一套完整的，長期建立的管理體系。舉例：肯德基的炸雞五分鐘銷售不掉就要倒掉，肯德基在客戶訂單下達(dá)一分鐘之內(nèi)可以讓客戶得到想得到的產(chǎn)品，其他企業(yè)想做到恐怕很難，這就是肯德基核心競爭力的完美體現(xiàn)——難以復(fù)制和模仿。

通用汽車公司2008年第一季度，汽車業(yè)務(wù)的稅前利潤同比增長1.61億美元，達(dá)到3.92億美元，通用汽車在亞太區(qū)域的營業(yè)收入創(chuàng)下歷史最高水平，達(dá)到55億美元。而稅前利潤也勁增49％，從去年同期的1.92億美元增長到2.86億美元?！陡２妓埂?008年全球上市公司100強(qiáng)排行榜前20強(qiáng)通用公司排名第二。這主要是因?yàn)橥ㄓ闷囋谠谠牧霞吧a(chǎn)成本控制上的持續(xù)改善。通用汽車采用先進(jìn)的精益生產(chǎn)體系和質(zhì)量管理體系，并在生產(chǎn)和管理中大量采用計(jì)算機(jī)控制技術(shù)。上海通用使用具有國際先進(jìn)水平的柔性化生產(chǎn)線，涵蓋了沖壓、車身拼裝、油漆、總裝等整車制造環(huán)節(jié)以及發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等動(dòng)力總成制造過程。其中通用公司的精益六西格瑪質(zhì)量管理體制的精到運(yùn)用，使得公司在生產(chǎn)管理上獨(dú)占鰲頭。這就是通用汽車公司的核心競爭力的體現(xiàn)——難以復(fù)制和模仿。

全球最大的零售商——沃爾瑪，之所以成為最大的零售商在于其“Everyday-lOW-price”的口號，但實(shí)施起來卻絕非簡單，這得益于其具備的世界最先進(jìn)的物流配貨管理系統(tǒng)，和其擁有零售界獨(dú)一無二的通訊衛(wèi)星。現(xiàn)代零售市場的競爭焦點(diǎn)就在于快速提供顧客需求產(chǎn)品的服務(wù)，這種服務(wù)的支撐體系就是先進(jìn)的物流系統(tǒng)，所以沃爾瑪能成為這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

綜合上面三個(gè)公司的成功經(jīng)驗(yàn)，他們都具備有在管理方面的獨(dú)特理念，而且這種獨(dú)特的管理方式是別人難以復(fù)制和模仿的，這就是他們的核心競爭力。

再分析以下幾個(gè)公司

早在90年代中期，三星就已經(jīng)認(rèn)識到，數(shù)字化正在席卷整個(gè)消費(fèi)電子行業(yè)，從模擬技術(shù)到數(shù)字技術(shù)，是整個(gè)消費(fèi)電子行業(yè)技術(shù)發(fā)展的方向。三星公司決心把大規(guī)模制造，轉(zhuǎn)向基于數(shù)字技術(shù)的自有品牌。經(jīng)過幾年的積累，三星公司終于成為了世界頂尖級的技術(shù)創(chuàng)新公司，它在眾多的領(lǐng)域創(chuàng)造了一系列的尖端技術(shù)，包括移動(dòng)電話、手持計(jì)算設(shè)備、平面顯示器、液晶顯示器、超薄筆記本電腦等領(lǐng)域。2007年，三星公司的專利數(shù)在全球領(lǐng)先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富土通公司。

三星公司電信業(yè)務(wù)部門2008年第一季度實(shí)現(xiàn)銷售收入5.55萬億韓元(折合美元55.75億元左右)，不僅比去年同期的4.6萬億韓元(折合美元46.21億元左右)增長了將近21％，甚至比去年最后一個(gè)季度的5 37萬億韓元(折合美元53.99億元左右)增長了三個(gè)百分點(diǎn)。

三星公司在數(shù)字技術(shù)的研發(fā)與數(shù)字產(chǎn)品的生產(chǎn)上已經(jīng)超過了其模仿競爭對手索尼公司。其32納米制程技術(shù)是芯片生產(chǎn)領(lǐng)域的“珠穆朗瑪峰”。

微軟公司以生產(chǎn)操作系統(tǒng)和辦公軟件而屹立于軟件生產(chǎn)企業(yè)之林。從2007年開始的五年，微軟公司將在中國完成1億美元的戰(zhàn)略投資和1億美元的軟件外包項(xiàng)目，并培訓(xùn)8萬名各類軟件人才，致力于打造微軟全球核心研發(fā)基地，助力中國信息技術(shù)創(chuàng)新，僅2008年，微軟中國研發(fā)集團(tuán)在中國的研發(fā)投入便將超過2億美元，人員規(guī)模則將于未來3至5年達(dá)到3000人以上。從其技術(shù)研發(fā)的投入力度上我們對其技術(shù)領(lǐng)先的理念可見一斑。

通過研究三星公司和微軟公司的企業(yè)運(yùn)作，我們發(fā)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先是企業(yè)競爭力體現(xiàn)的重要砝碼，科學(xué)技術(shù)將一直于未來企業(yè)發(fā)展中始終扮演最重要角色。而且現(xiàn)代國際貿(mào)易的壁壘也大部分來自于技術(shù)壁壘。可見技術(shù)水平是遏制企業(yè)發(fā)展的瓶頸，當(dāng)然擁有世界上最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)也將成為獨(dú)一無二的核心競爭力。

下面我們就品牌建設(shè)再作一些分析

2007年世界品牌價(jià)值排名第二的就是寶潔公司。在與客戶的溝通中，品牌是主要的媒介。從傳統(tǒng)來講，溝通或多或少走的都是單一方向，而在寶潔，每年要花上幾十億美元來告訴消費(fèi)者要更大膽一些，根據(jù)顧客的實(shí)際需要來做廣告。當(dāng)公司集中力量把團(tuán)隊(duì)和市場界定于一種藝術(shù)的形式時(shí)，它就牢牢把握了可以與消費(fèi)者交流溝通的方法。通過明察暗訪的形式，以保證品牌的持久強(qiáng)大。

美國可口可樂公司以670億美元的品牌價(jià)值，位居2006年度全球品牌排行榜之首?？煽诳蓸饭镜钠放七\(yùn)作成功點(diǎn)在于：第一始終保持其產(chǎn)品代表美國文化的傳統(tǒng)地位而不變。第二是在保持傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上大打品牌延伸策略之牌。這使得可口可樂公司成為路人皆知的產(chǎn)品。

可見成功的品牌——這一無形資產(chǎn)給企業(yè)帶來的價(jià)值也是不可估量的，并且不是每一個(gè)公司都有世界知名的品牌。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾深有感觸地說，中國企業(yè)走向國際市場最大的困難就

是品牌。中國電子企業(yè)在海外市場上依然停留在OEM狀態(tài)，雖然出口連年增長，但只是在做貿(mào)易，沒有做品牌?？梢哉f，中國一直以來就充當(dāng)著一個(gè)世界電子行業(yè)最大代工廠的身份，因?yàn)槲覀兙哂懈偁幜Φ钠放茮]有挖掘出來，完全凸顯價(jià)值的國際化品牌少得可憐。

綜合以上多個(gè)公司的案例和客觀分析給我們的啟示，我們可以得出以下結(jié)論：

企業(yè)的成長樹模型可以簡單描述如下(圖1)

企業(yè)的成長與發(fā)展大致可以經(jīng)歷上圖所示的三個(gè)階段，一開始，企業(yè)謀求的是生存即在諸多的同類企業(yè)中經(jīng)過激烈競爭而活下來，但企業(yè)活下來不是目的而是要發(fā)展成為追隨者即能夠效仿別人，并緊跟其后。最后企業(yè)才能謀求成為某一行業(yè)或領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。但是在企業(yè)發(fā)展的每一步若想從眾多同等層次企業(yè)中脫穎而出，就必須有他們不可具備的核心競爭力。但在每一階段企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)該有所不同。

通過前面的案例分析，筆者認(rèn)為在企業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)的核心競爭力打造應(yīng)主要考慮管理水平，因?yàn)橥群艿蛯哟蔚钠髽I(yè)很難在技術(shù)水平和品牌上有差異，因此基于管理的產(chǎn)品成本控制和客戶服務(wù)系統(tǒng)就在競爭中尤顯重要。企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)先進(jìn)管理模式，并盡量找到適合本企業(yè)發(fā)展的管理方法。企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)通過授權(quán)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)員工水平的提高。應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織。競爭成功的關(guān)鍵是讓所有客戶都滿意。企業(yè)應(yīng)該積極聽取客戶的意見，并盡量滿足他們的需求和期望，因?yàn)槠髽I(yè)的未來需依靠強(qiáng)大的客戶支撐，應(yīng)盡全力為客戶提供一流的服務(wù)。這是客戶導(dǎo)向的必然結(jié)果。

在企業(yè)發(fā)展的第二階段，企業(yè)的核心競爭力應(yīng)著重體現(xiàn)在技術(shù)水平上。將企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)力度加大，與研究機(jī)構(gòu)如大學(xué)、研究所密切合作、以便將前沿技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。此時(shí)企業(yè)接受的唯一理念是將各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要追求卓越、高質(zhì)量、有競爭力和高效率。鼓勵(lì)任何形式的技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)造。當(dāng)年在三星公司的產(chǎn)品只屬于世界二三流品牌的時(shí)候，三星公司的效仿者是產(chǎn)品一流的索尼公司，但三星公司正是借數(shù)字時(shí)代到來之機(jī)，以產(chǎn)品技術(shù)定點(diǎn)超越索尼而后來者居上的。

在企業(yè)發(fā)展的最高階段，企業(yè)之間的競爭在品牌上就會有差異了。因此這一階段企業(yè)核心競爭力的建設(shè)應(yīng)重點(diǎn)考慮品牌建設(shè)。因?yàn)榇藭r(shí)所有與之競爭的相似企業(yè)在管理水平和技術(shù)水準(zhǔn)上差異較小。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)客戶的品牌忠誠度和注意品牌的拓展和延伸，在此方面尋找差異。因?yàn)檫@是企業(yè)利潤的唯一來源。

總之，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)獨(dú)具的，其給客戶帶來的利益也將是獨(dú)一無二的。企業(yè)應(yīng)在管理水平、技術(shù)研發(fā)、品牌建設(shè)方面盡量做到獨(dú)樹一幟。只有這樣我們的外向型企業(yè)才能在未來的競爭中立于不敗之地。也只有這樣才能改變我國世界加工廠的局面而真正成為經(jīng)濟(jì)大國。

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