論中國企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略

杜遠陽

[摘要]20世紀90年代以來。全球企業(yè)跨國并購浪潮風(fēng)起云涌，中國跨國并購企業(yè)份額急劇增加，跨國并購成為中國企業(yè)融資及對外投資的重要手段和主流模式，是企業(yè)迅速與世界市場接軌的重要手段。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，企業(yè)跨國并購會繼續(xù)擴大，中國將成為世界并購圈中的重要國家，中國企業(yè)在實行跨國并購戰(zhàn)略時，應(yīng)該根據(jù)自己的自然資源和勞動力優(yōu)勢，選擇企業(yè)跨國并購的東道主國：確定跨國并購模式、明確跨國并購主體和客體。

[關(guān)鍵詞]經(jīng)濟全球化企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略研究

中圖分類號：F74文獻標識碼：A文章編號：1671—7597(2009)0620195—02

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，20世紀90年代以來，全球企業(yè)跨國并購浪潮風(fēng)起云涌，據(jù)調(diào)查。由于國際大環(huán)境競爭和政策的拉動，中國企業(yè)跨國并購數(shù)額以70％速度增長，中國成為世界并購圈中的重要國家。在經(jīng)濟全球化條件下中國企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略問題成為中國企業(yè)面臨的一個發(fā)展性問題。

一、經(jīng)濟全球化與中一企業(yè)跨國并購的內(nèi)涵

經(jīng)濟全球化是指各成員體之間憑借本國的相對優(yōu)勢，通過不斷的揉合和整合而達成的消極或積極的一體化行為，在共同的目標下獲得各成員國單方面行動不能獲得的經(jīng)濟利益，最終形成一個整體，并實現(xiàn)資源最佳配置的制度安排和制度創(chuàng)新的過程或狀態(tài)。從內(nèi)涵上看，經(jīng)濟全球化，是經(jīng)濟的全過程在全球范圍內(nèi)展開和運行，包括生產(chǎn)過程、流通過程和消費過程，是一種新的國際關(guān)系體制，包括生產(chǎn)、金融和科技三個方面的全球化。

中國企業(yè)跨國并購特指中國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將他國某一公司或企業(yè)一定份額的股權(quán)直至整個資產(chǎn)收買下來，或者國外公司或企業(yè)為了某種目的，通過一定渠道和支付手段。取得將中國某一公司或企業(yè)股權(quán)的部分份額或全部股權(quán)，獲得對該公司或企業(yè)資產(chǎn)和運營的控制權(quán)，使其成為自身的一個分支或附屬機構(gòu)。這里包含兩方面內(nèi)容，一是中國公司或企業(yè)對外國公司或企業(yè)實行并購；二是國外公司或企業(yè)對中國公司或企業(yè)的重組與并購。

二、中國企業(yè)跨國并購的特點

(一)外國公司對中國企業(yè)并購的特點

1選擇并購目標，尋求政策傾斜。20世紀90年代。中國政府重點發(fā)展高科技農(nóng)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)，政府從政策到資金都給予重點扶持，為了引進國外的資金和先進的技術(shù)。引進先進的管理理念，各級政府對跨國并購項目給予了政策資金的傾斜。國外公司或企業(yè)在選擇跨國并購目標企業(yè)時，總是把注意力放在中國政府實行政策、資金扶持的行業(yè)企業(yè)。如泰國的東亞糖業(yè)有限公司并購了中國廣西大部分大部分制糖企業(yè)；日本五十鈴汽車公司和日本伊藤忠商事株式會社一次性購買4002萬股法人股的“北京北旅”以及與美國福特汽車公司簽訂轉(zhuǎn)讓占總股本2096B股協(xié)議的原“江鈴汽車”等等均屬于這一類行業(yè)。它們一直是國家重點扶持的、政策給予照顧的產(chǎn)業(yè)。

2追逐高額利潤，實行強強結(jié)合。外國公司或企業(yè)為了搶占市場中國市場，最初對中國企業(yè)并購的選擇是小型企業(yè)、一般企業(yè)和虧損企業(yè)，實現(xiàn)其完全占有控制權(quán)的目的。隨著經(jīng)濟全球進程的加快，跨國企業(yè)為配合其全球戰(zhàn)略、追逐高額利潤，把并購的重點轉(zhuǎn)向中國效益較好的大中型國有企業(yè)和部分壟斷市場的企業(yè)，企業(yè)跨國并購漸漸實現(xiàn)強強結(jié)合。

3確保發(fā)展后勁，看準壟斷行業(yè)。為了保證國民經(jīng)濟的正常有序的運轉(zhuǎn)，中國政府在實現(xiàn)社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展過程中，允許部分關(guān)系到國計民生的行業(yè)壟斷經(jīng)營，如食鹽、醫(yī)藥、電力、通訊等。外國跨國公司在并購中，除了把重點放在效益較好的大中型國有骨干企業(yè)，實現(xiàn)強強結(jié)合外，他們更看好中國的壟斷行業(yè)、前景廣闊的基礎(chǔ)工業(yè)企業(yè)。據(jù)不完全統(tǒng)計，到目前為止，全國醫(yī)藥行業(yè)最大13家公司中，外商控股51％以上的有7家，控股500的有5家，中方控股的僅有1家。哈爾濱軸承廠早在幾年前就已被香港新鴻基控股。此外，上海染化三廠也成了跨國公司的囊中物，

4擴大企業(yè)規(guī)模，實施間接控股合資。為了不斷擴大企業(yè)規(guī)劃經(jīng)營。實現(xiàn)對國有企業(yè)的收購、參股進而控股國有企業(yè)，占據(jù)市場。1995年以來，越來越多的跨國公司一改往日通過一般性合資進行投資的方式，大量地采用間接控股的方式進行合資，一段時間內(nèi)出現(xiàn)了一批通過控股投資性公司(或稱為傘型公司)，成為實施領(lǐng)導(dǎo)和管理的集團企業(yè)。如美國通用電器、柯達公司、日本松下電器公司和德國西門子公司等大型跨田公司通過控股投資性公司進行并購成為外國投資者對華直接投資發(fā)展新階段的標志，它意味著大型跨國公司在中國開始了系統(tǒng)化的投資，并對投資企業(yè)開始了系統(tǒng)化的管理。

(二)中國企業(yè)對外國公司并購的特點

1搶占市場，選擇“包袱”企業(yè)。中國企業(yè)為了搶占國外市場，在實施跨國并購時，急于求成，爭功近利，對目標企業(yè)的選擇，多為國外那些在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有任何競爭優(yōu)勢，管理上出了問題，技術(shù)創(chuàng)新上乏力的企業(yè)，更多的是甩包袱才決定出售的企業(yè)。有的甚至是經(jīng)營業(yè)績不佳導(dǎo)致虧損或倒閉的企業(yè)。

2方便管理，實現(xiàn)行業(yè)性并購。在國際市場中，中國企業(yè)在資金和管理技術(shù)上并不占有太大優(yōu)勢，特別是企業(yè)的跨行業(yè)管理表現(xiàn)出自己的弱勢，為了方便企業(yè)管理，充分利用中國企業(yè)的優(yōu)勢，絕大部分企業(yè)在選擇并購模式時都選擇了縱向并購，即實行同區(qū)域同行業(yè)的并購，保證并購后企業(yè)能迅速適應(yīng)市場，進入市場。

3避免沖突，選擇無差異市場。并購企業(yè)市場的選擇，實際上就是對東道主國家的選擇，目前，中國企業(yè)在選擇跨國并購目標市場時，絕大部分優(yōu)先選擇了與中國的政治、經(jīng)濟、法律、文化、經(jīng)濟實力、技術(shù)水平差異不大的國家，如越南、泰國、新加坡等東南亞國家。

三、中國企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略

(一)制定企業(yè)并購的規(guī)劃與戰(zhàn)略

研究表明，在不成功的并購案例中有72％的企業(yè)在交易結(jié)束時還沒有形成對被收購企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，有50％以上的企業(yè)在交易結(jié)束時還不能成立高級管理小組，而這種計劃和實施上的滯后與并購失敗之間形成了很強的因果關(guān)系。根據(jù)西方經(jīng)濟理論生產(chǎn)折中理論，中國實行企業(yè)跨國并購時要重視整合的規(guī)劃，并且要超前規(guī)劃，不能等交易結(jié)束時才動手。更不能將這項重要的工作拖進整合期去進行。并購規(guī)劃的制定，一是耍認真分析企業(yè)擁有或掌握某種財產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的優(yōu)勢。具體包括專利、管理技能、創(chuàng)新能力、獲得與利用資源的能力、市場控制能力等。二是要明確企業(yè)內(nèi)部化優(yōu)勢，利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，擴大企業(yè)的經(jīng)營活動，避免外部市場的不完全性對企業(yè)經(jīng)營的不利影響，保持和利用企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的壟斷地位。三是要熟悉東道國的自然資源、勞動力等要素稟賦，市場條件，經(jīng)濟、政治、文化和社會環(huán)境，政治經(jīng)濟制度和相關(guān)政策等，它決定著企業(yè)從事國際化生產(chǎn)的區(qū)位選擇。

(二)選擇企業(yè)跨國并購的東道主國

選擇跨國并購的東道主國實際上就是目標市場的選擇，這是跨國并購

的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中國企業(yè)選擇跨國并購目標市場時，要全面考慮影響企業(yè)發(fā)展的幾個因素。一是并購雙方企業(yè)的經(jīng)濟實力、技術(shù)水平、競爭能力、市場份額、獲利能力等內(nèi)部因素；二是并購雙方企業(yè)所在國的政治、經(jīng)濟、法律、文化、科技等不可控、變化快且難預(yù)測的外部因素；三是充分考慮并購企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。中國企業(yè)跨國并購應(yīng)該在條件差異不大的國家如東南亞、東亞國家的企業(yè)進行并購、開拓新市場，積累經(jīng)驗，待時機成熟后再由這些經(jīng)濟欠發(fā)達國家向經(jīng)濟發(fā)達國家擴張。部分實力較強的企業(yè)，可以直接并購歐美公司或它的子公司，學(xué)習(xí)先進技術(shù)和經(jīng)驗，增強實力。

(三)確定企業(yè)跨國并購模式

跨國并購的模式多種多樣，有橫向并購、縱向并購、混合并購、資產(chǎn)并購、股票并購、租賃并購、整體并購、部分并購、友好并購、敵意并購、要約并購、協(xié)議并購、強制并購和自由并購等等。

橫向井購是指同一行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)生產(chǎn)或銷售相同或相似的產(chǎn)品企業(yè)間的并購，通過并購使資本集中在一個市場或部門，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。如一家汽車制造廠并購另一家汽車制造廠屬于橫向并購?？v向并購是指處于同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、不同生產(chǎn)和經(jīng)營階段有前后關(guān)聯(lián)的企業(yè)進行的并購。如一家鋼鐵廠并購一家礦山或一家鋼材貿(mào)易公司?；旌闲筒①徏确歉偁帉κ钟址乾F(xiàn)實中或潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)問的并購，實際上是一種產(chǎn)品擴張或市場擴張的并購。如家電企業(yè)并購石油公司。中國企業(yè)由于經(jīng)濟國際化程度不高、資金不足、技術(shù)落后、企業(yè)整體實力偏小的實際情況，企業(yè)進行跨國并購時應(yīng)以橫向并購為主，在同一行業(yè)內(nèi)進行并購，利用并購國的銷售網(wǎng)點很快占領(lǐng)市場。但是，對于如中國的首鋼集團、海爾集團等著名的大型生產(chǎn)性企業(yè)，由于他們在資金、技術(shù)、人才、管理等方面有明顯的優(yōu)勢，可以根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，采取混合并購戰(zhàn)略，以迅速向海外市場擴張，降低進入新市場的障礙，延長企業(yè)生命周期。

(四)明確企業(yè)跨國并購主體

所謂企業(yè)跨國并購的主體是指實施跨國并購的企業(yè)。一個國家企業(yè)千千萬萬，可并非哪一個企業(yè)都可以進行跨國并購，成為企業(yè)跨國并購的主體，一般認為，實施跨國并購戰(zhàn)略的主體應(yīng)具有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，有一定的實力和規(guī)模，有明確的并購目的，這是企業(yè)跨國并購基礎(chǔ)條件。因此，對中國企業(yè)跨國并購主體作出要求：一是跨部門、跨地區(qū)的戰(zhàn)略重組、聯(lián)合投資、強強聯(lián)合等手段發(fā)展壯大自己的實力和規(guī)模。二是對企業(yè)本身有一個正確的切合實際的評估，包括企業(yè)內(nèi)部資源現(xiàn)狀和能力、市場影響力、企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模等評估。三是企業(yè)要摒棄那種盲目擴張的行為，在并購前要樹立一個明確的戰(zhàn)略思路，要堅持漸進式的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。四是穩(wěn)固國內(nèi)市場和在國內(nèi)同行業(yè)的優(yōu)勢，再向國外輸出產(chǎn)品；在國外市場站住腳跟后，再逐步擴展市場份額。再實現(xiàn)全球化的擴張。

(五)選擇企業(yè)跨國并購的客體

所謂企業(yè)跨國并購的客體是指目標企業(yè)，即選擇國外哪一家企業(yè)作為自己并購的對象，這是企業(yè)并購的關(guān)鍵，選準了能實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補，促進并購后企業(yè)的發(fā)展。從中國企業(yè)跨國并購案例來看，目前，企業(yè)的跨國并購目標多是那些已經(jīng)在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有任何競爭優(yōu)勢的企業(yè)，更多的是甩包袱才決定出售的企業(yè)。這樣的企業(yè)，要么是管理上出了問題，要么在技術(shù)創(chuàng)新上乏力，要么在成本制造上不具有優(yōu)勢，或則經(jīng)營業(yè)績不佳導(dǎo)致虧損或倒閉的企業(yè)。這種并購目標的選擇是不全面的，中國企業(yè)在管理上并不占優(yōu)勢，選擇一個在管理上出問題的企業(yè)，并不是明智的選擇。因此，中國企業(yè)跨國并購目標選擇，一是要選擇與自己企業(yè)戰(zhàn)略目標相符的、相協(xié)調(diào)的企業(yè)，能夠與自己企業(yè)形成互補、達到協(xié)同效應(yīng)的并購客體，以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟或聯(lián)合經(jīng)濟；二是要選擇并購成本低而經(jīng)過整合卻能夠產(chǎn)生出很好效益的海外資產(chǎn)，但要避免低價并購一些沒有發(fā)展前景的海外企業(yè)：三是要選擇具有馳名品牌、先進技術(shù)、管理經(jīng)驗和好的市場前景的國外企業(yè)并購。