低成本高效率的招聘策略

黃淵明

一、如何理解招聘成本

很多企業(yè)都期望招聘工作能達到這樣的目標(biāo)：在確保滿足企業(yè)人才需求的情況下，既降低招聘成本，又提升招聘效率。那么企業(yè)招聘到底要支付哪些成本呢?筆者認為，主要有四部分：一是招聘的直接成本，是指在招聘過程中的一系列顯性花費；二是招聘的重置成本，由于招聘不當(dāng)導(dǎo)致必須重新招聘所花費的費用：三是機會成本，它是因人員離職和新聘人員的能力不能完全勝任工作所產(chǎn)生的隱性花費；四是風(fēng)險成本，是指企業(yè)的稀缺人才流失或招聘不慎，導(dǎo)致未完成崗位招聘目標(biāo)，給企業(yè)管理帶來不必要花費和損失。

另外，還有一種隱性成本，就是繁瑣的招聘流程影響了招聘人員的其他工作，占據(jù)了原本應(yīng)重點關(guān)注核心業(yè)務(wù)的時間，其所產(chǎn)生的是一種隱形的成本損耗，這種成本更高。因此，開展招聘工作不僅要達到低成本，還要保證高效率，這才是有效的招聘策略。招聘成本管理是綜合性成本的管理，成本與效率兩者必須兼顧。

二、從招聘對象入手

1編制管理。在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)更多的思考是怎樣實現(xiàn)人力資本效益最大化，并且把人才的作用發(fā)揮到極致。為此我們可對組織架構(gòu)與流程進行優(yōu)化，并加強編制管理，有效配置人力資源，通過提升效率來控制人力成本。比如某通信企業(yè)結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)和人力資源預(yù)算，預(yù)測未來編制變化，建立月度編制和人力成本動態(tài)分析報告，起到了較好的人力成本管控效果。在組織整合和人員精簡的同時，組織職能可能發(fā)生調(diào)整，崗位職責(zé)發(fā)生變化。因此，企業(yè)需要進一步梳理崗位名稱，進行工作分析，明確崗位職責(zé)與任職標(biāo)準(zhǔn)。

2潛力型人才。在招聘時我們通常希望找到完全勝任崗位的人才，至少是在同等職位上進行平移，這樣做其實是有利有弊的。完全勝任型人才一方面要求薪酬更高，另一方面在企業(yè)內(nèi)部可發(fā)展的空間有限，比如可能在較短時間內(nèi)就遇到了職業(yè)發(fā)展天花板，從而影響工作穩(wěn)定性。而類勝任(接近勝任)或基本勝任型人才，如果其綜合素質(zhì)優(yōu)秀、潛質(zhì)較好、展現(xiàn)出更強的創(chuàng)新力，進入公司后發(fā)揮與提升的空間就較大，對企業(yè)的忠誠度與工作穩(wěn)定性可能會優(yōu)于前者。

如某地產(chǎn)企業(yè)集團在人才選用方面非常關(guān)注人才的綜合素質(zhì)與后續(xù)成長能力，比如學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新意識與開拓能力。對于中層管理職位的招聘，從不獵挖那些一線品牌地產(chǎn)企業(yè)中的成熟性人才，而是選用二線品牌企業(yè)的高層管理人才，這些人才經(jīng)過高層職位的歷練，思維開闊、創(chuàng)造力強，綜合業(yè)務(wù)能力也不錯，他們只需要進一步提升在規(guī)范化企業(yè)工作的經(jīng)驗。

3內(nèi)部人才。當(dāng)企業(yè)的人力資源需求出來后，應(yīng)首先考慮是否可從內(nèi)部調(diào)配，給內(nèi)部的員工創(chuàng)造機會。比如提拔內(nèi)部員工到更高一級的職位，原職位對外招聘，既增強了對內(nèi)部員工的激勵性，又降低了人工成本與新員工培訓(xùn)成本，因為職位越高，付出的薪酬與培訓(xùn)成本就越高。

某企業(yè)集團建立了總部、大區(qū)、分公司三層次的人才輸送通道，總部與區(qū)域、分公司之間可縱向掛職鍛煉，分公司之間也經(jīng)常橫向輪崗。這其實形成了內(nèi)部的人才市場，各個業(yè)務(wù)單位可以提出人才需求，根據(jù)該需求在集團范圍內(nèi)盤點人才供給、調(diào)動與整合人才資源，及時滿足該需求，大大降低了人才招聘的時間與經(jīng)濟成本。該企業(yè)的管理層逐漸形成一種大局觀，即有義務(wù)為集團培養(yǎng)輸送人才，這也成為對管理者工作的一項績效考核指標(biāo)。另外，公司還鼓勵人才回流，原來公司的員工只要不是因為品德問題離開的，都可以回來，離職員工的回流大大降低了公司的招聘與培訓(xùn)成本。

4共用人才。對于階段性的人才需求，可向外部中介機構(gòu)租借臨時員工，有些高級人才通過擔(dān)任外部顧問或者虛擬辦公的方式，以節(jié)約公司用人成本，所以開發(fā)共用性人才是較好的降低成本的策略。

“招聘你，但未必要到我公司上班，只需完成交辦的科研項目即可?！边@種新型的聘用高科技人才方式為某企業(yè)集團廣納海內(nèi)外英才，促進企業(yè)科研開發(fā)，走出一條成功之路。由于國內(nèi)目前的科研和生活條件與發(fā)達國家相比尚有一定差距，同時不少外籍專家因家庭、語言、生活習(xí)慣等客觀原因，一時無法來當(dāng)?shù)毓ぷ?。面對這種情況，該集團以項目招聘的“借腦”辦法，靈活機動地利用海內(nèi)外高水平人才，取得了很好的效果。

三、練好招聘渠道內(nèi)功

1發(fā)展內(nèi)部獵頭。針對當(dāng)前部分同行企業(yè)裁員與組織調(diào)整，我們根據(jù)自身發(fā)展需求重點引進核心專業(yè)人才，特別是平時市場比較稀缺的人才。企業(yè)可建立內(nèi)部獵頭隊伍，將招聘工作重點轉(zhuǎn)移到主動獵挖上，以知名同行企業(yè)的高級人才為重點挖掘目標(biāo)。同時，與有裁員計劃的同行企業(yè)進行溝通協(xié)商，接收與消化其暫時不需要的優(yōu)秀人才。

如某企業(yè)建立了內(nèi)部獵頭核心技能實操手冊，從分析招聘需求、選擇與開拓招聘渠道、撥打陌生電話、初步溝通、篩選分析簡歷、約見與評估甄選候選人、促進意向達成及異議處理、背景調(diào)查、建設(shè)與維護人才庫等方面都有詳細的工作指引。內(nèi)部獵頭隊伍的建設(shè)，還需解決好組織建設(shè)、人員選拔、職責(zé)與分工、培訓(xùn)f提升等團隊建設(shè)問題；同時需建立內(nèi)部獵頭團隊組織運行方法，包括工作流程、工作計劃與實施關(guān)鍵控制點，這些工作離不開企業(yè)相關(guān)資源的支持。

2“雙拼”或“多拼”招聘渠道。目前，企業(yè)在外部招聘渠道投入方面都大為減少，為了提升投入產(chǎn)出比，可以與其他企業(yè)合作，聯(lián)合使用招聘渠道。比如共用一個現(xiàn)場招聘展位、一個報刊廣告頁面以及共同舉辦專場招聘會等聯(lián)合采購的方式。

如A、B兩家公司是處于供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)，租借某酒店共同舉辦專場招聘會，同時進行報紙與網(wǎng)絡(luò)廣告宣傳，吸引了大量同行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的人才前來參加。在招聘現(xiàn)場，兩家企業(yè)各自安排招聘面試，中間設(shè)置一定的時間段進行人才交流共享。A公司暫時不需要的人才，可以分享給B公司，這樣不僅節(jié)省招聘的成本，也提升招聘的效率。

3尋找多種低成本招聘渠道。網(wǎng)絡(luò)搜索(人才招聘網(wǎng)站、綜合性搜索引擎、垂直性搜索引擎)、人才推薦(內(nèi)部人才推薦、HR同行人才推薦、業(yè)務(wù)同行推薦)、社交性渠道(QQ、MSN、博客、社交網(wǎng)站)、員工返聘(離職員工、退休員工)等都是成本較低而效率較高的招聘渠道。

如某知名銀行人力資源中心普及社交性網(wǎng)站招聘方法，要求人力資源部人員都要注冊社交性網(wǎng)站，并且主動去結(jié)交同行人才，運用這種低成本的方法招聘到了不少中高級人才。某企業(yè)認為最有效的招聘方式是在本企業(yè)網(wǎng)站發(fā)布招聘廣告，因為該公司的知名度較高，網(wǎng)站瀏覽量較大，所以通過內(nèi)網(wǎng)就能夠收到足夠的簡歷，免除了綜合性招聘網(wǎng)站帶來的“海量簡歷”的弊端。對于批量性招聘的通用職位，可建立長期合作的人力渠道來降低