海外并購(gòu)成功整合之道

柯安德　龐復(fù)興

中資公司通常會(huì)在跨國(guó)并購(gòu)后整合中面臨多種挑戰(zhàn)，成功的并購(gòu)后整合首先需要首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力和早期參與，且管理層應(yīng)當(dāng)關(guān)注并應(yīng)用十條明確而行之有效的準(zhǔn)則。

大型跨國(guó)并購(gòu)依舊不斷

2009年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外大型并購(gòu)依舊風(fēng)云不斷。繼2009年3月中國(guó)汽車廠商吉利汽車以4022萬(wàn)美元收購(gòu)全球第二大自動(dòng)變速器——澳大利亞變速箱生產(chǎn)商(DSI)100％的股份之后，4月，中國(guó)京西重工公司以1億美元收購(gòu)美國(guó)最大的零部件企業(yè)德?tīng)柛?Dejphi)公司剎車與懸掛系統(tǒng)業(yè)務(wù)；中國(guó)五礦成功收購(gòu)全球第二大鋅礦商——澳大利亞OZ礦業(yè)公司大部分資產(chǎn)?？們r(jià)值達(dá)12.06億美元……金融危機(jī)以來(lái)，一些中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)很多遙不可及的并購(gòu)目標(biāo)忽然觸手可及，收購(gòu)價(jià)格變得越來(lái)越有誘惑力。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的案例每年都在遞增，并購(gòu)規(guī)模也在逐步擴(kuò)大，2008年就已飆升到了328億美元。其間交易數(shù)量也不斷攀升。研究多宗跨國(guó)并購(gòu)案例我們不難發(fā)現(xiàn)，目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)了如下趨勢(shì)：比以往更大交易金額，更多行業(yè)覆蓋面，更加復(fù)雜的交易，以及有更多外國(guó)投資公司及機(jī)構(gòu)參與其中。

盡管官方最近告誡國(guó)企在跨國(guó)并購(gòu)中要注意風(fēng)險(xiǎn)控制。國(guó)資委要求除了能源企業(yè)以外，制造類企業(yè)以及金融機(jī)構(gòu)推遲跨國(guó)并購(gòu)。但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，由于國(guó)內(nèi)制造業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩、景氣時(shí)全球化競(jìng)爭(zhēng)可能面臨更為寬松的法律和政府管制，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)還將越來(lái)越多。

并購(gòu)后整合凸顯五大挑戰(zhàn)

跨國(guó)并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力和進(jìn)軍海外市場(chǎng)的重要手段。中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，達(dá)到以下四個(gè)方面的作用：1、獲取先進(jìn)技術(shù)與研究成果。如上汽集團(tuán)并購(gòu)英國(guó)羅孚，利用其先進(jìn)產(chǎn)品平臺(tái)開(kāi)發(fā)自主品牌“榮威”系列轎車；TCL集團(tuán)收購(gòu)阿爾卡特享有盛名的手機(jī)業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域。2、控制石油、天然氣、金屬等戰(zhàn)略資源。如中石油收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司67％的股權(quán)，以獲得對(duì)其石油和天然氣資源的控制；中金嶺南收購(gòu)澳大利亞Perilya公司50.1％的股權(quán)。3、建立海外生產(chǎn)能力。如海爾收購(gòu)日本三洋位于泰國(guó)的冰箱生產(chǎn)工廠以及海信收購(gòu)韓國(guó)大宇南非工廠。4進(jìn)軍海外市場(chǎng)，繞過(guò)貿(mào)易壁壘，提升國(guó)際形象。如雅戈?duì)柺召?gòu)美國(guó)服裝巨頭Kellwood旗下襯衣品牌Smart以進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)；聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，以期利用其品牌效應(yīng)和國(guó)際市場(chǎng)銷售渠道。

但是，大部分跨國(guó)并購(gòu)都會(huì)碰到各種各樣的問(wèn)題，尤其是在整合環(huán)節(jié)。許多公司在整合中遭遇嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)甚至失敗。有一些深層次的整合問(wèn)題甚至在并購(gòu)兩三年后才顯現(xiàn)出來(lái)。上汽于2006年收購(gòu)雙龍51.33％的股份，以期取得其全球銷售網(wǎng)絡(luò)以及柴油發(fā)動(dòng)機(jī)和SUV平臺(tái)相關(guān)技術(shù)。但是，結(jié)果令人失望，雙龍?jiān)?008年銷售出現(xiàn)衰退并面臨破產(chǎn)，上汽從韓國(guó)撤回外派員工，并可能在雙龍的破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)中損失慘重。

中國(guó)政府也一直提醒本國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中詳細(xì)考慮潛在挑戰(zhàn)。國(guó)務(wù)院副總理王岐山就曾提示企業(yè)家：“(跨國(guó)并購(gòu))難道僅是一個(gè)‘錢的問(wèn)題嗎?你吃得下來(lái)。管得了它嗎?”我們通過(guò)廣泛調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中資公司通常會(huì)在跨國(guó)并購(gòu)后整合中面臨以下五種挑戰(zhàn)：在將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為詳細(xì)計(jì)劃的過(guò)程中缺乏系統(tǒng)的方法；對(duì)外國(guó)公司利益相關(guān)者的各種不同的需求了解不足；存在巨大差異的東西方文化；缺乏系統(tǒng)而有效的溝通方法與流程；過(guò)于關(guān)注整合的流程，而忽略了員工在整合中的問(wèn)題。

十大準(zhǔn)則排除整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)后整合(PMI)是跨國(guó)并購(gòu)最重要的部分，它甚至可以決定整樁并購(gòu)的成敗，因此整合的過(guò)程需要良好的計(jì)劃和執(zhí)行。在眾多的跨國(guó)并購(gòu)案例中，有部分公司憑借周詳?shù)挠?jì)劃和謹(jǐn)慎的實(shí)施取得了良好的效果。

研究這些成功進(jìn)行了并購(gòu)后整合的企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)，成功的整合首先需要首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力和早期參與；其次，管理層應(yīng)當(dāng)關(guān)注并應(yīng)用十條明確而行之有效的準(zhǔn)則。具體而言，這些準(zhǔn)則分別是：

準(zhǔn)則1：戰(zhàn)略意圖。和前期的并購(gòu)一樣，整合階段也需有明確方向。戰(zhàn)略意圖將戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃轉(zhuǎn)化為整合指導(dǎo)方針，它應(yīng)該清晰并在公司的愿景、如何創(chuàng)造價(jià)值、組織變革和整合的目的以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵計(jì)劃等方面得到全體管理層的認(rèn)可。

準(zhǔn)則2：利益相關(guān)者的積極性。整合涉及的利益相關(guān)者包括客戶、合作伙伴、分銷商及其他渠道伙伴、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)環(huán)境、當(dāng)?shù)卣约氨O(jiān)管機(jī)構(gòu)。比如，上汽并購(gòu)過(guò)程中突出的并購(gòu)后整合問(wèn)題就是遇到強(qiáng)硬且不妥協(xié)的工會(huì)組織，不合作的雙龍管理層和有敵意的雙龍員工。利益相關(guān)者多樣化的需求應(yīng)該得到重視和有效管理。

準(zhǔn)則3：一個(gè)公司。新公司為企業(yè)短期和長(zhǎng)期的發(fā)展建立整合的組織、流程和基礎(chǔ)設(shè)施計(jì)劃。業(yè)務(wù)管理包括維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)、獲取協(xié)同效應(yīng)、整合最優(yōu)方法，以及嘗試全新市場(chǎng)。組織結(jié)構(gòu)需要從雙方機(jī)構(gòu)同時(shí)推舉領(lǐng)導(dǎo)層，創(chuàng)造并推廣新的架構(gòu)，在企業(yè)家精神與結(jié)構(gòu)和控制間尋求平衡。流程和系統(tǒng)協(xié)同則包括信息系統(tǒng)、設(shè)施以及激勵(lì)等。新公司最終的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)管理模式和流程應(yīng)在交易結(jié)束前確定。

準(zhǔn)則4：獲取價(jià)值。確定并獲取合適的短期／中期協(xié)同效應(yīng)，通過(guò)達(dá)成明確的“認(rèn)可”以及建立與利潤(rùn)表的連接來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

準(zhǔn)則5：充滿活力的團(tuán)隊(duì)。確保人盡其用，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定系統(tǒng)的人員管理流程至關(guān)重要。

準(zhǔn)則6：平穩(wěn)過(guò)渡。確定平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)變革的方法，對(duì)于每一次重大轉(zhuǎn)型，應(yīng)建立穩(wěn)定的管理計(jì)劃以及解決問(wèn)題的機(jī)制。

準(zhǔn)則7：執(zhí)行管理。在實(shí)施過(guò)程中維持好的發(fā)展勢(shì)頭，并進(jìn)行跟蹤、監(jiān)測(cè)、調(diào)整。明確第一天的任務(wù)并在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中監(jiān)測(cè)和跟蹤所有的整合工作。

準(zhǔn)則8：文化整合。并購(gòu)后整合中的文化沖突是很多中國(guó)企業(yè)都會(huì)面臨的問(wèn)題，如TCL并購(gòu)湯姆森電視業(yè)務(wù)遭遇失敗，其中遭遇的中西文化沖突是很重要的原因。應(yīng)當(dāng)采用系統(tǒng)的方法來(lái)有效地管理跨文化整合的挑戰(zhàn)。“組織DNA”工具可以被用來(lái)幫助中國(guó)企業(yè)解決文化整合方面的問(wèn)題。

準(zhǔn)則9：溝通。中國(guó)企業(yè)應(yīng)采取正確的溝通方式，并在整合過(guò)程中傳遞一致的消息。成功的溝通將在新的組織內(nèi)部起到重要的協(xié)調(diào)作用。比如，北京第一機(jī)床廠于2005年并購(gòu)了德國(guó)Waldrich Coburg公司。并購(gòu)獲得了成功。Waldrich Coburg于2008年銷售收入翻倍，凈利潤(rùn)翻兩番，而同時(shí)北京第一機(jī)床廠獲得WaldrichCoburg的技術(shù)，并進(jìn)入了德國(guó)市場(chǎng)。在并購(gòu)之前，北京第一機(jī)床廠由專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行了詳細(xì)的盡職調(diào)查，并與當(dāng)?shù)卣e極溝通，與當(dāng)?shù)毓?huì)組織保持良好關(guān)系，而且保留德方管理層并給予其獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的權(quán)利，最終開(kāi)發(fā)出整合采購(gòu)、銷售、研發(fā)、售后服務(wù)等系統(tǒng)的詳盡計(jì)劃。

準(zhǔn)則10：嚴(yán)格的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理工作流在幫助管理層協(xié)調(diào)整合方面至關(guān)重要。制定完整的整合計(jì)劃、明確的目標(biāo)和時(shí)間表對(duì)于項(xiàng)目管理是必不可少的。

總之，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)實(shí)施自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是只有同時(shí)具備行之有效的整合的方針策略，并購(gòu)才會(huì)最終獲得成功。

作者柯安德是博斯公司大中華區(qū)副總裁兼金融業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，龐復(fù)興是博斯公司大中華區(qū)資深專家