轉(zhuǎn)移定價難題挑戰(zhàn)董事會智慧

殷明德

這種看似戰(zhàn)略執(zhí)行或經(jīng)營管理環(huán)節(jié)上的轉(zhuǎn)移定價問題，被董事會提到了戰(zhàn)略重新界定和戰(zhàn)略執(zhí)行力評價的高度，而董事會中外部獨立董事恰好具有較為深厚的財務(wù)、管理、相關(guān)業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略分析的功底，必將在企業(yè)的發(fā)展、變革中發(fā)揮重要與關(guān)鍵性的作用。

幾年前，一家制造機(jī)床的企業(yè)決定實施價值管理。由于價值管理涉及對全部資本(含股東資金)成本的計量與控制，涉及對收入、成本費用、資產(chǎn)和投資的全面管理，根據(jù)董事會的決議，為加強(qiáng)各核心業(yè)務(wù)部門的價值創(chuàng)造能力及其核算，故以原設(shè)的幾大配件、整機(jī)等事業(yè)部為基礎(chǔ)，分別改建為一個個內(nèi)部獨立核算的價值創(chuàng)造單元(名義上仍為事業(yè)部)，并建立了各價值單元的內(nèi)部(虛擬)財務(wù)報表體系，即業(yè)務(wù)單元的獨立利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表。

這樣一個企業(yè)內(nèi)部管理體制的建立看上去頗具創(chuàng)新意義，但好景不長，甫一運作(僅一年左右)即遭遇到來自各方的質(zhì)疑，特別是相關(guān)業(yè)務(wù)單元的強(qiáng)烈反彈，甚至對企業(yè)整體的業(yè)績造成負(fù)面影響。問題的焦點是一個經(jīng)典難題：業(yè)務(wù)部門間的轉(zhuǎn)移定價與成本分?jǐn)偟暮侠硇?、公平性及對企業(yè)利益最大化的問題。轉(zhuǎn)移定價難題

制造部門生產(chǎn)中間產(chǎn)品(某類大型機(jī)械中的配件及部件——軸承或電機(jī))，該類產(chǎn)品可直接在市場上出售或轉(zhuǎn)移至組裝部門合成最終產(chǎn)成品(機(jī)床)。當(dāng)制造部門產(chǎn)能過剩，其提供給裝配部門的中間產(chǎn)品(機(jī)床零配件及組件)就以原材料、人工等可變成本作為轉(zhuǎn)移成本或轉(zhuǎn)移價格，而不能將全部成本轉(zhuǎn)嫁于裝配部門。而如果制造部門已經(jīng)滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，那么將中間品轉(zhuǎn)移到裝配部門就會使其損失在市場出售的收益。在這種情況下，中間產(chǎn)品應(yīng)以市場價格或者總成本作為轉(zhuǎn)移成本。但很難為裝配部門所接受。顯然，在配件制造部門與機(jī)床總裝部門之間，同一種中間產(chǎn)品(如拿到市場直接銷售則成為最終產(chǎn)品)面臨著兩種截然不同的定價基礎(chǔ)——可變成本還是全部成本(甚或是市場價格)。而影響定價基礎(chǔ)的又是市場對機(jī)床配件的需求程度。

一種定價機(jī)制竟然關(guān)系到企業(yè)價值管理的模式及其配套組織架構(gòu)推行的有效性，是董事會所始料不及的。經(jīng)過其后的調(diào)研，董事們還發(fā)現(xiàn)，這個轉(zhuǎn)移定價問題恰恰應(yīng)驗了一個古典的賭場轉(zhuǎn)移定價悖論(以下引自大衛(wèi)·格拉斯曼的《EVA革命》)：

皇家度假圣地和賭場公司有三個事業(yè)部：賓館、博彩及休閑娛樂。假設(shè)賓館房問每晚150美元，清掃費用25美元。當(dāng)客滿時，賓館部向博彩部介紹的貴賓提供免費住宿就要放棄150美元的收入(不管住宿是否免費，都會發(fā)生25美元的清掃費用)，因此，賓館部應(yīng)該從博彩部獲得150美元的補(bǔ)償。但如房間本來無人入住，貴賓給賓館部所增加的成本就只是25美元清掃費用。因此，轉(zhuǎn)移價格應(yīng)為25美元(房間閑置時)或150美元(有付費旅客希望入住時)。這種雙軌定價機(jī)制遇到的一個主要問題是，如何或由誰來確定這問客房本來是否有貴賓要入住呢?如由賓館部確定，它就有動機(jī)高估客滿情況的發(fā)生次數(shù)。而這反過來又會對整個賭場業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響：意識到幾乎每次都要支付150美元，博彩部只有在賭客預(yù)期輸錢額至少為150美元的情況下才愿意邀請賭客。但如果賓館部有一些空房，那么只要賭客輸?shù)?5美元以上(彌補(bǔ)房間清掃費用)，博彩部就應(yīng)該提供免費住宿，這樣才對整個企業(yè)有利。

分析這樣一個經(jīng)典的轉(zhuǎn)移定價難題，在各相關(guān)業(yè)務(wù)部門(如上述賓館、博彩與休閑娛樂)布局既定的情況下，通常上游部門(賓館或機(jī)床配件制造)擁有更大的定價權(quán)(因為它在預(yù)測客人或市場需求信息方面具有獨占優(yōu)勢)。但在很多情況下(如上游部門的生產(chǎn)能力閑置時)。這種上游部門對定價權(quán)的掌握對企業(yè)整體是不利的(承擔(dān)不必要的高額成本)。更為嚴(yán)重的可能后果是，企業(yè)通過各個業(yè)務(wù)部門問布局所體現(xiàn)的發(fā)展戰(zhàn)略受到來自內(nèi)部甚至是成本衡量技術(shù)的挑戰(zhàn)。

專業(yè)獨董提出技術(shù)解決方案

面對著是建立適應(yīng)新業(yè)務(wù)單元的管理會計核算系統(tǒng)。還是重新設(shè)計業(yè)務(wù)部門架構(gòu)和管理體制，抑或是通過調(diào)整業(yè)務(wù)部門業(yè)績評價體系來抵銷現(xiàn)行管理會計的負(fù)面作用，董事會成員之間形成了相互沖突的意見。在內(nèi)部或執(zhí)行董事之間，因其各自行政管理職責(zé)的不同，在表達(dá)的意見中難免摻雜著本位或個人的傾向、動因，因而外部獨立董事的意見就顯得較為中肯、客觀并具有舉足輕重的作用。外部獨立董事在這一場關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略可執(zhí)行性問題中，充分利用自身的財務(wù)與戰(zhàn)略分析方面的背景和優(yōu)勢，提出了一套保持既定戰(zhàn)略安排或業(yè)務(wù)單元布局情況下的“多因素轉(zhuǎn)移定價綜合方法”：

一、以配件制造的全部成本(可變成本+固定成本)核算為基礎(chǔ)。

二、由企業(yè)核算出制造與裝配部門間公共資源(傳輸工具、信息網(wǎng)絡(luò)等)的使用價格(根據(jù)成本會計確定以使用小時為成本動因)。

三、在以上一及二的基礎(chǔ)上，由制造部門核算出轉(zhuǎn)移產(chǎn)品(配件、零件等)、相關(guān)技術(shù)服務(wù)及其他要素的基準(zhǔn)轉(zhuǎn)移成本(以內(nèi)部核算的盈虧平衡點為計量基礎(chǔ))，同時分配該基準(zhǔn)轉(zhuǎn)移成本的權(quán)重。

四、以制造部門指定設(shè)備的平均開工率作為該基準(zhǔn)轉(zhuǎn)移成本的調(diào)節(jié)系數(shù)。當(dāng)平均開工率低時，調(diào)節(jié)系數(shù)的數(shù)值較低，從而調(diào)節(jié)系數(shù)乘以基準(zhǔn)轉(zhuǎn)移成本的經(jīng)調(diào)節(jié)的轉(zhuǎn)移成本(權(quán)重仍為基準(zhǔn)轉(zhuǎn)移成本的權(quán)重)就較低。因此，制造部門在因種種原因(或者配件產(chǎn)品不符市場需求，或者裝配部門的機(jī)床整機(jī)銷售不暢)而開工率不足情況下以較低的轉(zhuǎn)移價格向裝配部門提供中間件等資源，對于下游裝配部門是公平的，對于企業(yè)整體是有利的。

五、以配件獨立銷售的市場成交價格(一定期間的平均數(shù))超出基準(zhǔn)轉(zhuǎn)移成本的部分為附加成本(也可采用基準(zhǔn)轉(zhuǎn)移成本與市場價格雙軌制的概率加權(quán)方法)。這一附加成本的權(quán)重分配應(yīng)小于基準(zhǔn)轉(zhuǎn)移成本的權(quán)重。

六、在制造與裝配部門間無法達(dá)成共識的情形下，采用協(xié)議定價方法，這種定價所占權(quán)重的分配最低。在這種場合，企業(yè)參與對兩個部門的爭議或協(xié)商作出裁決：在某些特殊情況下，出于對整體利益的考慮，企業(yè)可以作出犧牲某一部門利益的決定，但同時在考評標(biāo)準(zhǔn)與激勵方面給予相應(yīng)的補(bǔ)償。

七、以上各種方法下的轉(zhuǎn)移成本，經(jīng)加權(quán)平均后可作為一定期間內(nèi)相對穩(wěn)定的部門間交換產(chǎn)品、服務(wù)等要素的轉(zhuǎn)移定價。但須隨內(nèi)(成本)外(市場)部環(huán)境及戰(zhàn)略重要性對比的變化而進(jìn)行及時的調(diào)整。

上述著重在技術(shù)(管理會計)方面提出的企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方法，因基本上未觸動企業(yè)既定戰(zhàn)略(價值管理模式的采用與價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)單元的構(gòu)建)，也未改造現(xiàn)行的業(yè)務(wù)單元業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，因而是影響最小的一種解決方案。這一方案較為順利地獲得企業(yè)內(nèi)各有關(guān)部門、企業(yè)高級管理人員及董事會的多數(shù)通過。盡管在這一方法下還存在著諸多問題(如全部成本法的具體應(yīng)用、平均設(shè)備開工率、部門間公用資源的定價、市場平均成交價的計量、協(xié)商價格的企業(yè)裁決等)，且新方法的實施與管理成本相對較高，但對于價值管理理念與制度的推行給予了重要的支持。

三點啟示

該企業(yè)在這一以價值管理為核心的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，董事會所發(fā)揮的作用可圈可點。

首先，這種看似戰(zhàn)略執(zhí)行或經(jīng)營管理環(huán)節(jié)上的轉(zhuǎn)移定價問題，被董事會提到了戰(zhàn)略重新界定和戰(zhàn)略執(zhí)行力評價的高度，因而，董事會責(zé)無旁貸地介入并承擔(dān)起這項任務(wù)。

其次，董事會中增添了外部獨立董事，而外部獨立董事正是因為其地位的相對超脫(不參與具體行政管理)，其職能定位的明確(參與討論、解決企業(yè)有關(guān)戰(zhàn)略及其執(zhí)行的重大問題)，充分發(fā)揮了作用。

再次，外部獨立董事的人選恰好具有較為深厚的財務(wù)、管理、相關(guān)業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略分析的功底，因而在這項針對戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行力的調(diào)查和研究過程中，充分發(fā)揮了專業(yè)優(yōu)勢，提出的解決方案較為嚴(yán)謹(jǐn)，且又能獲得各方面的基本認(rèn)同。

董事會代表股東參與企業(yè)戰(zhàn)略及重大經(jīng)營事項的決策，它與企業(yè)經(jīng)營管理者的職責(zé)界定有重大區(qū)別。當(dāng)中國國有企業(yè)特別是中央企業(yè)在國資委的推動下，即將進(jìn)入價值管理的新階段，企業(yè)將面臨著大量的發(fā)展戰(zhàn)略重新界定、組織架構(gòu)調(diào)整優(yōu)化、戰(zhàn)略執(zhí)行力深入分析等重大任務(wù)。一個規(guī)范運作的董事會、一個擁有相當(dāng)比例外部獨立董事的董事會。必將在企業(yè)的發(fā)展、變革中發(fā)揮重要與關(guān)鍵性的作用。

作者為北大縱橫EVA咨詢中心總經(jīng)理