淺論香港地鐵的里程碑管理

蔡　熒

摘要:文章以香港地鐵在深圳投資建設(shè)的地鐵4號線為例,詳細(xì)介紹了里程碑的設(shè)定和執(zhí)行,里程碑管理以分段檢測的方式以降低項目整體風(fēng)險,將項目風(fēng)險提前檢測和提前釋放,顯示出香港地鐵對項目較強的管理、控制手段。

關(guān)鍵詞:香港地鐵;里程碑管理;里程碑?dāng)?shù)據(jù)

中圖分類號:X951文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)21-0076-02

里程碑是指承包商在工程施工中必須達(dá)到的目標(biāo),管理形式與國內(nèi)的節(jié)點管理相似,只是更注重事前控制。事先控制一直是國內(nèi)建設(shè)項目的較弱的階段,一個成熟的項目管理公司正是抓住這一關(guān)鍵階段,在項目開始階段做好充足的準(zhǔn)備,有效控制了整個項目的建設(shè)進(jìn)度、成本和質(zhì)量。里程碑管理作為項目工作中每個重要階段,貫穿于整個項目的建設(shè)過程。

一、里程碑的設(shè)定

里程碑的設(shè)定階段準(zhǔn)備工作繁重復(fù)雜,須規(guī)劃項目的整體進(jìn)展。香港地鐵公司憑借豐富的地鐵建設(shè)經(jīng)驗,將里程碑的設(shè)定量化為三類表格,即:(1)里程碑?dāng)?shù)據(jù)表;(2)主要竣工時間;(3)期中付款數(shù)據(jù)表。完成這三類表格,即完成了里程碑的設(shè)定。

(一)里程碑?dāng)?shù)據(jù)表

里程碑?dāng)?shù)據(jù)表是指在規(guī)范要求(或業(yè)主要求、技術(shù)要求)中的數(shù)據(jù)表,顯示里程碑內(nèi)容及里程碑達(dá)到日期。其主具體工作步驟是:(1)按計劃確定開工、竣工時間;(2)設(shè)定工程的最終目標(biāo);(3)分解為階段目標(biāo)。

本階段工作的關(guān)鍵部分是確定階段目標(biāo),確定階段目標(biāo)不能簡單地切割時間表,而是有效地分解目標(biāo),要確保分解后的目標(biāo)是一個完整的小項目或有明確的主題或交付。

香港地鐵的里程碑?dāng)?shù)據(jù)表一般按項目要求分為多個成本中心。成本中心是指價格表中列明的活動組別及工程項目,一般為三大類:一為項目管理;二為設(shè)備采購;三為設(shè)備安裝、調(diào)試。每個成本中心的報價合計構(gòu)成合同價格,每個成本中心的內(nèi)容匯總即為合同要求完成的目標(biāo)。

本篇舉例的機電設(shè)備共三個成本中心:即成本中心A——設(shè)計、項目管理及通用要求;成本中心B-設(shè)備制造供應(yīng)、運輸及保險報價表;成本中心C——試驗及維護報價表。相應(yīng)的里程碑?dāng)?shù)據(jù)表也分為三大部分。以下以成本中心A為例:

可以看出每個里程碑的內(nèi)容詳細(xì)具體。在執(zhí)行過程中完全達(dá)到業(yè)主的要求有相當(dāng)?shù)碾y度,首先承包商須提交大量的文字性資料來反映工作情況,其次數(shù)量眾多的聯(lián)絡(luò)會議也相當(dāng)耗時。不過,正是由于文件的提交和會議的聯(lián)絡(luò),業(yè)主不僅指導(dǎo)了承包商的工作,也使得業(yè)主參與了項目的控制,體現(xiàn)了業(yè)主在項目中的控制地位。

(二)主要竣工時間

主要竣工時間內(nèi)容包括竣工時間和關(guān)鍵工作完成日期,竣工時間即項目的完工時間,關(guān)鍵工作是指比里程碑?dāng)?shù)據(jù)表中更為重要的日期,相當(dāng)于關(guān)鍵節(jié)點。以下舉例:

機電設(shè)備主要竣工時間

1.竣工時間:43/2010

2.關(guān)鍵工作完成日期

如承包商不能按期完成關(guān)鍵工作或延后竣工時間,不僅得不到相應(yīng)的付款,而且將賠償業(yè)主所有因該誤期而引致的損失,一般以天為單位,此舉將有效督促承包商控制工期。本案例的賠償費用為15萬元/每天,賠償費的最高限額為中標(biāo)合同金額的20 %。

(三)期中付款數(shù)據(jù)表

期中付款數(shù)據(jù)表是顯示出每個成本中心費用的里程碑百分率,從而可以計算出在每個估價時期的期中付款證書的確認(rèn)金額。本表一般由合同管理部門根據(jù)里程碑?dāng)?shù)據(jù)表編制完成。例:

細(xì)觀上表可以發(fā)現(xiàn),承包商在項目開始階段只能得到較少金額的工程款,這與國內(nèi)通常的預(yù)付款支付方式(5%～15%)有所不同,所以承包商應(yīng)充分考慮資金的風(fēng)險。

另外,每個成本中心的費用在未達(dá)到里程碑之前的付款比率分布均勻,只有在里程碑出現(xiàn)的估價時期才有一個比較大的差率,這樣對承包商起到督促和激勵的作用,也便于現(xiàn)場控制。

完成以上表格后,即意味著完成了里程碑的設(shè)定,為項目開展招投標(biāo)工作打下了扎實的基礎(chǔ)。

二、里程碑的執(zhí)行

里程碑的執(zhí)行貫穿于合同整個實施過程。在每個估價時期審核合同的執(zhí)行情況后,可以確定工程進(jìn)度款金額。香港地鐵的工作流程如下,分為申請、審核、批準(zhǔn)、支付四個環(huán)節(jié)。

(一)申請

在每個月末,承包商可提交期中付款申請書,由監(jiān)理和項目部審核后提交給合約部,期中付款申請書應(yīng)說明如下內(nèi)容:(1)按期中付款數(shù)據(jù)表的規(guī)定所計算的支付金額;(2)按合同條款的規(guī)定增減的工程造價,但此金額不調(diào)整成本中心金額。

(二)審核

合約部在收到承包商付款申請書后須審核其工作進(jìn)度,出具期中付款推薦書,并由工程部和財務(wù)部會簽。

1.對于在規(guī)定的時間內(nèi)達(dá)到的里程碑,期中付款金額應(yīng)為有關(guān)成本中心的價值與該里程碑的百分率相乘。

例如:

在第1個估價時期中,承包商申請第1次的期中付款,由于尚未涉及里程碑付款,期中付款證書的金額為成本中心A的價值(假設(shè)為10萬元)乘以2%,即本期應(yīng)支付至:

100000×0.02=2000(元)。

2.如果在規(guī)定的時間內(nèi)未能達(dá)到里程碑,則支付款項不能超出期中付款數(shù)據(jù)表所列出的尚未達(dá)到的里程碑相應(yīng)的金額。例:

在第4個估價時期中,承包商申請第4次的期中付款,經(jīng)工程部審核,承包商完成情況為:尚未完成里程碑A2,已完成里程碑B1,由于在規(guī)定的時間內(nèi)未能達(dá)到里程碑A2,則成本中心A的支付款項不能超出期中付款數(shù)據(jù)表所列出的尚未達(dá)到的里程碑A2相應(yīng)的金額。

期中付款證書的金額為成本中心A(假設(shè)為10萬元)、B(假設(shè)為100萬元)的價值分別乘以7%、30%,即本期應(yīng)支付至:

100000×0.07+1000000×0.30=307000(元)。

3.工程結(jié)算價即為成本中心的價值與變更金額之和。

(三)批準(zhǔn)和支付

完成申請和審批后,由項目經(jīng)理簽發(fā)期中付款證書,以明確應(yīng)支付的期中付款金額,財務(wù)核實后,于證書簽發(fā)后28天內(nèi)付款。

里程碑的執(zhí)行是個不斷檢查審核的過程,對于任何工程不是在竣工日期之前檢查,而是分段檢測以降低項目整體風(fēng)險,所以里程碑管理實際上是一種風(fēng)險管理方法。里程碑管理很像是一把手術(shù)刀適時地切開項目的橫截面來對項目進(jìn)行的剖析,以對癥下藥的手段,將項目風(fēng)險提前檢測和提前釋放。當(dāng)然,不是所有的項目風(fēng)險都會被里程碑管理所識別,但它至少可以減少項目的大部分的風(fēng)險,將項目的可能的損失減少到最小。

三、總結(jié)

國內(nèi)建設(shè)項目的管理過程,一般是由承包商向監(jiān)理單位申報已完工的工作量,監(jiān)理單位確認(rèn)后再報業(yè)主審核,這種方法不但忽視了業(yè)主的地位,反而將控制項目的主動權(quán)拱手讓給承包商。

相比之下,香港地鐵的里程碑管理方法簡潔明了,能夠掌握和控制項目進(jìn)度。其次設(shè)立里程碑,可使項目各方成員始終能清楚地看到目標(biāo),容易產(chǎn)生緊迫感和牽引力,通過努力每到達(dá)一個里程碑,項目各方成員都能切實感覺到項目的進(jìn)展,從而提升各方團隊的成就感和工作熱情,使團隊始終保持高昂的士氣,最終順利實現(xiàn)整體項目目標(biāo)。