情境領(lǐng)導(dǎo)對組織績效的影響

劉曉紅　王玉蓮

摘要:文章通過對適合員工和企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——情境領(lǐng)導(dǎo)問題的探討,分析了對不同員工所采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式對組織所產(chǎn)生的績效,并在分析的基礎(chǔ)上提出了應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)的一些思路和方法,以達到領(lǐng)導(dǎo)者有效領(lǐng)導(dǎo)員工以實現(xiàn)組織目標的目的。

關(guān)鍵詞:情境領(lǐng)導(dǎo);組織績效;領(lǐng)導(dǎo)者

中圖分類號:C933文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)21-0030-02

隨著管理科學(xué)的不斷發(fā)展,傳統(tǒng)的一成不變的按照領(lǐng)導(dǎo)的思維和行為方式來管理員工的領(lǐng)導(dǎo)方法在當(dāng)今社會各種組織中越來越具有局限性,它不僅影響了員工能力的正常發(fā)揮,而且還影響著組織任務(wù)的完成和目標的順利實現(xiàn)。追求績效,謀求發(fā)展是每一個企業(yè)夢寐以求的目標。然而,組織績效是受一定因素影響的。這些因素分為工作層面和員工層面兩個方面,工作層面是較為穩(wěn)定的,而員工層面卻變化比較大。穩(wěn)定的工作層面由不穩(wěn)定的員工來做,其結(jié)果大不相同。員工的不穩(wěn)定來自于員工能力發(fā)揮的好壞,員工能力發(fā)揮得好,其工作效果就好;員工能力發(fā)揮得不好,其工作效果就差,組織的績效也就無從談起了。要使員工很好地發(fā)揮能力,領(lǐng)導(dǎo)者的有效領(lǐng)導(dǎo)起著舉足輕重的作用。領(lǐng)導(dǎo)者的有效領(lǐng)導(dǎo)就體現(xiàn)在情境領(lǐng)導(dǎo)上,即對處在不同狀態(tài)的員工,采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,使領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能夠最大限度地激發(fā)出員工的工作熱情和潛能,做好自己的工作,組織工作層面的工作才能卓有成效,組織績效才能體現(xiàn)?？梢?情境領(lǐng)導(dǎo)的研究對組織績效的產(chǎn)生有著極其重要的作用。

一、情境領(lǐng)導(dǎo)對員工的影響

領(lǐng)導(dǎo)者要做到知人善任就要靈活的對待員工,要善于運用情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來對員工進行有效的影響。情境領(lǐng)導(dǎo)(situational leadership theory ,SLT)是由美國管理學(xué)者保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德在權(quán)變理論的基礎(chǔ)上補充了成熟度而形成的[1]。這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情境因素,領(lǐng)導(dǎo)的行為是依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇的。情境領(lǐng)導(dǎo)理論是一個重視下屬的權(quán)變理論[2]。正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須根據(jù)下屬的成熟度水平來確定。情境領(lǐng)導(dǎo)相對于其他行政領(lǐng)導(dǎo)方式而言,更像一門藝術(shù)。它不是依賴僵化的辦事程序,而是靈活地處理員工的成熟度。情境領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性表現(xiàn)在:“情境領(lǐng)導(dǎo)”的根本宗旨,就是有意識地變換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來適應(yīng)和激發(fā)追隨者不同的成熟度,從而提醒領(lǐng)導(dǎo)者該何時介入,何時不介入,以及如何把握尺度有效地介入[3]。針對不同的下屬采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,從而激發(fā)不同的員工充分發(fā)揮自己的潛力,提高組織績效。

(一)領(lǐng)導(dǎo)者對有意愿沒能力的員工的影響

處在有意愿但是沒能力的員工,此類的員工是由無能力也無自信的階段發(fā)展過來的,因此,能有強烈的意愿就已經(jīng)是值得領(lǐng)導(dǎo)欣慰了。此時,員工內(nèi)心渴望領(lǐng)導(dǎo)者對自己委以一定的任務(wù),并渴望得到重視的心理會促使其積極爭取表現(xiàn)的機會,因此,領(lǐng)導(dǎo)者對這樣的員工除了必要的命令以外,要及時對他們進行培訓(xùn)和必要的技能指導(dǎo),讓其在有意愿的基礎(chǔ)上,努力在領(lǐng)導(dǎo)者的精心安排下,提高技術(shù)及其他能力。因此,領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對其進行說服、感情溝通,讓員工了解領(lǐng)導(dǎo)的意圖,并能按領(lǐng)導(dǎo)的意愿達成工作任務(wù)。

(二)領(lǐng)導(dǎo)者對有意愿且有能力的員工的影響

對于處在有能力且有意愿的員工,他們是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)過長期培養(yǎng)訓(xùn)練和挖掘出的人,這樣的員工是既能勝任又愿意負責(zé)的員工,此時,他們渴望領(lǐng)導(dǎo)者對其充分信任,并能被委以重任,實現(xiàn)自己的價值。因此,對此類員工,領(lǐng)導(dǎo)者在一定程度上可以采取老子的無為而治,可以賦予其較多的權(quán)力,只要有較松的控制、有彈性的組織和一般的監(jiān)督即可,這樣讓其感受到領(lǐng)導(dǎo)是相信自己的,這樣能更加激發(fā)起其更加強烈的工作意愿,從而發(fā)揮其潛力。反之,如果領(lǐng)導(dǎo)者對此類員工仍按照與其他員工一樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,不進行有效的授權(quán),那么時間久了,這類員工就會覺得自己雖然很有意愿和能力,但是感到領(lǐng)導(dǎo)對自己不是很放心,不能賦予自己一定權(quán)力來順利地開展工作,所謂英雄無用武之地的心理會逐漸讓他的激情和能力逐漸弱化,那么久而久之,這類員工的積極性將受到打擊和束縛,將會產(chǎn)生逆反或消極怠工的行為來警示領(lǐng)導(dǎo)者,嚴重時可能直接跳槽,這種人才的流失,將會是企業(yè)的一大損失。

二、把握正確的情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,提高組織績效

由上可知,情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工的行為有著極為重要的影響。但是在實際應(yīng)用中,由于外界環(huán)境的復(fù)雜多變和員工的個體之間存在的差異性,在把握情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時,還應(yīng)注意以下幾點,以期達到正確運用情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,提高組織績效的目的。

(一)注重團隊的建設(shè)和培養(yǎng)

愛德華·貝萊米寫道:“競爭是出于自私者的本能。它意味著消耗精力與能量,而合作是高效生產(chǎn)的秘密所在[4]?！绷己玫膱F隊合作關(guān)系在競爭中愈顯重要。在團隊建設(shè)中領(lǐng)導(dǎo)者要幫助團隊建立共同的遠景,營造開放的溝通,坦率表達的合作氣氛,感召團隊成員密切配合,相互支持,提高效率,減少浪費,進而調(diào)動員工的積極性,為共同的目標而奮斗,并培養(yǎng)其合作互助的團隊精神,激發(fā)團隊的工作熱情和激情,從而保障團隊的成功發(fā)展。

沃爾瑪特別重視領(lǐng)導(dǎo)者在團隊建設(shè)中的核心作用,認為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⒁恢з醯年犖樽兂墒繗飧甙?、富有?zhàn)斗精神的團隊,而一個不好的領(lǐng)導(dǎo)足夠摧毀一支威武之師。沃爾瑪特別擅長員工士氣的塑造,它認為員工有較好的表現(xiàn),哪怕僅僅是一個天才的思想,領(lǐng)導(dǎo)者都會立刻作出積極的反饋,然后“公開地大聲地”表揚這個員工,并號召全體同仁效仿。在這種和諧積極的團隊氣氛的基礎(chǔ)上,使沃爾瑪?shù)陌l(fā)展越來越好,進入中國市場后并被多次評為最佳雇主。這是值得我國企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的。

(二)領(lǐng)導(dǎo)要有包容度和韌性

前英國首相瑪格麗特·撒切爾說過:百煉方能成鋼,正是如此她才獲得偉大領(lǐng)袖所需的韌性。在實施情境領(lǐng)導(dǎo)的過程中,雖然領(lǐng)導(dǎo)是按員工的準備度不同調(diào)整著自己的行為,但總是會出現(xiàn)反常和特殊的情況,此時可能會造成員工的行為出現(xiàn)錯誤或是與領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期不一致,這時領(lǐng)導(dǎo)要允許員工犯錯誤,要表現(xiàn)出一定的寬容度和韌性。讓員工有在錯誤和失敗中汲取教訓(xùn)、對過去經(jīng)驗進行反省的機會,這么做的意義極其重大。若領(lǐng)導(dǎo)者允許員工有高度的自由去探索、討論以及挑戰(zhàn)新的想法,以及令員工們有開放性的互動,此時員工會感受到高度的支持創(chuàng)新氛圍。若他們的領(lǐng)導(dǎo)持開放討論的態(tài)度或?qū)Σ煌庖娪休^高度的包容與尊重,愿意傾聽,并鼓勵員工提出并應(yīng)用新想法,這些行為對其積極性和創(chuàng)造力有積極影響。反之,若領(lǐng)導(dǎo)者保守不易接受新想法,對員工的錯誤不進行正確的引導(dǎo)和糾正,而是碰見問題就暴跳如雷,大肆批評,則會使員工的積極性受到打擊,對今后的創(chuàng)新活動產(chǎn)生卻步。

(三)以人為本,建立有效的激勵機制

西方管理界有句格言:人的知識不如人的智力,人的智力不如人的素質(zhì),人的素質(zhì)不如人的覺悟。從這里看出,人的覺悟是較其他方面更為寶貴的,而覺悟的根源恰恰來自對下屬的有效激勵。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆斯通過對人的激勵發(fā)現(xiàn),在按時計酬的制度下,一個人要是沒有受到激勵,僅能發(fā)揮其能力的20%～30%,如果受到正確而充分的激勵,就能發(fā)揮80%～90%的能力,甚至更高[5]。領(lǐng)導(dǎo)者要調(diào)動員工的積極性,一方面要不斷“自我改善”,提升自己的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和才能,善于應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,來有效地領(lǐng)導(dǎo)員工。另一方面,要滿足員工不同層次的需求,馬斯洛的需求層次論就是要求根據(jù)不同員工心理歷程和需求的變化,采取不同的激勵方法。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該深悉員工的需求層次,施以恰當(dāng)?shù)募畲胧?。運用多種激勵措施,例如采用績效工資、分紅、員工持股等多種措施,做到物質(zhì)激勵、精神激勵互補。所以,領(lǐng)導(dǎo)者要樹立以人為本的管理理念,不斷營造良好的人際關(guān)系和激勵環(huán)境,使員工的主觀能動性得到充分發(fā)揮,從而提高組織的績效。

海爾集團的激勵模式可以給我們很多啟示,其中多層次激勵機制的實施是海爾創(chuàng)造奇跡的一個秘方。海爾集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng),要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在海爾在不同時期有不同的激勵機制:對于20世紀80年代第一代海爾人,公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活的基本滿足;而進入90年代以后,新一代的海爾人對物質(zhì)要求更為強烈,并有很強的自我意識,從這些特點出發(fā),海爾制定了新的、合理的、有效的激勵方案,那就是多一點空間、多一點辦法,根據(jù)高科技現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的特點來激勵多條跑道。作為海爾的員工對自己身為海爾的一員都有很強的自豪感。這與海爾的合理的激勵機制是分不開的,例如,海爾在員工管理上最具特色的方式,是直接用員工的名字命名他們不斷改進了的工作方式。據(jù)《海爾的激勵模式》一書介紹,在海爾,以員工命名的“操作法”有二百余項。海爾的激勵之所以很顯成效,就是因為它們使員工得到了施展個人能力的機會,并通過有效的機制對他們的能力進行了肯定和獎勵,從而不僅提高實現(xiàn)了員工的個人價值,也提高了組織績效。

三、結(jié)語

日本索尼公司的總裁盛田昭夫一直強調(diào)員工管理的重要性,他認為:“人是一切活動的根本”,抓好這個根本其他方面都活了?？梢娖鋵T工的重視,員工作為企業(yè)的一項寶貴資產(chǎn),是企業(yè)組織績效的承擔(dān)者和影響者,領(lǐng)導(dǎo)者要善于改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對員工進行差異化管理,創(chuàng)造和諧的企業(yè)人際關(guān)系,樹立良好的團隊精神、企業(yè)歸屬感和凝聚力,通過合理的激勵機制,確保發(fā)揮每一位員工的積極性和潛能,最終實現(xiàn)企業(yè)的目標,從而使企業(yè)在日趨激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。

參考文獻

[1]周三多.管理學(xué)[M].北京:高等教育出版社,2004.

[2]斯蒂芬羅賓斯.組織行為學(xué)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2004.

[3]蔣子龍.“情境領(lǐng)導(dǎo)”是一種什么樣的“藝術(shù)”[J].中國縣域經(jīng)濟報,2007,(15).

[4]Paul Pearsall,董利曉.快樂處方[M].北京:中國輕工業(yè)出版社,2000.

[5]朱斯琴,岳麗娟.論管理過程中的柔性化領(lǐng)導(dǎo)[J].科學(xué)管理研究,2008,(6).

作者簡介:劉曉紅(1986- ),女,新疆阿克蘇人,新疆大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院碩士研究生,研究方向:組織管理;王玉蓮(1962-),女,甘肅酒泉人,新疆大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院副教授,碩士生導(dǎo)師,研究方向:組織管理、區(qū)域經(jīng)濟。