綠色財富，創(chuàng)新商業(yè)模式

李曉松

巴塔哥尼亞(PTAPGO

NIA)是個對很多人來說并不熟悉的名字,但在戶外用品行業(yè)它卻是鼎鼎大名。不僅因為它是美國最大的戶外用品公司,更因為它堅持獨特的經(jīng)營理念和管理模式。有人說它就是戶外用品界的“蘋果”。

2006年,巴塔哥尼亞被《財富》(Fortune)雜志評為美國“100家最適宜工作的公司”之一。因為堅持“地球第一,利潤第二”的綠色環(huán)保理念,巴塔哥尼亞吸引了越來越多的忠誠消費者,年營業(yè)額超過兩億美元,公司價值五億美元,旗下產(chǎn)品更被譽(yù)為“戶外的古奇(Gucci)”。

值得稱道的是,巴塔哥尼亞從不把獲取利潤放在第一位,它質(zhì)疑對增長和擴(kuò)張的追求,漠視時尚,拒絕華爾街的金錢誘惑。它甚至?xí)嵝杨櫩蜏p少不必要的消費,停止生產(chǎn)利潤豐厚的產(chǎn)品,放棄一筆又一筆的收益……

無論從哪個角度來看,它的經(jīng)營方式和專家顧問們那些“利潤最大化和降低成本”的說教都背道而馳。以這種方式經(jīng)營的企業(yè),在專家們看來必定要遭到淘汰。

“我絕不滿足于遵守正常的商業(yè)規(guī)則?！卑退缒醽唲?chuàng)始人喬伊納德常常這樣說。言外之意,他是要創(chuàng)造屬于他自己的一套規(guī)則。

事實上,喬伊納德的確做到了這一點。巴塔哥尼亞推動了一整套戶外生活方式的建立。他們不計成本,第一個使用有機(jī)棉制造衣物,并成功地創(chuàng)造出了有機(jī)棉產(chǎn)業(yè);他們第一個使用回收的蘇打水瓶制造人工布料,用來制作新的休閑服裝;他們創(chuàng)造性地自我征收“地球使用稅”,成立“給地球捐1%”商業(yè)聯(lián)盟,自2001年實施以來,累計已經(jīng)捐出超過2500萬美元。喬伊納德本人也成為2007年《財富》雜志的封面人物。

喬伊納德用自己的成功告訴了人們——商業(yè)可以在不失去靈魂的同時盈利。更重要的是,他證明了不計成本也可以創(chuàng)造商業(yè)成功,他創(chuàng)造了綠色經(jīng)營的盈利模式。

綠色使命創(chuàng)造綠色財富

巴塔哥尼亞公司以阿根廷南部著名的冰川高原命名,商標(biāo)是南美最高峰菲茨羅伊山的剪影。一家以連綿的群山為標(biāo)志的公司,本身就說明了它對自然的熱愛無所不在,而這些山峰所代表的堅強(qiáng)和永恒,也正是喬伊納德試圖灌注在他品牌中的含義。

喬伊納德出生在美國緬因州一個鄉(xiāng)間家庭。小時候生活十分艱苦,在學(xué)校的生活并不順利。15歲那年,他和幾個同伴參加了當(dāng)?shù)氐鸟Z鷹俱樂部。從此以后,攀巖幾乎成為了他生活的全部。

很快,他發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常使用的用來固定登山繩的鋼錐,在攀登時無法支撐較長時間也不能滿足難度較大的攀爬。于是,他在父母的車庫里安裝了一個熔爐,自己作起了鐵匠,用硬質(zhì)鉻鋼制作了一種持久耐用的登山鋼錐,效果十分理想。18歲的喬伊納德就這樣開始了自己的生意,靠借來的850美元購買生產(chǎn)設(shè)備,產(chǎn)品售價每個1.5美元。

1960年代,喬伊納德成功地攀登了一系列著名峭壁,并因此而名聲鵲起。他也逐漸擴(kuò)大了生意的規(guī)模,1964年,喬伊納德印制了自己的第一本產(chǎn)品目錄。他開始找朋友參與設(shè)計和制作。到1970年,喬伊納德設(shè)備公司已經(jīng)成長為美國最大的戶外硬件裝備供應(yīng)商,公司收入開始成為他去野外冒險的主要資金來源。

正是從這個時候起,喬伊納德意識到:隨著登山運動的興起,登山鋼錐對巖壁表面的破壞越來越不容忽視,他正在用自己的設(shè)備傷害自然。喬伊納德毫不猶豫地決定停售鋼錐,轉(zhuǎn)而銷售可拆卸、可重復(fù)使用的鋁錐,而當(dāng)時鋼錐的銷售已占據(jù)了公司生意70%的份額。1972年,喬伊納德開始銷售戶外活動所需要的服裝,如:橄欖球衫、燈心絨短褲和硬質(zhì)羊毛手套等,并將公司改名為“巴塔哥尼亞”。

對于喬伊納德來說,即使虧錢,也要將對環(huán)境的破壞降到最低?！叭绻冶仨毊?dāng)個商人,我就要用自己的做法來做:我們會生產(chǎn)最好的產(chǎn)品,但同時更要避免不必要的破壞,我們不想成為一家大公司,我們希望成為最好的公司。”

最初,巴塔哥尼亞也是按照所謂的美國夢的方式來發(fā)展的,就是成長、擴(kuò)張,無盡地成長擴(kuò)張。巴塔哥尼亞在1970年代處于創(chuàng)業(yè)階段時,也采取了通常的管理方式:增加銷售人員,增加產(chǎn)品數(shù)量,加蓋店面。1980到1990年代,巴塔哥尼亞平均以每年40%～50%的速度成長,銷售額也從2000萬美元躍升至一億美元。

“有一年,我們預(yù)測仍會有40%～50%的成長率,但遇上了經(jīng)濟(jì)不景氣,增長率降到了只有20%,同時現(xiàn)金流吃緊,那段時間簡直就像地獄般難熬。”喬伊納德開始反省,在他看來,美國商業(yè)都是由無窮無盡的消費和浪費驅(qū)動的,很多公司不停地砍伐森林、污染海洋、推平濕地,為的是建造新公寓大樓,所追求的是不可持續(xù)的增長。

此時,喬伊納德決定讓巴塔哥尼亞以比較自然的速度成長。除非顧客要求增加某項產(chǎn)品的產(chǎn)量,否則不會不斷地制造,以至于達(dá)到飽和的狀態(tài)。

不過,喬伊納德還是失望地承認(rèn):無論制造什么,都會污染環(huán)境。幾經(jīng)思索之后,他發(fā)現(xiàn)唯一的解決之道就是品質(zhì)。能做的就是盡可能提高產(chǎn)品的質(zhì)量,比如:讓衣服很耐穿。

1990年代,巴塔哥尼亞啟動了一個檢查所有制造過程、衣料、纖維以及染料的“環(huán)保審查”計劃,借此來調(diào)整業(yè)務(wù)擴(kuò)大與破壞環(huán)境之間的矛盾。審查的結(jié)果發(fā)現(xiàn):在用來制造衣服的纖維中,采用常規(guī)方法種植的棉花,由于大量使用各種殺蟲劑和落葉劑,對環(huán)境和人體的傷害是最大的。喬伊納德認(rèn)為:“如果你知道這一點,卻還不用有機(jī)棉花的話,是有悖良心的?！彼蠼?jīng)理們在18個月內(nèi)將所有的普通棉花換成有機(jī)棉。

這是一個非常冒險的舉動。當(dāng)時的巴塔哥尼亞公司有1/5的產(chǎn)品是棉制品,有機(jī)棉那時十分罕見,成本也比普通棉花要高出50%～100%?！案又匾氖?我們必須改造整個產(chǎn)業(yè)流程。我們必須與農(nóng)民們簽署協(xié)議,銀行才愿意給貸款;必須說服棉花處理商要先清洗軋棉機(jī),再處理棉花;此外還必須找到適當(dāng)?shù)闹圃焐獭麄€過程,真的相當(dāng)浩大。” 喬伊納德回憶道。當(dāng)時部下有不同意見,供應(yīng)商也離他而去。但無論什么阻力都無法動搖喬伊納德的決心,他發(fā)出了最后通牒:必須這么做,否則我們再也不用棉布了。

18個月之后,巴塔哥尼亞再也沒有使用普通棉花制造任何一件產(chǎn)品。在使用有機(jī)棉的第一年,巴塔哥尼亞的日子并不好過:雖然產(chǎn)品的制造成本比以往增加了20%,但是為了保持市場競爭,售價只提高了5%——公司不得不接受低利潤率。

然而這次冒險很快就收到了回報,這次改變使巴塔哥尼亞在競爭對手中處于獨特的地位,公司的棉制品銷量因此增加了25%。隨著有機(jī)棉制品逐漸增多,成本開始下降,從而進(jìn)一步刺激了需求。更重要的是,巴塔哥尼亞后來影響了耐克(Nike)、李維斯(Levi's)、沃爾瑪?shù)群芏啻蠊靖挠糜袡C(jī)棉,從而成功地建立了一個有機(jī)棉產(chǎn)業(yè)。

近年來,巴塔哥尼亞更是回收了大量的可樂瓶,將它們循環(huán)再造,成為新的聚酯物料來制造外套?；厥湛蛻舻钠婆f內(nèi)衣來循環(huán)制作為新的服裝,回收用羊毛、尼龍和有機(jī)棉制作其他產(chǎn)品。

任性企業(yè)人性管理

“人人都對我說,我的公司價值被低估了。我們可以拼命擴(kuò)大業(yè)務(wù),然后上市大發(fā)其財。” 而喬伊納德也總是搖搖頭很快就回絕了所有的誘惑,“這是我最不想做的。這樣會摧毀我所相信的綠色價值。”

要想在巴塔哥尼亞公司總部找到喬伊納德并不容易。大多數(shù)情況下,他不是在戶外,就是在去戶外的路上。

喬伊納德把自己的公司描述為“任性企業(yè)”,他幾乎每年中都有六個月不在辦公室里工作,而是到全球各地攀巖、沖浪或者釣魚。他的員工們似乎個個都得了老板的真?zhèn)?業(yè)務(wù)經(jīng)理每天可以帶著三個孩子一起上班;公司總部的接待人員夏季固定請三個月的假,去海邊教授沖浪……

很多人在參觀公司之后都不禁大聲驚呼,巴塔哥尼亞的員工是去上班還是去享樂啊?巴塔哥尼亞的車間里一派田園風(fēng)光,碼放的布料像五顏六色的巨大花朵。窗外是公司托兒中心的游樂園,孩子們的歡笑和說話聲就像工作時的背景音樂。大家顯然早已對這種無拘無束的環(huán)境習(xí)以為常,所以你隨處能見到打赤腳的雇員、追逐嬉戲的寵物、藏式經(jīng)幡和各式?jīng)_浪板,在浪高六尺、陽光普照的日子里,偌大的公司總部竟然會空無一人,員工們?nèi)枷潞_浪去了。

工作可以等,但天氣不能等?！皼]人知道浪頭何時會來。所以,只要起風(fēng)了、浪頭來了,就去沖浪吧!”這正是喬伊納德喜歡的方式。當(dāng)年《財富》報道巴塔哥尼亞時也贊嘆:這就是卓爾不群。

當(dāng)然,這種輕松的環(huán)境只是表面現(xiàn)象,前提是要高質(zhì)量地完成自己的工作。喬伊納德是個不喜歡重復(fù)、追求完美的人。來應(yīng)聘的人競爭很激烈,公司每出一個空缺都會收到900多份申請,而喬伊納德通常喜歡雇用那些真正會使用產(chǎn)品的人?！拔覀兿矚g使用自己設(shè)計、生產(chǎn)、銷售的服裝,這樣才可以跟工作成果建立直接的關(guān)系。我們不會像顧客一樣思考,而是直接作為顧客思考”。

在巴塔哥尼亞總部的300多名員工中,包括:滑雪指導(dǎo)員、獨立設(shè)計師、洗車工、花式泛舟表演者、編劇、登山向?qū)АL(fēng)笛手、釣魚熱愛者、環(huán)?；顒臃葑印嫾?、歌手甚至特戰(zhàn)隊員,但卻沒有幾位MBA。

雖然很少錄用MBA,但喬伊納德卻有自己的MBA管理方式——Management By Absence,即缺席管理。很多點子都是在他站在河邊釣魚時想出來的,所以他的員工可以翹班去沖浪、去攀巖或是去上課。那些頭腦靈活、有能力的員工完全知道如何調(diào)節(jié)一天的工作節(jié)奏,而且每一次的使用經(jīng)驗,還能回饋到產(chǎn)品的改良上。

“我們有許多寶貴的員工熱愛自由熱愛運動,其熱愛程度讓他們無法妥協(xié)面對有嚴(yán)格限制的工作環(huán)境,這種彈性工作制可以讓我們留住這些員工?！痹诎退缒醽喒ぷ魇切腋５?準(zhǔn)爸爸或準(zhǔn)媽媽可以請兩個月帶薪產(chǎn)假,沒打算生小孩的,也可以選擇去公益團(tuán)體做兩個月義工,工資照付。對那些兼職員工,巴塔哥尼亞甚至負(fù)擔(dān)全額的保健費用。

喬伊納德表示:自己并不是什么社會主義理想家,也無意建立一個烏托邦,但正是這種融合工作、娛樂、家庭價值,以及環(huán)保為一體的經(jīng)營哲學(xué),替他們帶來了好生意、也吸引好人才。管理

責(zé)任編輯:李?源