紅黃藍　放飛愛的希望

舒慕虞

1998年紅黃藍創(chuàng)建了中國第一家0-6歲親子園——“紅黃藍親子園”,到如今紅黃藍擁有200家親子園和幼兒園,紅黃藍的早教從業(yè)者也已達4000多人,全國已一百多萬名兒童享受到它的早教服務(wù)。

在紅黃藍總部,記者初次見到北京紅黃藍兒童教育科技發(fā)展有限公司創(chuàng)始人史燕來,一身素雅的裝扮,親切得微笑,不禁驚嘆于睿智的企業(yè)家與慈愛的母親形象原來能如此完美融合,以往人們心中叱咤商界的女強人的一貫強悍形象,在史燕來身上得到徹底顛覆。

愛心成為創(chuàng)業(yè)契機

“這是一個契機?！笔费鄟砺孟蛴浾哒归_創(chuàng)業(yè)的記憶,“1998年初我生育兒子,初為人母的激動讓我一遍遍得去思考,我該如何培養(yǎng)我的兒子,如何讓他得到最好的教育。”那些問題一直圍繞著史燕來,在母親熱愛孩子的責任心不斷驅(qū)使下,史燕來開始去了解國內(nèi)的嬰幼兒教育。

史燕來很快發(fā)現(xiàn)早期教育在當時的國內(nèi)只處于萌芽狀態(tài),教育研究領(lǐng)域有甚少的0-3歲親子教育的理論成果,但在實踐上市場還處于空白階段,與國外的發(fā)達國家對早期教育的研究和市場的完善性有一定差距。

“中國還沒有早教機構(gòu),我的兒子該怎么辦?”史燕來開始擔心兒子的教育問題,更關(guān)心中國新一代兒童的成長與發(fā)展,她看到了早教市場需要完善,補充早期教育這個重要環(huán)節(jié)。

史燕來一直在與兒童相關(guān)的領(lǐng)域工作,接觸到大量的父母與寶寶,感受到他們同樣也需要幼兒的早期系統(tǒng)化教育。市場的缺失與迫切的需求,史燕來相信1998年將是早期教育如何進入社會,如何進入市場,如何吸引客戶的關(guān)鍵階段。抱著嘗試的心態(tài),史燕來注冊紅黃藍的商標,邁出她的第一個“創(chuàng)業(yè)”腳印。

“開始做前期策劃、宣傳工作中,我們發(fā)現(xiàn)在早教這個空白領(lǐng)域中,遇到的困難比我們預期想象得還要大。教育內(nèi)容的空白,師資力量的缺乏,理念傳導的不暢通,是我們初期急待解決的問題?！笔费鄟碚f。

當時國外的早教內(nèi)容已經(jīng)非常完善,但中國特殊的獨生子女環(huán)境,再加上整個社會對早教的認知度與重視度與國外的距離,這些都決定了國內(nèi)的早教教育內(nèi)容不能完全復制國外的,需要中國本土化的教育內(nèi)容。史燕來聘請來北京師范大學著名專家,國內(nèi)早教領(lǐng)域的專業(yè)人士,組建成早教教育內(nèi)容研發(fā)團隊,編輯整合出初期的教材試用本。

有了教材,要開始找教師。但在當時并沒有任何早教教師的培訓機構(gòu),師范院校的專業(yè)里也僅僅有教3-6年低齡兒童的幼師專業(yè)。要解決這一問題,史燕來又組織一群初生兒、嬰幼兒、幼兒各領(lǐng)域?qū)＜?包括著名鮑秀蘭教授,從生理、心理上研究0-3歲的寶寶需要什么樣的教育,研究出培訓的課程內(nèi)容。然后,史燕來從400多有學前教育專業(yè)基礎(chǔ)的應聘者中篩選出合格者,再進行系統(tǒng)的早教專業(yè)培訓,誕生第一批適合教育0-3歲寶寶的紅黃藍師資隊伍。

國內(nèi)的中小城市,甚至北京這樣的大城市,人們對早期的教育認知度也很低。針對人們普遍認為寶寶是3歲后才需要上幼兒園接受初期啟蒙教育,0-3歲的寶寶只需喂養(yǎng),不需要教育這種舊觀念。史燕來帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團隊通過各種宣傳活動、親子體驗活動及社會公益活動,與客戶講解、溝通。讓家長和孩子了解親子園的概念,了解0-3歲寶寶需要一種什么教育,什么環(huán)境,對孩子的潛能開發(fā)產(chǎn)生什么樣的效果。

“通過前期諸多工作的努力,我們在1999年2月在中國科技館里開辦第一個親子園,在開園前幾個月就報滿全部班次?！背鯂L碩果的喜悅,記者在史燕來的回憶中依然還能感受到。

在后繼的兩年,史燕來又開辦了兩家親子園。通過三家親子園的成功開辦,史燕來堅信這種運營模式的可操作性。在2001年,史燕來正式注冊北京紅黃藍兒童教育科技發(fā)展有限公司,在創(chuàng)業(yè)之路上又邁進一大步。

創(chuàng)新是隱形的翅膀

紅黃藍是在早教的空白市場中成長起來的,這也決定了它無從模仿,在每一環(huán)節(jié)上都要自創(chuàng)。

“紅黃藍定位在中端消費家庭,提供給這些家庭完整的早期教育服務(wù)。0-6歲的早期教育以親子園、幼兒園的兩種形式貫通一體化。在孩子的每一個階段,紅黃藍始終將對父母的引導和孩子的教育貫穿在一起,這是紅黃藍最吸引客戶的內(nèi)在競爭力?！庇捎诒O(jiān)管和市場原因被割開的親子園和幼兒園,紅黃藍將其有機的結(jié)合起來,使紅黃藍在其發(fā)展過程中更加規(guī)范與嚴謹。

紅黃藍的課程設(shè)計與其它的早教機構(gòu)相比,非常具有自己的特色和優(yōu)勢。紅黃藍的立體教育課程在結(jié)構(gòu)上分為0-3歲的親子課,1-4歲的音樂課,2-6歲的語言課,3-6歲的思維課及入園或入學的過渡課五大類。這種特有的形式,可以讓3歲寶寶入幼兒園的同時繼續(xù)進入3歲以上的親子園的提高班,讓父母在孩子的每一個成長階段都能得到引導,父母了解到孩子在該階段生理到心理上需要什么。

另外,紅黃藍的幼兒立體教育課程在主題內(nèi)容上分為個性、情感與社會性;身體動作;溝通、語言與讀寫;認識與理解世界;數(shù)學;藝術(shù)與創(chuàng)造性六大領(lǐng)域,各領(lǐng)域教育目標相互滲透,有機結(jié)合,以促進幼兒主動發(fā)展、全面發(fā)展、終身發(fā)展,培養(yǎng)健康、自信、有競爭力的兒童。圍繞這六大領(lǐng)域,突出民族領(lǐng)域、科學探索、雙語文化的三大特色。

在幼兒立體教育課程體系的基礎(chǔ)之上,紅黃藍又創(chuàng)建出一整套的評估體系、社會活動方案、家庭支持計劃。紅黃藍定期舉辦親子運動會,幼兒文化節(jié),親子攝影大賽,敬愛院愛心活動,參觀消防隊等等一系列活動,形成以課堂、家庭、社會為主的教育環(huán)境,提高孩子的各種能力,成長為正確處理人際關(guān)系、形成良好社會適應能力的社會人。

在紅黃藍發(fā)展的每一階段都堅持創(chuàng)新,紅黃藍每年進行新課程和培訓內(nèi)容的研發(fā),音樂課程中逐步采用原創(chuàng)音樂,將多媒體教學融入課堂,并開發(fā)出家庭指導活動中的配套手冊和可操作性教具,并且紅黃藍將第一客戶定位為孩子,第二客戶為家長,從對客戶進門的微笑,到園所內(nèi)設(shè)有寶寶溫奶桶、寶寶飲水機的專門服務(wù)角,再到寶寶的鞋子放置柜,家長的閱讀服務(wù)區(qū)。紅黃藍細致、體貼的服務(wù)創(chuàng)新意識,顯現(xiàn)出史燕來做為女性教育管理者的獨特魅力。

延續(xù)愛心接力棒

“人才是紅黃藍最重要的資產(chǎn),職業(yè)化是紅黃藍堅持不移的人才觀?！笔费鄟砩钪瞬诺闹匾?早年聘請的資深教授級專家,逐年帶出一群群高學歷,有活力,有愛心、責任心的年輕專家團隊,再培訓出一批教師團隊。紅黃藍目前擁有專家團隊,管理團隊,師資團隊四千多人,這是紅黃藍發(fā)展的基礎(chǔ)和最寶貴的資源。這些懂得知會恩育的教師,用他們優(yōu)秀的品質(zhì)影響和培養(yǎng)了紅黃藍優(yōu)秀的孩子們。

紅黃藍的人才管理制度采用激勵機制,為每一個新人設(shè)計個人發(fā)展的職業(yè)通道,員工努力工作就能得到相應的回報和發(fā)展。在紅黃藍的每一個崗位上有橫向與縱向的培訓遞進,完成個人的職業(yè)升級。例如教師通過初、中、高級的教師培訓,成長為高級教師,完成個人橫向的職業(yè)發(fā)展。公司每年定期選拔每個園有培養(yǎng)潛力的骨干教師或早教顧問,參加初級園長訓練營,使其具備了潛在園長的資質(zhì),再安排其做些相關(guān)工作,通過半年的觀察進行考核,需合格再頒發(fā)潛在園長資格證,完成個人縱向的職業(yè)發(fā)展。

“開放、動態(tài)、現(xiàn)代化的人力資源平臺,是我們?nèi)吮竟芾淼哪繕恕！笔费鄟碚J為,提供生命棲息和價值歸屬的場所,使每一位員工都能夠用心、開心、放心的在紅黃藍長期工作,快樂地教育孩子,讓孩子快樂地學習,是實現(xiàn)愛心加責任的企業(yè)文化的基礎(chǔ)。

“園所的數(shù)量不是我們追求的目標,有一顆愛孩子的心,熱愛紅黃藍品牌,認同紅黃藍企業(yè)文化,才是共贏的基礎(chǔ)?！睂Υ用松?史燕來也是同樣的態(tài)度。先了解投資商對行業(yè)的看法及他的價值觀,從多個側(cè)面和紅黃藍面試和測查考察他是否具備愛心與責任感,是否適合早期教育行業(yè)。史燕來希望加盟者不是一味尋求短期回報,而是真正得熱愛這個事業(yè)。史燕來認為這是對紅黃藍負責,也是對加盟者負責。

達到加盟合作意向后,紅黃藍總部從每一個細節(jié)之處協(xié)助投資商。總部首先對投資商進行初級培訓,協(xié)助投資商完成開園初期的園所選址、設(shè)計,教師的招聘及培訓,開園活動的策劃,再到正常運營環(huán)節(jié)上,總部對各園所提供長年積累的內(nèi)容管理系統(tǒng)(CMS系統(tǒng))和流媒體服務(wù)系統(tǒng)(KMS系統(tǒng))的知識管理平臺的全方位支持。這種支持細微到教師組織班級活動的內(nèi)容,可以參照紅黃藍內(nèi)容管理系統(tǒng)(CMS系統(tǒng))內(nèi)的活動方案。最后,總部每年通過對各園所的督導和評級,對優(yōu)秀園所,對其進行物質(zhì)回報和全國性公示、宣傳。紅黃藍腳踏實地辦教育,這些既保證了紅黃藍的品牌生命力,又使加盟者與總部能達到雙贏。

2008年8月,紅黃藍獲得美國Hagerty公司首期戰(zhàn)略投資。這是迄今為止中國幼兒早期教育行業(yè)完成的最大一筆融資,融資的成功說明國際資本界關(guān)注中國幼兒教育行業(yè),對紅黃藍獨特的市場定位、良好品牌和發(fā)展模式的充分認可。同時,紅黃藍宣布與美國學樂集團達成戰(zhàn)略合作協(xié)議,引入學樂英語教育課程和教師培訓。通過教育、市場、人才與資本的有機結(jié)合,促進紅黃藍教育機構(gòu)借助資本的杠桿夯實基礎(chǔ)并快速發(fā)展。

史燕來希望能夠辦百年教育,讓紅黃藍基業(yè)長青。她深知要想辦好教育要站在更高更遠的平臺上看教育,要跳出教育看教育。她主張教育無國界,紅黃藍教育機構(gòu)也秉承著這樣的教育觀探索前進,融會貫通國內(nèi)外的優(yōu)秀教育思想,去粗取精、去偽存真地轉(zhuǎn)化為適合中國兒童的教育內(nèi)容,培養(yǎng)國際化人才。

“我的下一步目標是以北京為中心全國性戰(zhàn)略發(fā)展,以北京總部為中心輻射全國發(fā)展。在三年內(nèi)將園所的數(shù)量翻一倍?！笔费鄟砝^續(xù)在愛的事業(yè)上放飛她的希望,期待桃李繽紛滿中華。