悍馬東嫁：雙重戰(zhàn)略的雙向迷失

梁錫崴　劉燕紅　何志文　李玉萍

通用的阿喀琉斯之踵

梁錫崴

1908年，通用汽車(chē)呱呱墜地，從2000美元起家到世界汽車(chē)公司魁首，從名不見(jiàn)經(jīng)傳，到雇員80萬(wàn)年產(chǎn)汽車(chē)900萬(wàn)輛年產(chǎn)值1000多億美元，通用締造了一個(gè)天方夜譚般的美國(guó)神話。滄海桑田，再回首已是百年身，2009年6月1日，剛過(guò)百年誕辰的通用在內(nèi)憂外患中奄奄一息病入膏肓，被迫以一種不體面的方式——破產(chǎn)保護(hù)求得新生。巨人轟然倒下，告別其百年汽車(chē)帝國(guó)夢(mèng)想，隨之崩塌的還有美國(guó)汽車(chē)工業(yè)帝國(guó)的夢(mèng)想和通用77年蟬聯(lián)全球最大汽車(chē)制造商的歷史。

這樣一家百年企業(yè)為什么會(huì)被逼上了死路?企業(yè)延續(xù)依靠的是什么?管理學(xué)教科書(shū)告訴我們，企業(yè)長(zhǎng)青靠的是規(guī)模、技術(shù)、管理和人才，但通用為什么會(huì)破產(chǎn)呢?通用沒(méi)有規(guī)模?它是全世界最大的公司之一。通用沒(méi)有技術(shù)?它是所有頂尖工業(yè)技術(shù)的匯合體，百年來(lái)技術(shù)創(chuàng)新從未停止；通用缺乏好的管理和制度?“現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)”在通用孕育、“現(xiàn)代管理之父”也在通用誕生，通用是沒(méi)有優(yōu)秀的人才7作為國(guó)際頂級(jí)大公司，通用人才濟(jì)濟(jì)，其人才的儲(chǔ)備足以令許多中國(guó)公司汗顏。即便在破產(chǎn)之前數(shù)月，總裁瓦格納仍在強(qiáng)調(diào)：“從產(chǎn)品、質(zhì)量、技術(shù)以及生產(chǎn)效能等方面來(lái)看通用汽車(chē)都具有非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。甚至從某種程度上說(shuō)，通用汽車(chē)實(shí)際上處于自從我進(jìn)入公司三十年來(lái)最為良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中?！?/p>

但事實(shí)就是，盡管通用規(guī)模超大、技術(shù)一流、制度先進(jìn)、人才濟(jì)濟(jì)，它現(xiàn)在卻瀕于破滅。是形勢(shì)弄人，還是通用自己也有值得責(zé)備的地方?筆者以為，全球金融危機(jī)的背景下，270億美元的無(wú)擔(dān)保債券的債轉(zhuǎn)股方案失敗是通用走上破產(chǎn)的導(dǎo)火索，但從具體的原因上來(lái)分析，金融危機(jī)和債轉(zhuǎn)股談判的失敗只是壓死駱駝的最后一根稻草，大廈將傾，不是因?yàn)轱L(fēng)吹雨打，而是因?yàn)榈鼗缫迅唷？梢哉f(shuō)，通用什么都不缺，但缺乏的是對(duì)客戶的敬畏，對(duì)市場(chǎng)的敬畏，缺乏的是一種延續(xù)的企業(yè)精神。通用的失敗，最關(guān)鍵的是因?yàn)槠髽I(yè)精神的喪失。

企業(yè)如人，隨著歲月的流失，通用從杜蘭特時(shí)代狂放不羈的青年、到斯隆時(shí)代穩(wěn)重成熟的中年，最終變成了瓦戈納時(shí)代臃腫而遲鈍的糟老頭模樣，逐漸遺失了年輕時(shí)的沖勁與激情，逐漸散發(fā)出腐朽垂死的味道。企業(yè)好比漂浮在大海中的冰山，組織架構(gòu)、規(guī)章制度等有形的管理僅是露出水面1／3的冰山，而企業(yè)精神、價(jià)值觀、組織氛圍等無(wú)形管理則是另外還隱藏在水中的2／3，當(dāng)最初艱苦奮斗、銳意創(chuàng)新的精神逐漸被官僚主義、傲慢和僵硬取代的時(shí)候，盡管從水面以上看來(lái)通用仍是風(fēng)光無(wú)比，但在水面以下的部分，通用已是腐敗不堪，整個(gè)冰山的倒坍也不過(guò)就是個(gè)時(shí)間問(wèn)題而已。

上梁不正下梁歪，高層處處講究奢華排場(chǎng)，員工也是如此，打開(kāi)通用的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更是讓人觸目驚心，平均每輛通用汽車(chē)包含1500美元的員工醫(yī)療保險(xiǎn)成本，而豐田則只有97美元!通用汽車(chē)的熟練工人每小時(shí)工資73美元，而豐田工人的時(shí)薪只有49美元。一個(gè)通用藍(lán)領(lǐng)工人的工資比普通大學(xué)教授的都高。時(shí)代變了，走過(guò)百年的通用，不但得了大企業(yè)病，而且企業(yè)精神已死，它不再是一家管理者和普通員工團(tuán)結(jié)在共同愿景下的偉大企業(yè)，沒(méi)有人再為它的未來(lái)殫精竭慮。隨之而來(lái)的，必然是對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的漠然處之、對(duì)于環(huán)境變化的置著罔聞，正如比爾·蓋茨所說(shuō)，通用汽車(chē)無(wú)論是商業(yè)模式還是成本結(jié)構(gòu)，都已經(jīng)不為消費(fèi)者和投資者所認(rèn)可，而這才是通用的阿喀琉斯之踵。

因?yàn)槿狈?duì)市場(chǎng)和客戶的敬畏，通用成為少見(jiàn)的技術(shù)儲(chǔ)備豐富、產(chǎn)品落后的跨國(guó)公司。1918年的總裁斯隆曾提出一個(gè)口號(hào)“主動(dòng)報(bào)廢，每年研發(fā)一款新車(chē)”，而新車(chē)也經(jīng)常被用來(lái)作為支付董事費(fèi)，是獎(jiǎng)勵(lì)的象征，這個(gè)傳統(tǒng)一直延續(xù)到20世紀(jì)60年代?？梢哉f(shuō)，在通用的中青年時(shí)期，對(duì)技術(shù)的追求，對(duì)創(chuàng)新的渴望一直貫穿著通用的歷史1908年，采用電燈制作汽車(chē)前燈；1924年建成業(yè)界第一座試車(chē)場(chǎng)；1927年成立業(yè)內(nèi)首個(gè)專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)部門(mén)，首任設(shè)計(jì)師哈里·厄爾被稱(chēng)為“汽車(chē)設(shè)計(jì)之父”，并推出第一款專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的量產(chǎn)車(chē)凱迪拉克LaSalle；1928年在所有型號(hào)汽車(chē)的車(chē)窗上安裝防碎玻璃；1934年首次進(jìn)行汽車(chē)撞擊試驗(yàn)；1935年，推出SUV鼻祖Suburban旅行車(chē)；1938年推出世界第一輛概念車(chē)別克Y Job概念車(chē)1990年，推出第一輛全電動(dòng)汽車(chē)1996年，推出首款量產(chǎn)電動(dòng)車(chē)……但到了今年，通用的基于客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新便戛然而止，福特總裁穆拉利在檢討公司的錯(cuò)誤時(shí)，稱(chēng)福特之前的經(jīng)營(yíng)理念是“只要把車(chē)造出來(lái)，就一定有人買(mǎi)”，其實(shí)這話用在通用身上更合適，77年蟬聯(lián)全球最大汽車(chē)制造商，通用似乎已經(jīng)忘記了還有對(duì)手存在，忘記了通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，例如在目前最受市場(chǎng)歡迎的混合動(dòng)力型車(chē)上，豐田已經(jīng)推出了第三代普瑞斯混合動(dòng)力車(chē)，而通用一直到破產(chǎn)之前，都未能推出類(lèi)似的車(chē)型。百年通用，已垂垂老矣。

因?yàn)槿狈?duì)市場(chǎng)和客戶的敬畏，通用也成為少見(jiàn)的主動(dòng)往品牌中摻假注水的企業(yè)。通用一直擁有太多的品牌，各個(gè)品牌間定位相似，相互撞車(chē)，致使品牌價(jià)值越來(lái)越低；而雪上加霜的是通用肆意用韓國(guó)、日本等亞洲車(chē)型來(lái)套牌美國(guó)傳統(tǒng)品牌，然后在美國(guó)和歐洲銷(xiāo)售，使品牌血統(tǒng)出現(xiàn)注水現(xiàn)象，結(jié)果氣走了原來(lái)的忠實(shí)用戶，也沒(méi)招來(lái)幾個(gè)新買(mǎi)主。從我們身邊就可以看到，通用從歐洲撿來(lái)的歐寶淘汰車(chē)型賽歐，最早是以別克的三盾標(biāo)在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，后改掛雪佛蘭的十字結(jié)從韓國(guó)大宇撿來(lái)的凱越到中國(guó)后掛上了別克標(biāo)，而一起撿來(lái)的樂(lè)風(fēng)、樂(lè)騁、樂(lè)馳等車(chē)型，卻掛上了雪佛蘭標(biāo)……品牌是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，它的價(jià)值甚至高于企業(yè)的有形資產(chǎn)，它代表一種承諾，凝結(jié)著客戶忠誠(chéng)。如果商家主動(dòng)往品牌中摻假注水，主動(dòng)讓品牌血統(tǒng)不純正，主動(dòng)利用客戶的信賴對(duì)品牌忠誠(chéng)度進(jìn)行套現(xiàn)，那就和自殺沒(méi)多大區(qū)別。

“股神”巴菲特有句名言：“只有在退潮的時(shí)候。你才能看到哪些是裸泳者?！蔽覀円苍嘈拧按篑R不死(too bigto fail)”的神話，也曾認(rèn)為企業(yè)到了一定規(guī)模，自然就無(wú)須擔(dān)心生死存亡的問(wèn)題，但1997年亞洲金融危機(jī)時(shí)韓國(guó)最大30個(gè)財(cái)閥15個(gè)倒閉的歷史、通用破產(chǎn)的案例都在警醒我們：輝煌的過(guò)去、深厚的根基都不足以保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存，真正能保證企業(yè)百年長(zhǎng)青的還是保持對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶的敬畏，真誠(chéng)地服務(wù)好你的上帝。在商業(yè)史上，從零起步的后來(lái)者，常常超越那些負(fù)重前行的巨人，其中的關(guān)鍵，就是后來(lái)者更關(guān)注市場(chǎng)，關(guān)心客戶。舊通用之死，也許可以喚醒一個(gè)新的時(shí)代。

解構(gòu)悍馬品牌

何志文

2009年6月3日，一則關(guān)于四川騰中重工機(jī)械有限公司與美國(guó)通用汽車(chē)公司就收購(gòu)其旗下悍馬品牌達(dá)成初步協(xié)議的新聞?wù)紦?jù)了全世界主要媒體的重要版面。國(guó)內(nèi)輿論對(duì)這起“蛇吞象”般的收購(gòu)案質(zhì)疑有加，幾乎呈現(xiàn)一邊倒的態(tài)勢(shì)，有的指責(zé)騰中重工此起彼落舉是炒作，有的懷疑它是洗錢(qián)和資本外逃的手段，有的認(rèn)為這是通用汽車(chē)和騰中重工合謀做局，還有的直斥收購(gòu)悍馬是愚蠢行為。無(wú)論事件的真相到底如何，有兩點(diǎn)情況已經(jīng)可以確認(rèn)：第一，通用汽

車(chē)迫切想要出售悍馬品牌；第二，最有可能收購(gòu)悍馬品牌的是中國(guó)企業(yè)。

那么，騰中重工，或者其它中國(guó)企業(yè)，收購(gòu)悍馬是明智的舉動(dòng)嗎?能夠挽救悍馬的衰落嗎?要理性而深刻地理解這些問(wèn)題，有必要深入地解構(gòu)悍馬品牌。

品牌形象：光環(huán)將黯淡

從2007年初開(kāi)始，全球進(jìn)入了原油價(jià)格上漲速度加快的時(shí)期。也正是從這一年開(kāi)始，悍馬的銷(xiāo)量開(kāi)始大幅下降?？梢?jiàn)，對(duì)悍馬來(lái)說(shuō)，燃油經(jīng)濟(jì)性確實(shí)是最大的限制因素，也是最有必要突破的技術(shù)指標(biāo)。那么，對(duì)于悍馬來(lái)說(shuō)，這次收購(gòu)又將意味著什么呢?

幾乎可以肯定的是，悍馬品牌被中國(guó)企業(yè)收購(gòu)以后，它在人們心目中一定不會(huì)是原來(lái)的悍馬了。品牌在消費(fèi)者的頭腦中是一種獨(dú)特的體驗(yàn)和印象，這種感覺(jué)的維系依賴于特定的情境。在街邊小店出售的一瓶貼著“迪奧”商標(biāo)的香水，你敢相信它是真正的迪奧品牌嗎?如果奔馳品牌出售給印度的一家不知名的汽車(chē)企業(yè)，你還會(huì)認(rèn)為它是原來(lái)的奔馳輕型嗎?

且不說(shuō)騰中重工是一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小型企業(yè)，就算是中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的前幾強(qiáng)企業(yè)收購(gòu)悍馬品牌，也會(huì)在一定程度上削弱悍馬品牌的高端形象。

民用悍馬(HUMMER)是軍用越野車(chē)HMMWV的民用延伸，其軍用血統(tǒng)為其增添了一種神秘色彩。盡管1999年AMG公司將悍馬品牌的使用權(quán)和生產(chǎn)權(quán)出售給通用汽車(chē)以后，軍用悍馬與民用悍馬便分道揚(yáng)鑣，但AMG公司依然負(fù)責(zé)悍馬H1和H2的生產(chǎn)，特別是在悍馬的各種車(chē)型中，在外觀和性能方面與軍用悍馬最近似的悍馬H1直到2006年才停產(chǎn)，即使其銷(xiāo)售～向不佳，其存在卻依然能夠使人們對(duì)悍馬的軍用血統(tǒng)產(chǎn)生清晰的聯(lián)想，維持著悍馬“越野車(chē)之王”的品牌形象。

悍馬品牌被中國(guó)企業(yè)收購(gòu)以后，即使仍將在美國(guó)生產(chǎn)，在人們的認(rèn)識(shí)中，它的軍用血統(tǒng)也將就此中斷，其神秘色彩將逐漸消褪。

此外，目前擁有悍馬品牌的通用汽車(chē)是全球第一大汽車(chē)巨頭，其卓越的聲譽(yù)對(duì)悍馬品牌形象能夠產(chǎn)生馬太效應(yīng)，這一點(diǎn)十分重要。一旦離開(kāi)通用汽車(chē)，被不知名的中國(guó)企業(yè)收購(gòu)，悍馬對(duì)消費(fèi)者的影Ⅱ自力總體上就會(huì)有所減弱。

如果中國(guó)的收購(gòu)者對(duì)收購(gòu)以后的悍馬品牌抱有過(guò)高的幻想，是不明智的。無(wú)論悍馬品牌的當(dāng)前估值有多高，只要通用汽車(chē)想出售悍馬品牌，收購(gòu)方就不能支付過(guò)高的實(shí)際價(jià)格。

未來(lái)出路：現(xiàn)實(shí)地變革

通過(guò)對(duì)悍馬品牌的深入解構(gòu)，可以得出以下結(jié)論：

1從悍馬的歷史業(yè)績(jī)來(lái)看，悍馬H1盡管是悍馬高端品牌形象的奠基者，卻不適應(yīng)市場(chǎng)需求，昂貴的價(jià)格和高油耗特征從一開(kāi)始就限制了銷(xiāo)量，因此對(duì)收購(gòu)者來(lái)說(shuō)，降低價(jià)格、降低油耗是必須采取的措施，而要降低價(jià)格，就要降低成本，將生產(chǎn)基地逐步轉(zhuǎn)移到中國(guó)是明智而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略：

2悍馬H2和H3的技術(shù)路線轉(zhuǎn)型已經(jīng)被證明收到了良好的效果，是可以繼續(xù)堅(jiān)持的方向，必須開(kāi)發(fā)更小車(chē)型、更具燃油經(jīng)濟(jì)性的新車(chē)型，而不必?fù)?dān)心喪失悍馬最原始的特色，實(shí)際上，從悍馬H2開(kāi)始，通用汽車(chē)就已經(jīng)放棄悍馬H1的軍事應(yīng)用路線了：

3在品牌形象方面，中國(guó)企業(yè)收購(gòu)悍馬品牌以后，幾乎不太可能繼續(xù)維持原有的品牌形象，但是悍馬依然擁有先進(jìn)的制造技術(shù)，從這樣的實(shí)際情況出發(fā)，收購(gòu)以后，應(yīng)該適當(dāng)?shù)亟档蛢r(jià)格，而不必抱有不切實(shí)際的幻想，爭(zhēng)取創(chuàng)造最卓越的性價(jià)比，保持競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，另一方面，應(yīng)該通過(guò)國(guó)產(chǎn)化和小型化大幅度降低生產(chǎn)成本，給降價(jià)創(chuàng)造空間。

筆者認(rèn)為，進(jìn)行一項(xiàng)投資，最根本的動(dòng)機(jī)是賺取利潤(rùn)。悍馬品牌在通用汽車(chē)的銷(xiāo)售額中僅占1％，屬于通用汽車(chē)的非核心品牌，對(duì)于通用汽車(chē)而言，無(wú)足輕重，由于身陷困境，通用汽車(chē)想將其出售以收回資金，集中精力關(guān)注主要品牌，而不是在非核心品牌上持續(xù)投入加強(qiáng)研發(fā)，是完全可以理解的，但這并不意味著悍馬品牌也必然不適合中國(guó)企業(yè)，中國(guó)企業(yè)就一定無(wú)法在經(jīng)營(yíng)悍馬品牌上獲得利潤(rùn)。從某種意義上來(lái)說(shuō)，悍馬品牌也許更適合規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)，而不是通用汽車(chē)這樣的世界巨頭。

對(duì)于希望進(jìn)入越野車(chē)行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要收購(gòu)價(jià)格合適，又具備足夠的后續(xù)資金實(shí)力，完全可以大膽一搏。畢竟，一切從零開(kāi)始在當(dāng)前的汽車(chē)行業(yè)是極其困難的，其風(fēng)險(xiǎn)并不比收購(gòu)戰(zhàn)略更小。近年，中國(guó)的SUV市場(chǎng)增長(zhǎng)迅猛，這是悍馬尚未大力開(kāi)拓的市場(chǎng)，存在著較大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。收購(gòu)以后，通過(guò)現(xiàn)實(shí)地進(jìn)行變革調(diào)整，完全有可能實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。

收購(gòu)是“智慧”的較量

李玉萍

回顧中國(guó)近年發(fā)生的幾宗收購(gòu)案，多數(shù)結(jié)局不是“斷尾收?qǐng)觥本褪恰按蚰[臉硬撐”，但可以肯定的是所有收購(gòu)的初衷都是“利益”驅(qū)動(dòng)。

在金融海嘯的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，以較低的價(jià)格“抄底”，其所獲得的價(jià)值和機(jī)會(huì)可能是絕無(wú)僅有的，概括而言主要有三個(gè)方面的價(jià)值：市場(chǎng)規(guī)模，可以獲得短期內(nèi)自身無(wú)法建立的市場(chǎng)或者渠道，從而擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；品牌價(jià)值，通過(guò)收購(gòu)獲得具有一定知名度的品牌，縮短品牌構(gòu)建的時(shí)間和經(jīng)歷；穩(wěn)定和成熟的團(tuán)隊(duì)，而這對(duì)于企業(yè)進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)是非常難得的資源。然而，縱觀整個(gè)亞洲收購(gòu)個(gè)案，成功的為數(shù)不多，國(guó)內(nèi)更是少之又少。這說(shuō)明，收購(gòu)不僅僅是一個(gè)技術(shù)層面的問(wèn)題。

案例1：“天上掉下的餡餅，其實(shí)就是陷阱!”——明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)

2005年6月8日下午4時(shí)，明基正式宣布收購(gòu)德國(guó)西門(mén)子全球手機(jī)業(yè)務(wù)。西門(mén)子在轉(zhuǎn)讓手機(jī)業(yè)務(wù)的同時(shí)開(kāi)出優(yōu)厚條件：不但無(wú)償轉(zhuǎn)讓手機(jī)業(yè)務(wù)，還自出資5億歐元以償還債務(wù)，向明基提供3 5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)，并以5000萬(wàn)歐元購(gòu)入明基股份，成為其戰(zhàn)略股東。如果從表面看這個(gè)收購(gòu)案，“明基”顯然撿了“大便宜”。

然而，2006年10月，僅僅在明基正式合并西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)后的短短三個(gè)季度內(nèi)，其運(yùn)營(yíng)虧損累計(jì)達(dá)到128億元新臺(tái)幣。與此同時(shí)，明基的股價(jià)從35元新臺(tái)幣一路滑落到17元以下，總市值蒸發(fā)了一半。最致命的就是，明基接手的西門(mén)子手機(jī)全球市場(chǎng)占有率由2004年9月時(shí)的4.2％，下跌到了11月的2.2％，市場(chǎng)占有率排名也由第六位下降到第八位。原計(jì)劃2005年第二季度實(shí)現(xiàn)的扭虧目標(biāo)，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

盡管，明基董事會(huì)可以私募4億美元的資金，但要填補(bǔ)BenQ-Siemens的黑洞，預(yù)計(jì)還需8億歐元。面臨“欲壑難填”的窟窿，明基董事長(zhǎng)李煜耀選擇了“斷尾”來(lái)解決可能面臨的“萬(wàn)劫不復(fù)”的災(zāi)難。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：明基賠上了8億歐元換來(lái)了教訓(xùn)，李煜耀經(jīng)歷了一個(gè)嚴(yán)酷的幻滅，先前曾寄厚望于西門(mén)子的研發(fā)能力和先進(jìn)文化，可是并購(gòu)后他發(fā)現(xiàn)，這個(gè)架構(gòu)已經(jīng)徹底老舊了，以明基的活力絕對(duì)不足以把這個(gè)老的架構(gòu)重新激活。他在一篇文章中這樣寫(xiě)道：“那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大賭注換來(lái)的一切光榮與夢(mèng)想，開(kāi)始暗淡。整個(gè)職業(yè)生涯建立起來(lái)的常勝威名，明基團(tuán)隊(duì)的能力，從以前的被廣泛推崇，到現(xiàn)在開(kāi)始被人質(zhì)疑……”

“生意就是生意”，經(jīng)商者必須深諳“商道”。其實(shí)，明基的慘敗就是面對(duì)巨大的餡餅誘惑忘卻了生意講究“互利”，不能靠“賭注”獲勝?！按罄钡谋澈?，就有可能是“大

陷阱”。

案例2：“蛇吞象，虧損來(lái)自難以消化”——聯(lián)想收購(gòu)IBM

2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。根據(jù)收購(gòu)交易條款，聯(lián)想已支付予IBM的交易代價(jià)為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年12月交易宣布前最后一個(gè)交易目的股票收市價(jià)作價(jià)的價(jià)值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM擁有聯(lián)想18.9％股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來(lái)自IBM約5億美元的凈負(fù)債。對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，這次交易可以使其迅速成為一個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)中的全球性公司。它由此進(jìn)入個(gè)人電腦的全球市場(chǎng)，一夜之間成為一家年銷(xiāo)售額超過(guò)120億美元的電腦制造商，位列全球三甲。它還獨(dú)享IBM商標(biāo)的5年使用權(quán)，并獲得Think系列品牌。此次收購(gòu)，IBM高管沃德出任聯(lián)想集團(tuán)CEO，楊元慶改任董事長(zhǎng)，柳傳志退居幕后。人們形象地將聯(lián)想收購(gòu)IBM比喻為“蛇吞象”。

那么，蛇吞象是否帶來(lái)了預(yù)期效果?時(shí)隔幾年后，新聞報(bào)道“柳傳志重返董事局，鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣”。在2009年2月13日，央視經(jīng)濟(jì)半小時(shí)專(zhuān)訪了聯(lián)想董事長(zhǎng)柳傳志。專(zhuān)訪中，柳傳志親口道出了聯(lián)想虧損的根源所在。其中，收購(gòu)IBM留下了消化不良后遺癥——聯(lián)想原本是塊肥沃的土地，田水充足，種植作物生長(zhǎng)良好。而收購(gòu)IBM之后，田地?cái)U(kuò)大了，這就需要把原來(lái)地里的田水和肥料均分到大田地里面(即新聯(lián)想)，于是出現(xiàn)了田水肥料不足的問(wèn)題。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：盡管聯(lián)想在不斷修正著對(duì)IBMPC的認(rèn)識(shí)，修正著對(duì)IBM文化的膜拜心理。比如改組經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌，聯(lián)想確定在全球復(fù)制聯(lián)想中國(guó)的雙業(yè)務(wù)模式等，但是現(xiàn)在的聯(lián)想不但因?yàn)橄@次收購(gòu)而虧損，而且并沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)走捷徑而實(shí)現(xiàn)“國(guó)際化”目標(biāo)(總部搬回了中國(guó))?！懊孀印焙汀袄镒印辈豢赡軆烧呒娴?，這就是經(jīng)商的現(xiàn)實(shí)。

人對(duì)了，世界就對(duì)了

收購(gòu)的價(jià)值也是收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。柳傳志在談到聯(lián)想收購(gòu)IBM時(shí)也認(rèn)為在全球化并購(gòu)中存在著三大風(fēng)險(xiǎn)：第一大風(fēng)險(xiǎn)就是關(guān)于品牌的風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。盡管，舊M是一個(gè)好的品牌，但是換了“東家”，客戶是否還會(huì)保持原有的忠誠(chéng)度，繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。第二大風(fēng)險(xiǎn)就是員工的認(rèn)同。收購(gòu)回來(lái)的企業(yè)，包括架構(gòu)、管理制度和流程。員工對(duì)企業(yè)都寄予了期望，希望獲得更大的發(fā)展空間。而一旦更換了“東家”之后，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同不會(huì)快速建立起來(lái)。第三大風(fēng)險(xiǎn)就是跨文化整合。不同的企業(yè)有著不同的文化，就好像不同背景的人需要生活在一個(gè)屋檐下，并且做著同樣一件事情。在具體的決策上，往往因?yàn)槲幕尘安煌a(chǎn)生了具體業(yè)務(wù)中決策中的種種問(wèn)題。李煜耀總結(jié)明基失敗時(shí)也這樣寫(xiě)道：“亞洲的消費(fèi)型、成長(zhǎng)型品牌，要收購(gòu)融合一個(gè)歐洲‘汽車(chē)文化式的老品牌，困難超平想象。一個(gè)是快速、彈性、機(jī)會(huì)型，一個(gè)是穩(wěn)健、規(guī)范、完美型，雙方的企業(yè)體系和社會(huì)體系相差太遠(yuǎn)。”如果將這些收購(gòu)個(gè)案歸因的話可以歸納總結(jié)為三個(gè)方面：

1“智慧”失敗。就是企業(yè)家的心態(tài)與經(jīng)營(yíng)智慧問(wèn)題。收購(gòu)中，企業(yè)是基于“量力而行”還是抱著“豪賭”心態(tài)。老子在《道德經(jīng)》中這樣寫(xiě)道：“上德不德，是以有德。下德不失德，是以無(wú)德。上德無(wú)為，而無(wú)以為也，而以有以為也?！崩献哟笠馐歉嬲]我們，大丈夫立身敦厚，而不居于淺薄，存心樸實(shí)，而不居于浮華。

記得有個(gè)故事說(shuō)一個(gè)牧師正在準(zhǔn)備講道的稿子，而他的小兒子卻在一邊吵鬧不休。牧師無(wú)可奈何，便隨手拾起一本舊雜志，并將雜志中插圖——世界地圖撕成碎片丟在地上，讓他兒子去拼，并告訴孩子如果拼好這張地圖，就給他2角5分錢(qián)。牧師原以為這樣會(huì)讓兒子花費(fèi)上午的大部分時(shí)間，但是沒(méi)過(guò)10分鐘，兒子又來(lái)敲他的房門(mén)。牧師看到孩子如此之快地拼好了一幅世界地圖，感到十分驚奇，問(wèn)道：“孩子，你怎么這樣快就拼好了地圖?”孩子回答說(shuō)：“這很容易。在另一面有一個(gè)人的照片，我就把這個(gè)人的照片拼到一起，然后把它翻過(guò)來(lái)。我想如果這個(gè)人是正確的，那么，這個(gè)世界也就是正確的?！?/p>

其實(shí)，用這個(gè)故事來(lái)告誡我們這些縱橫馳騁的老總似乎有點(diǎn)“小兒科”。但回頭再看看騰中出重手收購(gòu)悍馬，我們不禁要問(wèn)其目的是出于戰(zhàn)略需要，還是賭徒的興奮?這其實(shí)映射了“中國(guó)企業(yè)家”的成熟問(wèn)題。在這場(chǎng)成人的博弈游戲中，智慧或者說(shuō)心態(tài)仍然是第一位的，但可惜的是我們目前的企業(yè)家需要培養(yǎng)建立“寧?kù)o致遠(yuǎn)”的“上德”智慧和心態(tài)。

2戰(zhàn)略失敗：“收購(gòu)”相對(duì)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)講，只是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的“手段”。在金融海嘯中，企業(yè)都認(rèn)為是“抄底”的好時(shí)候，但很多經(jīng)濟(jì)研究人士都一再提醒企業(yè)要注意區(qū)分“戰(zhàn)略性并購(gòu)”與“投機(jī)性并購(gòu)”。我們也可從奧巴馬的救市計(jì)劃中看到，美國(guó)政府作為通用的最大股東，整合的是通用盈利能力強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這就是戰(zhàn)略，而不是投機(jī)。

3資源失?。鹤栽偂八嚫呷四懘蟆?，因而冒進(jìn)和對(duì)自身資源和能力缺少考量。企業(yè)控制力是第一位的，明基收購(gòu)西門(mén)子的失敗個(gè)案，其實(shí)就是資源失敗。此外，收購(gòu)的三大風(fēng)險(xiǎn)，文化的認(rèn)同更是一個(gè)難度大“價(jià)值資源整合”。從目前國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和駕馭內(nèi)外資源能力來(lái)看，筆者認(rèn)為企業(yè)仍需要“潛伏”修煉，否則收購(gòu)回來(lái)的龐大“資產(chǎn)”將成為脫韁之馬。

“人對(duì)了，世界就對(duì)了”。未來(lái)的幾十年里面，民企的發(fā)展無(wú)法完全脫離企業(yè)家個(gè)人的影響，因而企業(yè)家的成熟決定了企業(yè)的成熟和發(fā)展。因而，如何以“上德”來(lái)面對(duì)收購(gòu)還是其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，才能“長(zhǎng)袖善舞”。