可口可樂(lè)把握市場(chǎng)脈搏進(jìn)行渠道變革

張　嵐

[摘要]可口可樂(lè)公司根據(jù)中國(guó)地域廣闊的國(guó)情設(shè)計(jì)出“區(qū)域精耕”渠道系統(tǒng)，取得了良好績(jī)效。但隨著渠道環(huán)境的變化，舊有模式難以再創(chuàng)佳績(jī)。于是可口可樂(lè)公司把握市場(chǎng)脈搏，進(jìn)行渠道變革，在“區(qū)域精耕”基礎(chǔ)之上實(shí)施新的模式“渠道精耕”，針對(duì)不同的渠道設(shè)計(jì)不同的推廣方案并進(jìn)行不同的資源分配。有利于提高效率和各渠道均衡發(fā)展，使可口可樂(lè)在客戶(hù)終端實(shí)施專(zhuān)業(yè)服務(wù)、專(zhuān)業(yè)售賣(mài)，穩(wěn)固了可口可樂(lè)公司銷(xiāo)量中國(guó)第一的主導(dǎo)者地位，更增添了其品牌價(jià)值。

[關(guān)鍵詞]區(qū)域精耕渠道精耕渠道市場(chǎng)

可口可樂(lè)公司于2000年起根據(jù)中國(guó)地域廣闊的國(guó)情設(shè)計(jì)出“區(qū)域精耕”渠道系統(tǒng)，提高了效率，降低了銷(xiāo)售成本，銷(xiāo)量直線上升。在“區(qū)域精耕”實(shí)施的四年中，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，特別是廣東城市圈變化巨大。外資大型超市到處布點(diǎn)，圈地開(kāi)店。內(nèi)資大型連鎖超市及便利店也如雨后春筍般崛起，構(gòu)成了中國(guó)城市居民的消費(fèi)主流場(chǎng)所?！皡^(qū)域精耕”失去了原有的威力。此時(shí)可口可樂(lè)公司通過(guò)市場(chǎng)把脈，又實(shí)施了新的策略——“渠道精耕”，細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分業(yè)務(wù)、細(xì)分部門(mén)，搶占了市場(chǎng)先機(jī)，取得了可喜的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。下面詳述其根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化而實(shí)施從“區(qū)域精耕”到“渠道精耕”的不同渠道變革。

一、“區(qū)域精耕”的內(nèi)涵與作用

“區(qū)域精耕”的內(nèi)涵：是指可口可樂(lè)瓶裝廠在某地區(qū)(通常以區(qū)、鎮(zhèn)為單位)找一家批發(fā)商作為合作伙伴，由批發(fā)商負(fù)責(zé)該地區(qū)可口可樂(lè)的配送，并賺取一定數(shù)量的配送費(fèi)。而可口可樂(lè)瓶裝廠則負(fù)責(zé)派駐業(yè)務(wù)員在該地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，雙方各盡其責(zé)，共謀發(fā)展。其重點(diǎn)體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1業(yè)務(wù)管理方面?？煽诳蓸?lè)的業(yè)務(wù)員工作范圍嚴(yán)格按區(qū)域劃分。業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)該區(qū)域就意味著他要負(fù)責(zé)該地區(qū)所有渠道的業(yè)務(wù)，無(wú)論是小店、餐飲、批發(fā)等傳統(tǒng)渠道，還是超市、網(wǎng)吧等現(xiàn)代渠道。

“區(qū)域精耕”使每個(gè)配送商和業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)的區(qū)域越來(lái)越小，在深圳地區(qū)，一個(gè)鎮(zhèn)至少有二家以上的配送商和二位以上的業(yè)務(wù)員，大的鎮(zhèn)一般有四、五家配送商和四位以上的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。注重零售終端的執(zhí)行?？煽诳蓸?lè)要求每個(gè)業(yè)務(wù)員按照事先規(guī)劃好的線路圖對(duì)線路上的售點(diǎn)進(jìn)行定期拜訪，不能跳點(diǎn)、漏點(diǎn)，并做好服務(wù)工作。

2系統(tǒng)管理方面。(1)總部成立線路服務(wù)部，不斷對(duì)線路進(jìn)行合理規(guī)劃和調(diào)整，確保每個(gè)業(yè)務(wù)員每天拜訪30個(gè)售點(diǎn)，并合理安排在每個(gè)售點(diǎn)的時(shí)間。(2)總部成立渠道策劃部，不斷地推出針對(duì)不同渠道的促銷(xiāo)方案，并分發(fā)到各地業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)行。(3)總部成立系統(tǒng)發(fā)展部，不斷開(kāi)發(fā)、調(diào)整合作伙伴，并對(duì)現(xiàn)有合作伙伴的工作進(jìn)行考核評(píng)估。(4)總部成立數(shù)據(jù)中心，依托可口可樂(lè)自行開(kāi)發(fā)的先進(jìn)數(shù)據(jù)管理中心對(duì)所有的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)進(jìn)行適時(shí)分類(lèi)、詳細(xì)全面管理，為管理層提供決策依據(jù)。

“區(qū)域精耕”的作用：“區(qū)域精耕”使可口可樂(lè)快速發(fā)展，對(duì)可口可樂(lè)市場(chǎng)的促進(jìn)主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

1刺激并滿(mǎn)足顧客對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品的需求。通過(guò)運(yùn)用“區(qū)域精耕”的操作方法，由可口可樂(lè)公司的銷(xiāo)售代表直接服務(wù)于批發(fā)商、零售商，這樣就可以把可口可樂(lè)專(zhuān)業(yè)化的售點(diǎn)服務(wù)模式(如貨架陳列、售點(diǎn)生動(dòng)化、拜訪八步驟等)帶給終端客戶(hù)，從而很好地滿(mǎn)足顧客的需求。

2增強(qiáng)可口可樂(lè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位?？煽诳蓸?lè)公司組建“區(qū)域精耕”項(xiàng)目來(lái)為批發(fā)商分銷(xiāo)其產(chǎn)品，通過(guò)項(xiàng)目組成員全面配合工作，使批發(fā)商格外重視其產(chǎn)品的銷(xiāo)售。批發(fā)商的財(cái)力、人力等各種資源就可以被最大限度地加以利用。這樣通過(guò)批發(fā)商的努力運(yùn)作以及可口可樂(lè)公司的傾力指導(dǎo)和配合，最終使可口可樂(lè)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位得到鞏固和增強(qiáng)。

3最大限度提高市場(chǎng)滲透率。通過(guò)組建“區(qū)域精耕”項(xiàng)目組，可以最有效地管理批發(fā)商，確保公司的各項(xiàng)市場(chǎng)和銷(xiāo)售政策得以貫徹實(shí)施。可口可樂(lè)公司掌握了零售終端控制權(quán)，這樣可以避免一些潛在的廠商沖突，并可以有效地鋪貨。許多問(wèn)題如：產(chǎn)品覆蓋率低，市場(chǎng)價(jià)格混亂，批發(fā)商利潤(rùn)太高，品牌影響力不夠強(qiáng)等市場(chǎng)難題迎刃而解。比如深圳福田區(qū)農(nóng)批市場(chǎng)的一個(gè)批發(fā)部——大家樂(lè)，在2000年做可口可樂(lè)合作伙伴之前，年平均銷(xiāo)量為300箱左右，自從“區(qū)域精耕”啟動(dòng)與可口可樂(lè)公司合作后，在公司專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)及業(yè)務(wù)員個(gè)人努力下，加上批發(fā)商的有效配合，第二年達(dá)到年平均銷(xiāo)量6000箱左右，且貨源由可口可樂(lè)公司專(zhuān)供，價(jià)格穩(wěn)定。因而銷(xiāo)量大幅提高，不同系列產(chǎn)品滲透到市場(chǎng)各個(gè)角落，大大提高可口可樂(lè)產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透率。

4最大限度地增加利潤(rùn)。實(shí)施“區(qū)域精耕”項(xiàng)目可以有效地節(jié)約可口可樂(lè)公司的成本。利用批發(fā)商的運(yùn)力、資金、網(wǎng)絡(luò)及人員，使可口可樂(lè)公司與批發(fā)商優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加快市場(chǎng)開(kāi)拓的步伐，從而達(dá)到與“直銷(xiāo)模式”相媲美的效果。比如實(shí)施“區(qū)域精耕”之前，可口可樂(lè)公司的業(yè)務(wù)代表兼任司機(jī)，另外還帶兩個(gè)助理(即跟車(chē)搬運(yùn)工)，費(fèi)用很高。而批發(fā)商有貨又難銷(xiāo)出去，沒(méi)業(yè)務(wù)員跟進(jìn)，任其自銷(xiāo)，扼制市場(chǎng)?！皡^(qū)域精耕”駕起了可口可樂(lè)公司與批發(fā)商之間的橋梁，最大限度地增加了雙方的利潤(rùn)。

二、渠道環(huán)境的變化

可口可樂(lè)公司的“區(qū)域精耕”項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，恰逢中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展突飛猛進(jìn)，城鄉(xiāng)面貌日新月異，特別是廣東城鎮(zhèn)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。以沃爾瑪、家樂(lè)福為代表的外資大型超市進(jìn)入中國(guó)并在中國(guó)各大城市圈地布點(diǎn)，以萬(wàn)佳、新一佳等為代表的內(nèi)資大型超市和連鎖便利店也如雨后春筍般崛起，他們逐漸構(gòu)成了中國(guó)大城市特別是廣東沿海城鎮(zhèn)的消費(fèi)主流場(chǎng)所。

面積在200m²－1000m²的中小超市在國(guó)內(nèi)中小城市和一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)遍地開(kāi)花，它們也正在成為本地居民消費(fèi)購(gòu)物的重要場(chǎng)所。網(wǎng)吧作為新興事物異軍突起，在全國(guó)各地鋪天蓋地成長(zhǎng)起來(lái)，成為16-25歲年輕人飲料消費(fèi)的重要場(chǎng)所。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，各地工廠越建越多，人口聚集，比如“富士康公司”在深圳龍華鎮(zhèn)就有30多萬(wàn)人。工廠也正成為打工一族消費(fèi)的主要場(chǎng)所。而“區(qū)域精耕”的主要戰(zhàn)場(chǎng)如傳統(tǒng)雜貨店、批零、批發(fā)商日漸衰落，據(jù)可口可樂(lè)公司調(diào)查統(tǒng)計(jì)短短半年時(shí)間此渠道下降20％的銷(xiāo)量，而且還有進(jìn)一步大幅度下降趨勢(shì)。至此，“區(qū)域精耕”已無(wú)法適應(yīng)新的渠道環(huán)境，突出表現(xiàn)在以下兩方面：

1 渠道方面。在新型渠道包括中小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠等領(lǐng)域，可口可樂(lè)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如在超市里只看到對(duì)手的地堆、明星廣告；在網(wǎng)吧只看到對(duì)手的廣告和產(chǎn)品；在餐館只能喝到對(duì)手的大包裝產(chǎn)品。據(jù)廣東太古可口可樂(lè)公司內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，獨(dú)立超市(即中小超市)已占到可口可樂(lè)整個(gè)銷(xiāo)量30％以上，可見(jiàn)這個(gè)渠道對(duì)飲料廠家是多么重要。如果這個(gè)渠道輸給了對(duì)手就等于該

地區(qū)整體銷(xiāo)量輸給了對(duì)手。網(wǎng)吧渠道是年輕人最?lèi)?ài)光顧的地方，輸?shù)袅诉@個(gè)渠道就等于在透支未來(lái)。所以這些方面不改變，銷(xiāo)量提升無(wú)從談起。

2業(yè)務(wù)員方面。業(yè)務(wù)員對(duì)某些渠道特別是餐飲店、工廠、網(wǎng)吧的開(kāi)發(fā)、維護(hù)，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和指引。業(yè)務(wù)員是根據(jù)個(gè)人的興趣和以往的工作經(jīng)驗(yàn)隨意發(fā)揮，碰到問(wèn)題也不知道找誰(shuí)解決。造成這些渠道特別是餐飲店、工廠的開(kāi)發(fā)不到位、銷(xiāo)量相當(dāng)?shù)?，很多渠道還是“荒地”。由于區(qū)域越分越細(xì)，大一點(diǎn)區(qū)域或鎮(zhèn)有三、四個(gè)業(yè)務(wù)員，他們?yōu)榱送瓿射N(xiāo)量經(jīng)?？鐓^(qū)銷(xiāo)售，因而導(dǎo)致價(jià)格混亂、銷(xiāo)量下降。

所以曾經(jīng)立下汗馬功勞的可口可樂(lè)渠道系統(tǒng)已不能適應(yīng)現(xiàn)行市場(chǎng)環(huán)境變化，顯得步履艱難，于是可口可樂(lè)公司改變策略，實(shí)施新的模式“渠道精耕”。

三、“渠道精耕”成為新環(huán)境下可口可樂(lè)公司的利器

所謂“渠道精耕”簡(jiǎn)而言之就是將渠道細(xì)化，并由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)不同的渠道，即將大賣(mài)場(chǎng)以外的渠道細(xì)分為小店、小超市、批發(fā)店、餐飲店、網(wǎng)吧、工廠、學(xué)校、軍事、醫(yī)藥單位等類(lèi)型，分別由不同業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，一位業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)一兩種渠道，工作范圍不是按區(qū)域劃分而是按渠道類(lèi)型劃分。

“渠道精耕”不是全盤(pán)否定“區(qū)域精耕”，而是在其基礎(chǔ)之上進(jìn)行“渠道精耕”。即原區(qū)域劃分的塊狀區(qū)域照舊由批發(fā)商配送，終端業(yè)務(wù)員跟進(jìn)。而在其區(qū)域內(nèi)的一般連鎖超市、連鎖便利店、大型酒店等由專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)員跟進(jìn)，穿插在不同的塊狀區(qū)域之間。這種做法有利于提高工作效率，符合分銷(xiāo)渠道管理原則和市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)展的需要，有助于各渠道均衡發(fā)展，從而使可口可樂(lè)在客戶(hù)終端實(shí)施專(zhuān)業(yè)服務(wù)、專(zhuān)業(yè)售賣(mài)，無(wú)形中更增添了其品牌價(jià)值。

“渠道精耕”要求針對(duì)不同的渠道設(shè)計(jì)不同的推廣方案并進(jìn)行不同的資源分配。不同渠道由不同經(jīng)理負(fù)責(zé)，渠道經(jīng)理的職責(zé)就是經(jīng)常性的針對(duì)所屬渠道設(shè)計(jì)最有效的推廣方案，進(jìn)行資源投入和重點(diǎn)跟蹤服務(wù)，以維護(hù)終端客戶(hù)形象、提升銷(xiāo)量。而現(xiàn)代渠道的經(jīng)理需要針對(duì)超市設(shè)計(jì)出包括堆頭陳列獎(jiǎng)勵(lì)、貨架獎(jiǎng)勵(lì)、內(nèi)外墻裝修廣告獎(jiǎng)勵(lì)、銷(xiāo)量獎(jiǎng)勵(lì)等一整套的推廣方案。從而使每個(gè)渠道服務(wù)更專(zhuān)業(yè)化，更強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)更高銷(xiāo)量利潤(rùn)目標(biāo)。

“渠道精耕”有利于可口可樂(lè)公司開(kāi)發(fā)不同渠道，維護(hù)工作流程和指引，并對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行系統(tǒng)、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，從而使業(yè)務(wù)員有章可循。比如深圳福田區(qū)有一個(gè)百家樂(lè)超市，以前區(qū)域業(yè)務(wù)員跟單每月銷(xiāo)量?jī)H100箱左右，因?yàn)樗粚?zhuān)業(yè)，把它看做一般渠道，又沒(méi)有公司專(zhuān)門(mén)渠道部跟蹤、支持。而經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的超市渠道業(yè)務(wù)員跟進(jìn)后，每月銷(xiāo)量達(dá)300多箱。并不是因?yàn)榍懊娴臉I(yè)務(wù)員不負(fù)責(zé)任，而是后面的業(yè)務(wù)員更專(zhuān)業(yè)(包括超市專(zhuān)業(yè)管理，提供地堆陳列架、小貨架、展示架等服務(wù)和一些費(fèi)用支持)，更能贏得客戶(hù)信任并建立良好客戶(hù)關(guān)系。

實(shí)行“渠道精耕”后，可口可樂(lè)公司從注重傳統(tǒng)零售的執(zhí)行轉(zhuǎn)變到注重現(xiàn)代渠道的執(zhí)行?，F(xiàn)代渠道主要涉及超市、大賣(mài)場(chǎng)、連鎖便利店等，其銷(xiāo)量占整個(gè)公司銷(xiāo)量的60％以上，而傳統(tǒng)士多店卻日益減少，“渠道精耕”在現(xiàn)代渠道崛起時(shí)發(fā)揮了極其重要的作用。通過(guò)各渠道細(xì)化、人員細(xì)化、管理細(xì)化、促銷(xiāo)細(xì)化、廣告制作細(xì)化等策略的執(zhí)行，真正做到市場(chǎng)覆蓋面大、市場(chǎng)拓展迅速、顧客接觸率高、控制渠道容易、分銷(xiāo)商競(jìng)爭(zhēng)程度降低、促銷(xiāo)費(fèi)用節(jié)省。這樣經(jīng)過(guò)不斷地調(diào)整、實(shí)施以及團(tuán)隊(duì)合作努力，終于在2007年完成的銷(xiāo)量比2004年翻了一番，穩(wěn)固了可口可樂(lè)公司銷(xiāo)量中國(guó)第一的主導(dǎo)者地位。