馬克·赫德：惠普ＣＥＯ的是與非

楊光輝

在以“技術(shù)優(yōu)先財(cái)經(jīng)其次”為經(jīng)營潛規(guī)則的硅谷地帶，四年前出任惠普公司總裁的馬克·赫德(Mark v.Hurd)用他的方式詮釋惠普的經(jīng)營之道。

打破常規(guī)

2005年，惠普公司歷史上第一位女總裁菲奧麗娜(Carly Fiorina)因?yàn)楣緲I(yè)績問題被解雇。在此背景下走馬上任惠普公司總裁的馬克·赫德面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

長期以來，在硅谷地帶，公司經(jīng)營的重心往往是先技術(shù)后財(cái)經(jīng)。這樣的經(jīng)營理念有助于幫助硅谷公司選擇可能繁榮幾十年的產(chǎn)業(yè)來發(fā)展。赫德的上任卻改變這一潛規(guī)則，他強(qiáng)調(diào)惠普公司首先要采取嚴(yán)格的財(cái)經(jīng)策略，其次才是技術(shù)發(fā)展的問題。

這樣的經(jīng)營調(diào)整，如今回過頭看時(shí)，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的惠普公司不需重新設(shè)計(jì)而需要調(diào)整，即從一家按常規(guī)注重技術(shù)的硅谷公司轉(zhuǎn)變?yōu)闊嶂在A取更多利潤的機(jī)器。

不過，選擇怎樣的產(chǎn)業(yè)來發(fā)展往往讓那些喜歡投機(jī)取巧的人倍感困惑。因而選擇合適的人來經(jīng)營管理惠普公司便尤為重要了。作為一個(gè)“外來者”，赫德面臨的是其前任菲奧麗娜留下的難題：業(yè)績下滑、成本削減和公司數(shù)據(jù)挖掘等。而公司對赫德的期望是希望他能促進(jìn)公司的復(fù)蘇，同時(shí)將惠普建成世界上最大的技術(shù)公司之一。

曾為惠普公司兩位創(chuàng)始人成廉·休利特和戴維帕卡德著書立傳《Billand Daye》的Michael s.Malone認(rèn)為：硅谷不是因?yàn)閯?chuàng)建了效益不好的公司而出名的，硅谷是因告訴人們管理一流公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)而為人所知的。在這樣的公司“生態(tài)環(huán)境”之下，赫德將面臨巨大的挑戰(zhàn)。

四分象限

隨著赫德任期第二階段開始時(shí)，在其實(shí)行的最嚴(yán)厲的削減成本的背后，惠普公司要面臨一系列全新挑戰(zhàn)，最緊要的就是對赫德所建立的不屈的惠普公司的廣泛關(guān)注。這個(gè)巨人公司熱衷于圖標(biāo)和數(shù)據(jù)驅(qū)動的財(cái)政機(jī)制。這個(gè)機(jī)制失去了玩轉(zhuǎn)珍貴而一直堅(jiān)持的硅谷竅門：讓公司使人吃驚和驚奇。

盡管惠普盡力將其現(xiàn)有業(yè)務(wù)拓展到像個(gè)人電腦和打印機(jī)這樣的領(lǐng)域，但不少批評家認(rèn)為這些市場領(lǐng)域所剩空間無幾了。公司還用更多的想象來支撐其在軟件產(chǎn)品和服務(wù)方面的發(fā)展?？傊?，赫德帶給惠普的在知識和戰(zhàn)略等方面所缺失的就是創(chuàng)造性啟發(fā)。從另外一個(gè)角度來看，就如Malone認(rèn)為他不能確定赫德是否創(chuàng)建了一家可以渡過自然變化的惠普公司，而這種變化就如過去公司所擁有的伴隨技術(shù)行業(yè)而產(chǎn)生的變化。

如果籽這樣的觀念推及公司高層的任何人，他們都會置之不理。相反他們會說，惠普公司有很多發(fā)展空間，比如在打印機(jī)、電腦、軟件或服務(wù)上都有發(fā)展空間，而且公司緊緊抓住技術(shù)行業(yè)的本質(zhì)和變化所在。他們說，如果不信，那么就看看那些令人信服的數(shù)據(jù)好了。

赫德將惠普的經(jīng)營分為四分象限，即經(jīng)營(象限一)、產(chǎn)品(象限二)、商業(yè)和技術(shù)趨勢(象限三)以及競爭者(象限四)。這樣的分類使赫德能用有序的方式來應(yīng)對所面臨的挑戰(zhàn)。

在深入研究商業(yè)細(xì)節(jié)時(shí)，赫德就像一個(gè)鋼琴師彈奏鋼琴那樣注重和諧性，心中充滿激情。他也像一個(gè)樂隊(duì)指揮一樣，喜歡面前的樂譜，從而弄清自己該如何指揮樂隊(duì)。因而從實(shí)際情況看，公司業(yè)務(wù)類似樂譜這樣的活動掛圖對赫德來說如何管理公司是極為重要的。

對此，夢工廠動畫公司的總裁Jeffrey Katzenberg說：“赫德總是帶著他白色的便簽和充滿魔力的標(biāo)記筆?！辈贿^有時(shí)候，赫德所寫的東西難以辨認(rèn)。

當(dāng)然像赫德這樣的管理者來說，惠普是一片充滿夢幻的土地，如何管理的方法不可能更清楚。赫德對公司資產(chǎn)負(fù)債表極為熟悉，而對于各種數(shù)據(jù)的把握更是有一種令人稱奇的深度。

由于大量收購和強(qiáng)勁增長，惠普已經(jīng)成為用于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)諸多配件的最大買家。公司購買了英特爾公司用于電腦和服務(wù)器大約五分之一的芯片，超過所有的競爭對手。隨著電腦、服務(wù)器和儲存系統(tǒng)等內(nèi)部器材需求每年逐漸增加，惠普的購買力還會增加。

于是惠普公司將這種狀況作為選擇供應(yīng)商的武器，尤其是在目前全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下更是要將成本盡可能降低。對此，赫德認(rèn)為如果公司沒有規(guī)模，沒有平衡掌控，那么公司就不可能向客戶提供他們想要的產(chǎn)品。

近幾年，惠普公司已展現(xiàn)出平衡追求增長與內(nèi)部成本降低之間關(guān)系上極強(qiáng)的能力。

盡管業(yè)內(nèi)專家曾嘲笑作為失敗事業(yè)的Pc業(yè)務(wù)，但過去四年中惠普的電腦業(yè)務(wù)銷售額從156億美元達(dá)到了去年的432億美元。而在同期，戴爾電腦的銷售僅僅從352億美元增長到358億美元。

由于受到消費(fèi)者消費(fèi)及公司費(fèi)用的影響，惠普在今年二月宣布本年度的銷售額可能比預(yù)期低180億美元。之所以出現(xiàn)這樣的情況，赫德認(rèn)為原因有二。首先公司在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期匆匆與供應(yīng)商簽訂合同，其次是當(dāng)消費(fèi)者突然停止消費(fèi)時(shí)，公司處理這方面狀況的能力還不夠。

傳奇人生

赫德生于一個(gè)相對有名的家庭。他的父親就讀于耶魯大學(xué)，母親是Park Avenue一名醫(yī)生的女兒。赫德在紐約和邁阿密長大，首先就讀大學(xué)預(yù)科學(xué)校，然后憑網(wǎng)球獎學(xué)金入讀德州的貝勒大學(xué)(Baylor Untversity)。

赫德的好友Max Sandlin回憶說：“那時(shí)他留著長發(fā)，穿網(wǎng)球短褲，熱衷于網(wǎng)球場運(yùn)動。不過我們覺得他可能成為下一個(gè)Jimmy Connors(著名網(wǎng)球運(yùn)動員)，而不是惠普的CEO?！?/p>

對于這樣一個(gè)熱衷網(wǎng)球運(yùn)動的人來說，赫德從貝勒大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入NCR。這是一家不太為人所知，生產(chǎn)現(xiàn)金登記設(shè)備和自動取款機(jī)生產(chǎn)商。雖然赫德不是傳統(tǒng)意義上那種管理人才，然而他依靠自我的商業(yè)理念成就了自己，很快在NCR脫穎而出。在二十多年的工作生涯中，他所從事的工作都做得極為出色，尤其是在掌管NCR旗下的數(shù)據(jù)庫公司Teradata。

赫德在Teradata取得巨大成功，而他在NCR內(nèi)創(chuàng)建的快速增長業(yè)務(wù)更是引起公司管理層的注意，最終使他成為整個(gè)NCR公司的總裁。更重要的，經(jīng)過這么多年的歷練，他成為一名既讓人害怕也讓人敬重的職業(yè)經(jīng)理人。

談及赫德時(shí)，在Teradata做了十多年銷售的Jim Murphy認(rèn)為赫德有一套鼓勵員工穩(wěn)定性和領(lǐng)導(dǎo)力的準(zhǔn)則。盡管他在工作中帶給員工持續(xù)不斷驅(qū)動讓他們專注于所做的事情上，但他卻是一個(gè)員工愿意追隨的管理者。這樣的驅(qū)動常常能夠在籃球場和網(wǎng)球場上促使隊(duì)員勝出，因而赫德也非常明確他要在公司管理上勝出。

指揮惠普

如今在惠普，赫德的敏思和急脾氣名聲開始增長。對管理者來說，這樣的事兒是極為常見的，比如在陳述中他

注意到預(yù)測降低，強(qiáng)烈抨擊那些簡短材料，要求在下次會議前修正這種狀況。

對赫德來說，他不會放棄生硬的作風(fēng)。為此，赫德喜歡有能力到公司不同地方去發(fā)現(xiàn)人們有怎樣的問題需要解決。赫德的熱情在公司最讓人羨慕的惠普實(shí)驗(yàn)室引起了爭議。從歷史上看，實(shí)驗(yàn)室是公司最隨心所欲的部門，負(fù)責(zé)創(chuàng)建公司的新業(yè)務(wù)。多年來，該實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)建的產(chǎn)品使公司的業(yè)務(wù)充滿生機(jī)。

自從赫德入主惠普公司后，惠普實(shí)驗(yàn)室已經(jīng)削減了許多項(xiàng)目，從原來大約150個(gè)項(xiàng)目減少到30個(gè)。這樣的轉(zhuǎn)變帶來了不少爭議。如今研究人員發(fā)現(xiàn)他們在寫業(yè)務(wù)計(jì)劃、直接與客戶打交道，而不再是將他們的想法引出來給那些在這類事情上更有經(jīng)驗(yàn)的人。比如，惠普實(shí)驗(yàn)室的Information Surfaces Lab管理人員Carl Taussig與Army,Arizona State University、Dupont Teijin Films和Elnk組成團(tuán)隊(duì)提出柔性顯示技術(shù)。這種技術(shù)可用于像電子紙或者移動設(shè)備中制作更便宜的顯示器。

在建立商業(yè)化的道路上，惠普實(shí)驗(yàn)室有個(gè)更大的負(fù)擔(dān)。這個(gè)負(fù)擔(dān)不僅僅是工作，而是不同的工作。不過惠醬在研究上的商業(yè)化趨勢以及降低實(shí)驗(yàn)室費(fèi)用的措施讓公司前員工擔(dān)心公司的未來發(fā)展。一位曾在惠普工作了二十九年的員工Charles H.House負(fù)責(zé)創(chuàng)建了十二條生產(chǎn)線，他認(rèn)為惠普公司在研發(fā)上的投入嚴(yán)重較低，將資金投在新的領(lǐng)域?qū)λ麄儊碚f就像是一種掙扎。

對此，惠普公司首席戰(zhàn)略與技術(shù)官Shane Robison做出回應(yīng)，他認(rèn)為：幾乎沒有幾家公司的研究深度能夠與惠普公司在印刷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)挖掘領(lǐng)域的研究抗衡；某些給人印象最深的工作已經(jīng)涉足納米技術(shù)和光學(xué)技術(shù)，通過這些技術(shù)工程師利用光來傳輸數(shù)據(jù)，從而讓電腦的數(shù)據(jù)傳輸速度有突破性的改變；對這樣一種根本性的突破，要爭論是否投入了足量的資金是愚蠢的。篤信長遠(yuǎn)規(guī)劃的赫德指出，惠普還要向世界提供更多的產(chǎn)品，所以任何人都不希望惠普的創(chuàng)新能力降低。

惠普最大的賭注就是圍繞業(yè)務(wù)向客戶提供技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施?；萜展芾韺酉嘈趴蛻舯M可能地想從一家公司購買更多的產(chǎn)品和服務(wù)。這種轉(zhuǎn)變是由數(shù)據(jù)驅(qū)動帶來的。隨著各家公司分析數(shù)據(jù)的愿望增強(qiáng)，惠普認(rèn)為這些公司所生產(chǎn)的信息總量也在不斷增加。數(shù)據(jù)的增加就意味著需要更多的服務(wù)器、存儲和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。因此，只要各家公司要籽其計(jì)算結(jié)果打印出來，那么他們就會大量購買惠普昂貴的打印機(jī)墨水。

作為公司基礎(chǔ)設(shè)施使用的核心是電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這一技術(shù)服務(wù)于惠普去年收購的公司，這家公司管理客戶數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)。為使惠普重現(xiàn)生機(jī)，公司裁員上萬人，使其成為公司提供給客戶的組成部分。對此，像IBM這樣的公司頗有微詞，認(rèn)為惠普破壞了高科技界的潛規(guī)則，使得低利潤業(yè)務(wù)獲利成倍降低。如果多年的配件價(jià)格戰(zhàn)和基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)隨之發(fā)生的話，那么惠普在一直盡力實(shí)現(xiàn)的成本結(jié)構(gòu)上將面臨嚴(yán)重的壓力。

SanfordC.Bernstein＆Company技術(shù)分析師A.M.Sacconaghi認(rèn)為：“惠普還是有很多機(jī)會來削減成本的，但在某些方面要像過去幾年那樣削減成本比率的能力肯定不復(fù)存在了。”

赫德在合理化公司成本結(jié)構(gòu)方面做得極為出色，然而現(xiàn)在他還必須證明他能夠營造公司能進(jìn)入新一輪增長的氛圍。在現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，惠普的未來看起來不容樂觀。無論是在職還是離職的員工都抱怨說赫德給公司帶來太多壓力，以至于沒人愿意冒險(xiǎn)做事了。

盡管赫德強(qiáng)調(diào)在公司內(nèi)部進(jìn)行準(zhǔn)確調(diào)查以便更好地做出決策，積極拓展公司的業(yè)務(wù)，但面對赫德如運(yùn)動員急于求勝那樣的管理風(fēng)格，面對福利下降以及績效獎金所引發(fā)的員工工作情緒的變化，面對其它公司的激烈的市場競爭，惠普將何去何從?

超越競爭

像IBM和Dell這樣的公司都曾經(jīng)是英特爾最大的零部件購買商。不過目前看來，在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)還從沒有一家像惠普這樣大型企業(yè)。

對赫德來說，他已經(jīng)挖掘出一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會，即來自銷售從服務(wù)器到電話這樣的產(chǎn)品機(jī)會。至于赫德的個(gè)人形象問題，赫德本人承認(rèn)他不擔(dān)心人們把他看作是唯數(shù)字為是的人。在惠普的創(chuàng)新發(fā)展之路上，他不擔(dān)心別人怎么看他的做法。

從就職于Teradata被叫做增長小子開始，當(dāng)他成為Teradata公司cEO時(shí)，人們叫他成本削減小子，而如今掌管惠普，人們又叫他操作小子。這樣的“角色”變化對赫德來說并不是他所關(guān)心的，因?yàn)樗宄萜展居幸淮蠖咽聝旱戎プ觥?/p>