嚴(yán)冬還是冰河季

劉　芳　董金學(xué)　王　琳

優(yōu)秀的企業(yè)不能沒(méi)有緊迫感。

為什么在危機(jī)中無(wú)數(shù)的企業(yè)倒下了，卻仍有少數(shù)的企業(yè)崛起?為什么雄心勃勃的變革計(jì)劃大多以失敗告終，而只有少數(shù)獲得了成功?

在寒冬中，有很多企業(yè)在那兒對(duì)員工大談緊迫感、危機(jī)感，卻不尋求客戶滿意度、忠誠(chéng)度方面的不足，不去尋求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距：而沒(méi)有來(lái)自外部的“敵人機(jī)制”，企業(yè)主觀的危機(jī)與緊迫就容易被稀釋。放眼全球優(yōu)秀公司，沒(méi)有哪一家企業(yè)是在“歌舞升平”中“安享晚年”。底特律城曾經(jīng)輝煌至極明星閃耀，曾讓所有的汽車企業(yè)頂禮膜拜，而如今的底特律卻哀鴻遍野慘不忍睹，在破產(chǎn)保護(hù)中倒下了一個(gè)個(gè)曾經(jīng)的大鱷。沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的企業(yè)是不可能修煉成百年老企業(yè)的，也是不可能讓后來(lái)的戰(zhàn)略學(xué)者津津樂(lè)道其中的發(fā)展奧妙的。

成功的企業(yè)都曾圍繞企業(yè)的核心能力做出布局和取舍，或進(jìn)或退，在一次又—次的沖擊中、陣痛中，逐漸明確企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與定位，并最終崛起于大浪淘沙中，當(dāng)然也有企業(yè)在數(shù)次轉(zhuǎn)變或放棄轉(zhuǎn)變中選擇了沉淪。

策劃這期專題之時(shí)，恰逢通用汽車的噩耗傳來(lái)。某種意義上，對(duì)美國(guó)工業(yè)昔日的旗幟與驕傲——通用汽車(GM)而言，這是一個(gè)句號(hào)。這不是底特律的第一次失火，也不會(huì)是最后一次。“三大”中僅存的福特，相望著隔海的豐田，想必心情更為復(fù)雜。這是任何一家偉大的公司必經(jīng)的生命曲線，而且，正因?yàn)檫@一次次生死輪回、跌宕起伏，它才值得我們尊敬。通用汽車客觀上的不幸是，它趕上了這個(gè)油價(jià)高企的時(shí)代，又奈何工會(huì)強(qiáng)大。但是最本質(zhì)的原因，還是在于以通用為代表的美國(guó)汽車“三大”，當(dāng)生存壓力降到最低，對(duì)變革的惰性導(dǎo)致了冒險(xiǎn)精神、企業(yè)家精神的逐漸喪失，最終，與消費(fèi)者需求趨勢(shì)、科技潮流失之交臀。

福特汽車早在2006年就開始有計(jì)劃地裁員，并在2008年賣掉了捷豹和路虎，減持了馬自達(dá)。盡管百年的福特汽車已經(jīng)熬過(guò)了美國(guó)歷史上最嚴(yán)重的大蕭條，也抵抗過(guò)了石油危機(jī)時(shí)期帶來(lái)的最大的質(zhì)量挑戰(zhàn)，但是擺在福特面前的道路還是迷霧重重；新經(jīng)濟(jì)的杰出代表一蘋果公司，在喬布斯的盛名之下，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的輝煌，也躲過(guò)了一次又一次的湍流，但是這一次金融危機(jī)中的蘋果公司卻因喬布斯的“離席”(病休)，顯得有些神秘莫測(cè)；有著60年歷史的美國(guó)第二大消費(fèi)電子零售商電路城(circuitCity)在去年年底破產(chǎn)了，百思買和沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品供應(yīng)商斷貨、財(cái)務(wù)制度危機(jī)接踵而至，最終電子城走上了窮途末路……

在中國(guó)，有很多企業(yè)可以在短短兩三年做到幾十億，而在一夜之間卻轟然倒塌：房地產(chǎn)成就了一大批富豪，而金融危機(jī)卻讓這些富豪們落荒而逃。自然地沿襲現(xiàn)有的行為、觀念模式，安于現(xiàn)狀沾沾自喜，缺少建樹與突破，當(dāng)環(huán)境和市場(chǎng)不利時(shí)，也就是危機(jī)和災(zāi)難來(lái)臨之時(shí)。

從這個(gè)意義上講，中國(guó)企業(yè)其實(shí)并沒(méi)有真正做好準(zhǔn)備。市場(chǎng)危機(jī)本質(zhì)上是競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，從進(jìn)化的角度講，這場(chǎng)寒冬對(duì)中國(guó)企業(yè)其實(shí)是一件好事，對(duì)中國(guó)企業(yè)家建立質(zhì)量思維也是好事。

危機(jī)過(guò)后是涅槃

鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥類，它的年齡可達(dá)70歲。

要活那么長(zhǎng)，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。

這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，飛翔十分吃力。此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程——150天漫長(zhǎng)的蛻變。

如果選擇蛻變，鷹必額很努力地飛到山頂上，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái)。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)之后，鷹使用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。

五個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了，鷹重新開始飛翔，并再度過(guò)30年周期。

企業(yè)就像人一樣，也會(huì)經(jīng)歷生老病死，所不同的只在于，經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以不限次數(shù)、規(guī)模地“換血”，就像是啄甲拔毛重生后沖擊長(zhǎng)空的鷹。

據(jù)說(shuō)，最厲害的啄木鳥也不能治好那些被蟲子已經(jīng)蛀得奄奄一息的樹木，倒是可以在沒(méi)有出現(xiàn)病狀的樹木上篤篤地敲擊提前發(fā)現(xiàn)病害。運(yùn)行良好的企業(yè)就像是外表健康的樹本，有時(shí)蛀蟲已經(jīng)在里面安家卻還是渾然不覺(jué)，自滿的情緒在企業(yè)中蔓延，就像漁船里的沙丁魚一樣，沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng)反而開始了逐批地死亡。好企業(yè)并不是在危機(jī)發(fā)生時(shí)才恍然醒悟，然后力求革新以度難關(guān)，然后重整河山再現(xiàn)風(fēng)云。對(duì)于好企業(yè)而言，時(shí)刻都會(huì)發(fā)生危機(jī)的思維以及緊迫感就是這個(gè)階段的“鯰魚”。

2008年的金融風(fēng)暴如海嘯一般吞噬了無(wú)數(shù)的企業(yè)，像雷曼兄弟這樣有著158年歷史的公司也宣布破產(chǎn)，眾多的制造企業(yè)兵敗如山倒，潰不成軍，也就是在短短幾個(gè)月之間，很多跨國(guó)公司都紛紛裁員，以便應(yīng)對(duì)金融風(fēng)暴的沖擊。爬上一座高山可能需要10天，但是從高山上掉下來(lái)只需要10秒。通過(guò)幾十年的努力創(chuàng)造的成就，在稍不留意的片刻可能就化為烏有。在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開始一個(gè)更新的過(guò)程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋掉，放棄一些過(guò)往支持我們成功而今天成為我們前進(jìn)障礙的東西。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)氣勢(shì)洶洶似乎勢(shì)不可擋，其實(shí)并不可怕。回首過(guò)去，可圈可點(diǎn)的危機(jī)已經(jīng)不在少數(shù)，而那些經(jīng)過(guò)危機(jī)錘煉生存下來(lái)的企業(yè)往往是大浪淘沙后的勝者。他們不僅抓住機(jī)遇獲得發(fā)展，也更值得讓后來(lái)者尊重。讓我們回首上世紀(jì)以來(lái)發(fā)生過(guò)的幾次重大經(jīng)濟(jì)影響事件，看看這些危機(jī)有什么共同特點(diǎn)以及對(duì)企業(yè)的影響：

1929—1933年世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)

這是一場(chǎng)影響深遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，萎靡頹喪的市場(chǎng)持續(xù)了4年時(shí)間，這場(chǎng)危機(jī)不僅直接導(dǎo)致了二次世界大戰(zhàn)，更是一場(chǎng)生產(chǎn)和消費(fèi)直接矛盾的產(chǎn)物。在這場(chǎng)以生產(chǎn)過(guò)剩為表征的危機(jī)中，商品價(jià)格下跌，工業(yè)制造業(yè)、小手工業(yè)、農(nóng)業(yè)等都難以獨(dú)善其身，許多公司、企業(yè)主和農(nóng)場(chǎng)主遭遇破產(chǎn)慘劇。美國(guó)、德國(guó)和法國(guó)有幾萬(wàn)個(gè)股份公司因此倒閉。當(dāng)時(shí)，美國(guó)1／3的國(guó)民收入被占人口5％的富有者占有，60％的家庭生活水平僅夠溫飽，極端的貧富分化也刺激了社會(huì)矛盾。在此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，為了維持農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格，農(nóng)業(yè)資本家和大農(nóng)場(chǎng)主大量銷毀“過(guò)?！钡漠a(chǎn)品，用小麥和玉米代替煤炭做燃料，把牛奶倒進(jìn)密西西比河。在整個(gè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)結(jié)束時(shí)，美國(guó)工業(yè)生產(chǎn)下降了56.6％，其中生鐵產(chǎn)量減少了79.4％，鋼產(chǎn)量減少了75.8％，汽車產(chǎn)量減少了74.4％，失業(yè)人數(shù)達(dá)1200多萬(wàn)人，至少13萬(wàn)家企業(yè)倒閉。

不僅是很多企業(yè)破產(chǎn)，而且實(shí)際上某些國(guó)家也隨著貨幣信用和貨幣制度的崩潰而破產(chǎn)了。這股貨幣信用、貨幣制度崩潰的浪潮也襲擊了美國(guó)，到1933年，美國(guó)銀行共倒閉11730家，企業(yè)倒閉252000家。當(dāng)羅斯福總統(tǒng)走向白宮宣誓就職的那天，不得不宣布銀行“休假”，隨即關(guān)閉紐約金融中心，并宣布放棄金

本位制。

羅斯福新政已是眾人周知，在長(zhǎng)達(dá)四年的掙扎和復(fù)蘇中，調(diào)整工業(yè)雖然是羅斯福新政的中心(只是說(shuō)明工業(yè)遭受的損失巨大)，但羅斯福對(duì)農(nóng)業(yè)政策的持續(xù)關(guān)注也是美國(guó)經(jīng)濟(jì)在這輪危機(jī)中率先復(fù)蘇的有力武器。

20世紀(jì)70年代石油危機(jī)

這是一場(chǎng)由石油帶來(lái)的危機(jī)。1973年10月，第四次中東戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，阿拉伯石油生產(chǎn)國(guó)削減石油輸出量，造成油價(jià)飛漲，立即打亂了西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的節(jié)奏，給歐美國(guó)家?guī)?lái)了普遍性的經(jīng)濟(jì)滯脹。由于高科技導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)迅速過(guò)熱發(fā)展，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，但消費(fèi)能力未能跟上，導(dǎo)致國(guó)家赤字上升，經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢甚至停止發(fā)展。首當(dāng)其沖的是日本，這一次石油危機(jī)，就馬上使日本出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條，導(dǎo)致了外匯的大量外流。

拋除石油危機(jī)的因素，美元的貶值和此次危機(jī)的產(chǎn)生也不無(wú)關(guān)系。這是戰(zhàn)后最嚴(yán)重的一次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。在危機(jī)發(fā)生一年之后的1974年12月，美國(guó)汽車工業(yè)下降幅度高達(dá)32％，道·瓊斯股票價(jià)格平均指數(shù)比危機(jī)前的最高點(diǎn)下跌近一半，1975年，美國(guó)的失業(yè)率高達(dá)9.2％。而在此期間，整個(gè)西方資本主義世界的工業(yè)生產(chǎn)下降了8.1％；英國(guó)的股市比危機(jī)前的最高點(diǎn)下跌了72％；危機(jī)最嚴(yán)重的1975年，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的每月平均失業(yè)總?cè)藬?shù)達(dá)1448萬(wàn)人；世界貿(mào)易的總額在1975年減少了6％。

最為可怕的是，此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成了西方資本主義經(jīng)濟(jì)較長(zhǎng)時(shí)間的“滯脹”。一方面，危機(jī)之后，經(jīng)濟(jì)回升極其緩慢；另一方面，通貨膨脹卻與蕭條共存。危機(jī)過(guò)后，各發(fā)達(dá)國(guó)家的通脹率依然居高不下，美國(guó)的通脹率甚至還不斷上升，1979年消費(fèi)物價(jià)上漲年率達(dá)到13.2％。直到上世紀(jì)80年代里根成為總統(tǒng)后，運(yùn)用減稅、減規(guī)、減開支和節(jié)制通貨流量等“里根經(jīng)濟(jì)學(xué)”，才使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)逐漸走出“滯脹”出現(xiàn)巨大的回升。

20世紀(jì)90年代日本的經(jīng)濟(jì)泡沫

日本在20世紀(jì)90年代爆發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，被稱為是日本“失去的十年”。從1991年開始，資產(chǎn)負(fù)債額在1000萬(wàn)日元以上的倒閉企業(yè)每年都達(dá)1萬(wàn)家以上。1998年再創(chuàng)新的紀(jì)錄，有1.92萬(wàn)家企業(yè)破產(chǎn)。與此同時(shí)，倒閉企業(yè)的負(fù)債規(guī)模也達(dá)到了空前的水平，企業(yè)大量倒閉，加之企業(yè)實(shí)行重建所采取的裁員措施，使日本的失業(yè)人員大幅度增加，在2000年為4.9％，2001年9月為5.3％。

設(shè)備投資乏力，工業(yè)生產(chǎn)下降。在戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中，設(shè)備投資特別是民間企業(yè)的設(shè)備投資在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中—直起著“引擎”的作用。然而，泡沫經(jīng)濟(jì)期間形成的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)過(guò)剩，以及泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后出現(xiàn)的需求不足，使企業(yè)原有的設(shè)備開工率大幅度下降，以致工業(yè)生產(chǎn)也呈下降的趨勢(shì)。

日本企業(yè)管理與經(jīng)營(yíng)模式的落后導(dǎo)致了此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)。日本企業(yè)管理與經(jīng)營(yíng)模式的主要內(nèi)容包括：經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)型企業(yè)制度、發(fā)展目標(biāo)優(yōu)先、終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)制。日本這種傳統(tǒng)的企業(yè)制度正在失去其往日的功效。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化和全球化的發(fā)展，日本企業(yè)制度將在保留其一部分有價(jià)值特色的同時(shí)，逐漸向市場(chǎng)導(dǎo)向型的模式轉(zhuǎn)變，企業(yè)間的人員流動(dòng)將增加，“能力主義”在工資制度和晉升制度中所占的比例籽逐漸增大，企業(yè)間相互持股關(guān)系逐漸削弱，證券市場(chǎng)對(duì)企業(yè)融資的影響將越來(lái)越大，企業(yè)間的關(guān)系將日趨松散，企業(yè)活動(dòng)范圍也將擴(kuò)大。走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)等。但其經(jīng)營(yíng)模式?jīng)]能隨企業(yè)變化的形勢(shì)而及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，這也是造成此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的機(jī)制性原因。

1998年?yáng)|南亞金融危機(jī)

這次爆發(fā)在東南亞的金融危機(jī)，中斷了“亞洲四小龍”的高速發(fā)展，日本、韓國(guó)、中國(guó)香港、東南亞諸國(guó)等，都受到了波及。東南亞國(guó)家經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展引來(lái)過(guò)多國(guó)際熱錢，由于這些國(guó)家過(guò)分依賴熱錢而且沒(méi)有對(duì)應(yīng)能力，在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)候，這些熱錢迅速撤離，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)迅速崩塌。而國(guó)際金融炒家，比如索羅斯等的惡意炒賣貨幣，人為摘亂匯率，也導(dǎo)致這些國(guó)家貨幣迅速貶值，引起世界范圍內(nèi)的貨幣拋售，導(dǎo)致這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)受損。其中韓國(guó)、泰國(guó)損失最為嚴(yán)重，甚至達(dá)到其貨幣幾成廢紙的地步。但是，在這場(chǎng)金融危機(jī)中，由于政治原因，中國(guó)香港相對(duì)影響最小，這也使得之后的產(chǎn)業(yè)向中國(guó)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了很多有益條件。

本世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)“泡沫”

2000年3月中旬，以技術(shù)股為主的美國(guó)納斯達(dá)克綜合指數(shù)遭遇重挫，指數(shù)不斷下滑，網(wǎng)絡(luò)“泡沫”危機(jī)全面爆發(fā)。當(dāng)年9月21日，納指迅速跌至1088點(diǎn)，創(chuàng)下3年來(lái)的最低紀(jì)錄，與2000年3月10日的歷史高峰相比，跌幅高達(dá)78.8％，重新回到了1998年的水平。

2000年1月以來(lái)，美國(guó)已有100多家網(wǎng)絡(luò)公司宣告倒閉，造成近萬(wàn)余人失業(yè)。就像傾倒的“多米諾骨牌”一樣，從2001年到2002年，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的危機(jī)很快波及處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的電信制造業(yè)和運(yùn)營(yíng)業(yè)。許多通信企業(yè)股票下跌，盈利狀況惡化，紛紛宣布裁員，整個(gè)信息通信產(chǎn)業(yè)步入了前所未有的“寒冬”，成為重災(zāi)區(qū)。

“雖然慘淡經(jīng)營(yíng)，但是質(zhì)量依然值得重視”

從次貸危機(jī)爆發(fā)，到雷曼兄弟倒閉破產(chǎn)，再到美國(guó)汽車業(yè)瀕臨崩潰，此次金融危機(jī)令人聞之色變，而且波及范圍越來(lái)越廣，英國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)是零增長(zhǎng)，冰島已經(jīng)是國(guó)家破產(chǎn)。在這個(gè)動(dòng)蕩的時(shí)代，我們唯一可以確認(rèn)的是：世界經(jīng)濟(jì)的冬天來(lái)了。

格林斯潘：美國(guó)金融危機(jī)百年一遇，將誘發(fā)全球動(dòng)蕩。

美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)前主席艾倫·格林斯潘說(shuō)，美國(guó)正陷于“百年一遇”的金融危機(jī)中，這場(chǎng)危機(jī)引發(fā)經(jīng)濟(jì)衰退的可能性正在增大。他認(rèn)為，這場(chǎng)危機(jī)將持續(xù)成為一股“腐蝕性”力量，直至美國(guó)房地產(chǎn)價(jià)格穩(wěn)定下來(lái)。他還預(yù)測(cè)，將有更多大型金融機(jī)構(gòu)在這場(chǎng)危機(jī)中倒下。

羅杰斯：有生之年看不到金融危機(jī)觸底反彈。

量子基金創(chuàng)始人之一的羅杰斯在新加坡接受媒體采訪時(shí)，被問(wèn)及美國(guó)的這場(chǎng)金融危機(jī)何時(shí)會(huì)觸底反彈，他回答道：“這是一條漫長(zhǎng)道路，事實(shí)上。在我們有生之年似乎都看不到了?！彼f(shuō)：“伯南克(美聯(lián)儲(chǔ)主席)和他的伙計(jì)們開始來(lái)援救了，這可能會(huì)把問(wèn)題掩蓋一段時(shí)間，當(dāng)然我不知道他們能掩蓋多久，然后災(zāi)難就會(huì)繼續(xù)。他們能掩蓋六天還是六周?我不知道?！?/p>

佐利克：中國(guó)抵御危機(jī)能力強(qiáng)于他國(guó)。

世界銀行行長(zhǎng)佐利克在巴西圣保羅指出，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)政策“十分明智”，中國(guó)積累的巨額外匯儲(chǔ)備使得中國(guó)目前抵御金融危機(jī)的能力強(qiáng)于其他任何國(guó)家，具備了在金融危機(jī)肆虐的時(shí)刻實(shí)行擴(kuò)張性經(jīng)濟(jì)政策的條件，從而起到保證經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展的作用。

民營(yíng)企業(yè)：雖然慘淡經(jīng)營(yíng)，但是質(zhì)量問(wèn)題依然值得重視。

在廣西南寧結(jié)束的2008中國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展論壇上，面對(duì)金融危機(jī)的不利影響，眾多民營(yíng)企業(yè)家紛紛表示，信心最重要。廣東企業(yè)家代表表示，廣東外向型為主的企業(yè)受當(dāng)前國(guó)際市場(chǎng)低迷狀態(tài)影

響很大，在這種不利局面下，當(dāng)務(wù)之急是用信心來(lái)迎接市場(chǎng)的考驗(yàn)。山東企業(yè)家代表說(shuō)，雖然多數(shù)企業(yè)慘淡經(jīng)營(yíng)，但是質(zhì)量問(wèn)題依然值得所有企業(yè)重視，行業(yè)內(nèi)多持積極態(tài)度，就有信心走出困境。

博成玉：“我只要比我的國(guó)際同行多一口氣，晚死一天，我就沒(méi)事。”

中國(guó)海洋石油總公司現(xiàn)任總經(jīng)理傅成玉在接受采訪時(shí)說(shuō)：“到今天為止，我們還感覺(jué)是比較放心的，我的心情更多的是在看我的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我感覺(jué)他們要比我更焦慮。油價(jià)往下跌，一方面會(huì)帶來(lái)我們的壓力，但是同時(shí)也帶來(lái)新的機(jī)遇，我只要比我的國(guó)際同行多一口氣，晚死一天，我就沒(méi)事。我們今天是說(shuō)，嚴(yán)冬來(lái)了，要為春耕提前做好準(zhǔn)備。我們現(xiàn)在的投資成本，因?yàn)橛蛢r(jià)的下降而大大降低，我們要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，那么在下一輪增長(zhǎng)的時(shí)候，我們就更加具有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

馮軍：“我們是去抄市場(chǎng)底，而不是企業(yè)底(指并購(gòu))?！?/p>

愛國(guó)者總裁馮軍在危機(jī)全面爆發(fā)之前就做出一個(gè)決定：提前設(shè)立愛國(guó)者美國(guó)分公司。十年前，愛國(guó)者在亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，以新加坡為突破口打開了東南亞市場(chǎng)?！拔C(jī)帶來(lái)了市場(chǎng)空當(dāng)，這是愛國(guó)者和類似中國(guó)產(chǎn)品大展身手的好機(jī)會(huì)?！笔袌?chǎng)考察印證了馮軍此前的判斷，因此他決定提前設(shè)立愛國(guó)者美國(guó)分公司?！暗①?gòu)一定要慎重，我們對(duì)當(dāng)?shù)胤?、市?chǎng)等情況不熟悉，畢竟本地人都無(wú)法搞好的公司，我們要吞下來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)很大，還是不要輕易去抄‘企業(yè)底?！蔽C(jī)沖擊下，訂單流失的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大，而且貸款償付的風(fēng)險(xiǎn)也加劇。“這個(gè)時(shí)候穩(wěn)定的現(xiàn)金流是最重要的，我們?cè)跉W美市場(chǎng)—直堅(jiān)持現(xiàn)金結(jié)算，沒(méi)有賬期的空當(dāng)，風(fēng)險(xiǎn)就小多了?！瘪T軍如是說(shuō)。

馬云：“If not now，when?If not me，who?(此時(shí)此刻，非我莫屬!)”

阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的基本判斷是；經(jīng)濟(jì)將會(huì)出現(xiàn)較大的問(wèn)題，未來(lái)幾年經(jīng)濟(jì)有可能進(jìn)入非常的困難時(shí)期，整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀，冬天會(huì)比大家想象得更長(zhǎng)，更寒冷!但我們更應(yīng)該抓住冬天的機(jī)遇，我們要有過(guò)冬的信心和準(zhǔn)備，做冬天該做的事。我們要堅(jiān)持顧客第一的原則，在危機(jī)中把握一切機(jī)遇，以樂(lè)觀積極的心態(tài)擁抱變化，并在苦難中調(diào)整、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。此時(shí)此刻，非我莫屬!

質(zhì)量管理，沿著經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)梯攀升

質(zhì)量管理并非從天上掉下來(lái)的，相信就是在遠(yuǎn)古，也有質(zhì)樸的質(zhì)量控制方法。比如石器時(shí)代，祖先在野外采摘果實(shí)時(shí)，什么顏色什么形狀的果實(shí)會(huì)有毒，什么果實(shí)食用口感更好；負(fù)責(zé)狩獵的人肯定知道哪些樹是制造弓箭最好的木材；負(fù)責(zé)捕魚的人也知道在哪片水域會(huì)有魚……這樣，人們?cè)趯?shí)踐中獲得的質(zhì)量知識(shí)一代一代地流傳下去，這些質(zhì)量知識(shí)如果書寫下來(lái)并流傳至今，沒(méi)準(zhǔn)兒就是今無(wú)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)雛形。

在工業(yè)革命以前，沒(méi)有批量化的流水線產(chǎn)品，農(nóng)業(yè)和小作坊式手工業(yè)是主要生產(chǎn)方式，這時(shí)的產(chǎn)品交換是在集市交易時(shí)利用眼觀手摸等觀察方法來(lái)估量產(chǎn)品質(zhì)量。富有經(jīng)驗(yàn)的農(nóng)戶和手工藝者一般是靠自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)把控質(zhì)量，這一時(shí)期也稱為“操作者的質(zhì)量管理”。

工業(yè)革命之后，小作坊被淘汰，機(jī)器化生產(chǎn)的工廠大行其道，許多新的技術(shù)問(wèn)題逐漸涌現(xiàn)，如部件的互換性、標(biāo)準(zhǔn)化、工裝和測(cè)量的精度等，這些問(wèn)題的提出和解決，催促著質(zhì)量管理科學(xué)的誕生。這時(shí)的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程被細(xì)化，以便在生產(chǎn)過(guò)程中能根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)目進(jìn)行貫徹。這一時(shí)期的產(chǎn)品質(zhì)量控制主要依靠事后檢驗(yàn)，各種檢測(cè)設(shè)備和儀表紛紛涌現(xiàn)。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展曲折前進(jìn)的路途中，每一次生產(chǎn)制造業(yè)的突飛猛進(jìn)都需要質(zhì)量理論和工具的同步創(chuàng)新，而在一些經(jīng)濟(jì)滯漲時(shí)期，對(duì)生產(chǎn)方式和管理方式的反思，也總有新的質(zhì)量工具和理論誕生，質(zhì)量管理伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的太周期同步改進(jìn)。

事后檢驗(yàn)轉(zhuǎn)入預(yù)防檢驗(yàn)

經(jīng)濟(jì)危機(jī)會(huì)導(dǎo)致很多惡果，1929—1933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)則直接帶來(lái)了第二次世界大戰(zhàn)。對(duì)于質(zhì)量管理來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)爭(zhēng)的確是孕育新的質(zhì)量方法和工具的土壤。在一戰(zhàn)中，為了在短時(shí)期內(nèi)解決美國(guó)300萬(wàn)參戰(zhàn)士兵的軍裝規(guī)格，美國(guó)人休哈特建議將軍裝按十種規(guī)格的不同尺寸加工成不同的數(shù)量，這一建議正是統(tǒng)計(jì)學(xué)中的正態(tài)分布的實(shí)踐。休哈特還提出了控制和預(yù)防缺陷的概念，并成功地創(chuàng)造了“控制圖”。把數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法引入到質(zhì)量管理中，這將質(zhì)量管理推進(jìn)到新階段。他認(rèn)為質(zhì)量管理不僅要搞事后檢驗(yàn)，而且在發(fā)現(xiàn)有廢品生產(chǎn)的先兆時(shí)就進(jìn)行分析改進(jìn)，從而預(yù)防廢品的產(chǎn)生?？刂茍D就是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)原理進(jìn)行這種預(yù)防的工具。因此，控制圖的出現(xiàn)，是質(zhì)量管理從單純事后檢驗(yàn)轉(zhuǎn)入檢驗(yàn)加預(yù)防的標(biāo)志，也是形成一門獨(dú)立學(xué)科的開始。

無(wú)獨(dú)有偶，為我們推崇的質(zhì)量革命之父——朱蘭也提到了戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)質(zhì)量的推動(dòng)作用。二戰(zhàn)中，美國(guó)軍工生產(chǎn)急劇發(fā)展，產(chǎn)品積壓待檢的情況日趨嚴(yán)重，有時(shí)又不得不進(jìn)行無(wú)科學(xué)根據(jù)的檢查，不僅廢品損失驚人，而且在戰(zhàn)場(chǎng)上經(jīng)常發(fā)生武器彈藥的質(zhì)量事故，比如炮彈炸膛事件等等，對(duì)士氣產(chǎn)生極壞的影響。當(dāng)時(shí)，日本的零式戰(zhàn)斗機(jī)比美國(guó)戰(zhàn)斗機(jī)要出色很多，而且美國(guó)海軍魚雷無(wú)效發(fā)射情況頻頻出現(xiàn)。為此，美國(guó)戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)委員會(huì)(WPB)成立了一個(gè)特別的部門來(lái)幫助提高戰(zhàn)爭(zhēng)產(chǎn)品的質(zhì)量。在WPB，朱蘭、格蘭特以及戴明等專家決定對(duì)政府承包商在統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制方面進(jìn)行培訓(xùn)以完成他們的使命，他們一起設(shè)立了培訓(xùn)課程。也正是在這種情況下，z1.1《質(zhì)量管理指南》、z1.2《數(shù)據(jù)分析用控制圖》、Z1.3《生產(chǎn)過(guò)程中質(zhì)量管理控制圖法》相繼出爐，并強(qiáng)制生產(chǎn)武器彈藥的廠商推行，并收到了顯著效果。自此，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的方法才得到很多廠商的應(yīng)用，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的效果也得到了廣泛的承認(rèn)。

在朱蘭看來(lái)，WPB課程在戰(zhàn)爭(zhēng)中沒(méi)起到什么作用，但結(jié)果卻產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響：出現(xiàn)了一個(gè)新工作種類——質(zhì)量控制工程師；質(zhì)量控制部和質(zhì)量控制經(jīng)理開始主持質(zhì)量控制工程及檢驗(yàn)部的工作；地區(qū)質(zhì)量控制協(xié)會(huì)成立，并于1946年合并為美國(guó)質(zhì)量控制協(xié)會(huì)，后來(lái)改名為美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)。

黃金時(shí)期促進(jìn)了全面質(zhì)量管理

二戰(zhàn)中，為了贏得戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，各國(guó)都在科研方面加大了人力和物力投入進(jìn)行研究，特別是國(guó)防軍事、機(jī)械化、電氣化等方面。戰(zhàn)后，戰(zhàn)爭(zhēng)中的科研成果被投入了民用領(lǐng)域，因此電氣化、自動(dòng)化、生物學(xué)等科技得到了大幅度的進(jìn)步，這直接導(dǎo)致了遠(yuǎn)超過(guò)前兩次科技革命的第三次科技革命的興起，這一時(shí)期被稱為資本主義國(guó)家經(jīng)濟(jì)的“黃金時(shí)期”。

同時(shí)，由于區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化發(fā)展迅速，各國(guó)利用區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)，互補(bǔ)互利，使經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展。質(zhì)量管理領(lǐng)域的新觀點(diǎn)、新方法和新理論也開始在這一時(shí)期被各國(guó)實(shí)踐并分享。

戰(zhàn)后以來(lái)，火箭、宇宙飛船、人造衛(wèi)星等大型、精密、復(fù)雜的產(chǎn)品出現(xiàn)，對(duì)產(chǎn)品的安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性等要求越來(lái)越高，質(zhì)量問(wèn)題就更為突出。要

求人們運(yùn)用“系統(tǒng)工程”的概念，把質(zhì)量問(wèn)題作為一個(gè)有機(jī)整體加以綜合分析研究，實(shí)施全員、全過(guò)程、全企業(yè)的管理。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尤其國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各國(guó)企業(yè)都很重視“產(chǎn)品責(zé)任”和“質(zhì)量保證”問(wèn)題。至此，質(zhì)量檢驗(yàn)和統(tǒng)計(jì)方法已難以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且大量統(tǒng)計(jì)方法在質(zhì)量管理中的使用使得工人認(rèn)為質(zhì)量管理是統(tǒng)計(jì)學(xué)家的事。

1961年，美國(guó)通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根保姆發(fā)表了一本著作《全面質(zhì)量管理》。該書強(qiáng)調(diào)執(zhí)行質(zhì)量職能是公司全體人員的責(zé)任，他提出：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量活動(dòng)構(gòu)成為一體的有效體系”。

有趣的是，全面質(zhì)量管理理論雖然是美國(guó)人提出的，卻在日本大放光彩。當(dāng)時(shí)的日本，其產(chǎn)品在國(guó)際上的聲譽(yù)還不如今天的“中國(guó)制造”，日本企業(yè)飽受產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題困擾。提到日本的質(zhì)量管理，必須要提到成立于1946年的日本科技連盟，作為獨(dú)立的、非盈利性協(xié)會(huì)，日本科技連盟的任務(wù)是戰(zhàn)后幫助重建日本。幸運(yùn)的是，當(dāng)時(shí)的第一任管理主管小柳(Ken-ichi Koyanagi)認(rèn)為對(duì)日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇起決定作用的就是質(zhì)量問(wèn)題。在日本科技連的帶領(lǐng)下，日本企業(yè)積極探索一切能提升產(chǎn)品質(zhì)量的方法。這一時(shí)期，美國(guó)人戴明對(duì)日本產(chǎn)品質(zhì)量提升功績(jī)不可抹煞，他頻頻前往日本講學(xué)，并到日本企業(yè)中去“望聞問(wèn)切”，在上世紀(jì)50年代，朱蘭也接到日本科技連的邀請(qǐng)，前往日本講學(xué)。戰(zhàn)后的日本在美國(guó)人傳播去的質(zhì)量管理的幫助下，產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升，出于對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的狂熱追求，日本人發(fā)掘出菲根保姆的全面質(zhì)量管理概念，并在日本企業(yè)中推廣。

值得一提的是，在日本企業(yè)中火爆的Qc小組活動(dòng)，在歐美等國(guó)家卻遲遲得不到回應(yīng)，遭遇冷落。

質(zhì)量管理的國(guó)際化與豐富化

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，產(chǎn)品和資本的流動(dòng)日趨國(guó)際化，一件美國(guó)品牌的產(chǎn)品的產(chǎn)地標(biāo)注很可能是中國(guó)或者越南，相伴而生的是國(guó)際產(chǎn)品質(zhì)量保證和產(chǎn)品責(zé)任問(wèn)題。

繼許多國(guó)家和地方性組織相繼發(fā)布了質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)之后，制訂質(zhì)量管理國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)已成為一項(xiàng)迫切的需要。為此，經(jīng)理事會(huì)成員國(guó)多年醞釀，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)于1979年單獨(dú)建立質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(huì)(TC176)，負(fù)責(zé)制訂質(zhì)量管理的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。1987年3月正式發(fā)布ISO9000－9004質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)了各先進(jìn)國(guó)家的管理經(jīng)驗(yàn)，將之歸納、規(guī)范。發(fā)布后引起世界各國(guó)的關(guān)注，并予以貫徹，適應(yīng)了國(guó)際貿(mào)易發(fā)展需要，滿足了質(zhì)量方面對(duì)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化的需求。

同時(shí)，各種新的質(zhì)量工具和方法層出不窮。推行全面質(zhì)量管理的日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到了極大提高，轎車、家用電器、手表、電子產(chǎn)品等占領(lǐng)了大批國(guó)際市場(chǎng)。難以想象的是，就在上世紀(jì)五十年代，朱蘭赴日本演講時(shí)，日本還沒(méi)有投影儀，朱蘭不得不從美國(guó)訂購(gòu)一臺(tái)帶往日本。日本企業(yè)的成功，也推動(dòng)了全面質(zhì)量管理的理論在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生巨大影響，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板生產(chǎn)、質(zhì)量改進(jìn)、質(zhì)量功能展開、田口方法等等質(zhì)量工具開始在企業(yè)內(nèi)得到運(yùn)用。當(dāng)福特汽車在上世紀(jì)70年代深受石油緊缺之痛時(shí)，也飽受質(zhì)量問(wèn)題困擾，尤其是本土工廠生產(chǎn)的零部件還不如遠(yuǎn)在重洋之外的日本工廠的質(zhì)量時(shí)，福特汽車也曾向戴明求助，并將日本工廠的質(zhì)量管理方法引進(jìn)美國(guó)工廠。20世紀(jì)80年代，克勞士比提出了“零缺陷”的概念，突破了傳統(tǒng)上認(rèn)為高質(zhì)量是以低成本為代價(jià)的觀念。質(zhì)量運(yùn)動(dòng)在許多國(guó)家展開。包括中國(guó)、美國(guó)、歐洲等許多國(guó)家設(shè)立了國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，以激勵(lì)企業(yè)通過(guò)質(zhì)量管理提高生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力。質(zhì)量管理不僅被引人生產(chǎn)企業(yè)，而且被引入服務(wù)業(yè)，甚至醫(yī)院、機(jī)關(guān)和學(xué)校。許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)開始關(guān)注質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理作為一種戰(zhàn)略管理模式進(jìn)入企業(yè)。

朱蘭博士提出：“即將到來(lái)的世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)。”進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，質(zhì)量管理進(jìn)入了新的階段，不管是美國(guó)的渡多里奇評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，還是中國(guó)的卓越績(jī)效模式，都是從企業(yè)的戰(zhàn)略高度來(lái)關(guān)注企業(yè)的質(zhì)量管理，質(zhì)量不再是產(chǎn)品簡(jiǎn)單地滿足顧客需要的符合度，更是一種切入企業(yè)思維的競(jìng)爭(zhēng)力，一種大質(zhì)量觀的思維模式正在形成。

伴隨著經(jīng)濟(jì)騰飛的是生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和新產(chǎn)品的推出；當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)走向萎靡之際，正是企業(yè)沉寂下來(lái)開始反思和修煉的最好時(shí)機(jī)，質(zhì)量管理概念和思想的躍進(jìn)也總是如期發(fā)生。

福特，戴著腳銬跳舞的大象

2009年，6月1日。

某種意義上，對(duì)美國(guó)工業(yè)昔日的旗幟與驕傲——通用汽車(GM)而言，這是一個(gè)句號(hào)。

這不是底特律的第一次失火，也不會(huì)是最后一次。繼克萊斯勒之后，通用汽車宣布破產(chǎn)，“三大”中僅存的福特，顯得有些形影煢煢。有評(píng)論曾說(shuō)，在這場(chǎng)危機(jī)中福特能夠獨(dú)善其身。但是老福特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“每一次我聽到別人說(shuō)我成功時(shí)，都像聽到一次悼詞?！?/p>

壯士斷腕規(guī)避難關(guān)

2008年11月，華爾街危機(jī)觸發(fā)美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)危機(jī)。據(jù)說(shuō)最初，福特公司的代表與通用、克萊斯勒的代表一起前往華盛頓求助。在遭到時(shí)任總統(tǒng)布什的一番冷遇之后，財(cái)務(wù)狀況相對(duì)好一點(diǎn)的福特決定放棄求助。

為什么福特公司的狀況要相對(duì)好一點(diǎn)?為什么福特公司決心展開自救?看看福特如何“斷腕”吧：

2006年，福特汽車公司宣布裁員2.9萬(wàn)人，關(guān)閉10家工廠。12月，福特再次大幅裁員，每3個(gè)福特工人中就有1個(gè)要被公司買斷工齡。2007年，福特進(jìn)行了更大規(guī)模的裁員。

福特還一改多品牌戰(zhàn)略，提前實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略收縮。在2008年金融危機(jī)爆發(fā)前，福特以10億美元把頗負(fù)盛名的捷豹和路虎品牌出售給了印度塔塔公司。2008年11月，福特又把對(duì)馬自達(dá)公司的持股比例從33％減少至13％。

2006年至2008年，福特汽車公司收縮生產(chǎn)線、精簡(jiǎn)品牌、壓縮成本，這些在當(dāng)初顯得“冷酷無(wú)情”的斷腕之舉，現(xiàn)在看來(lái)至少給福特贏得了生存空間。當(dāng)然，福特公司在金融危機(jī)之前還從華爾街借貸了大量資金，這也是福特能多挺一段時(shí)間的原因之一。早在2006年9月，福特公司將包括“福特”品牌在內(nèi)的所有資產(chǎn)作為抵押，貸款235億美元，確保重組過(guò)程獲得強(qiáng)有力的資金支持。

有業(yè)內(nèi)人士分析，這些資金足夠讓福特在惡劣的環(huán)境下支撐到2010年。

應(yīng)對(duì)大蕭條

1929年10月，美國(guó)股市發(fā)生了歷史上可怕的股崩，新技術(shù)帶來(lái)的所有的繁華散去，市場(chǎng)信心大受打擊。但是，老福特的保守和對(duì)華爾街的憎恨，讓福特在這次華爾街崩潰中沒(méi)有受到大大打擊，因?yàn)楦Ｌ仄嚨墓善辈粫?huì)同其他股票一樣崩潰，因?yàn)樗鼈兪遣蛔鼋灰椎模瑥?/p>

來(lái)不做。很多商業(yè)分析家認(rèn)為，福特汽車公司是美國(guó)工業(yè)恢復(fù)正常的希望。但是，在隨之而來(lái)的大蕭條中，福特汽車公司同樣遇到了此前沒(méi)有想過(guò)的重要問(wèn)題。

福特汽車公司在股崩后一星期內(nèi)把勢(shì)頭正盛的A型車降了價(jià)，老福特想讓降價(jià)成為復(fù)蘇的一個(gè)不可辯駁的跡象。但是當(dāng)時(shí)，過(guò)高的產(chǎn)量和積壓的存貨迫使大量工廠停產(chǎn)。不切實(shí)際的價(jià)格已經(jīng)不能維持，通貨緊縮出現(xiàn)在零售層次，各種二手貨淹沒(méi)了市場(chǎng)。蕭條漩渦的中心是失業(yè)和工資削減，這兩點(diǎn)又加速了其他所有的負(fù)面趨勢(shì)。

福特的樂(lè)觀主義在當(dāng)時(shí)制造了新聞：亨利·福特宣布要把美國(guó)福特工廠的每日最低工資從6美元上調(diào)到7美元!而這是其他企業(yè)都在準(zhǔn)備進(jìn)行愛國(guó)性的工資削減。老福特有種樂(lè)觀情結(jié)，他希望高工資能夠帶來(lái)高消費(fèi)和產(chǎn)量的提高，并且他從自身做起了。他還表示，他不僅自己不會(huì)削減工資，還拒絕從削減工資的公司那里采購(gòu)供應(yīng)品。

但在大口號(hào)之外，福特也為自己筑立了防火墻。福特計(jì)劃改變A型車的設(shè)計(jì)，改進(jìn)散熱器和其他一些部件，壓低車身。其實(shí)這都是在利用設(shè)計(jì)上的變化不聲不響地縮減產(chǎn)量。然而，情況繼續(xù)惡化，1931年，A型車生產(chǎn)線不得不停產(chǎn)，因?yàn)楝F(xiàn)有的汽車存貨已經(jīng)能夠滿足市場(chǎng)需求。但幸運(yùn)的是，福特歐洲汽車業(yè)并沒(méi)有陷入泥潭。1932年，新福特車——Y型車開始上市，并在此后27年，一直源源不斷地流出生產(chǎn)線，盡管外形并非一成不變，它的生命周期甚至打破了T型車所創(chuàng)造的紀(jì)錄。Y型車拯救了福特汽車公司的歐洲產(chǎn)業(yè)。

質(zhì)量危機(jī)戴明臨危受命

1973年爆發(fā)的中東戰(zhàn)爭(zhēng)所帶來(lái)的石油禁運(yùn)，使得小型外國(guó)車，尤其是日本車在美國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)驅(qū)直入。雖然能源危機(jī)在70年代末獲得緩解，但是日本車在美國(guó)市場(chǎng)的需求卻因其性能較佳而持續(xù)增長(zhǎng)，這對(duì)美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)是一個(gè)噩耗。

1978年，福特理事會(huì)主席考德維爾宣布，質(zhì)量將成為公司經(jīng)營(yíng)的核心中心——福特稱之為“第一要?jiǎng)?wù)”。1979年，福特出了一份重要文件《Q101》——一本規(guī)定供應(yīng)商質(zhì)量規(guī)格的手冊(cè)。即使有這樣的措施，還是不足以生產(chǎn)出更優(yōu)的產(chǎn)品，也無(wú)法阻止利潤(rùn)持續(xù)滑落。這一年，福特虧損了16億美元。比如，福特公司巴達(dá)維亞工廠無(wú)法依靠訂單生產(chǎn)出傳動(dòng)裝置的時(shí)候，日本制和福特制的差別就顯得非常清楚。當(dāng)時(shí)福特公司把巴達(dá)維亞工廠多出的傳動(dòng)裝置合同轉(zhuǎn)包給日本的馬自達(dá)加工。后來(lái)他們發(fā)現(xiàn)，顧客對(duì)安裝了日制傳動(dòng)裝置的車子反應(yīng)比較熱烈，福特工程師便開展調(diào)查，各取十套日本制和福特制的傳動(dòng)裝置作各項(xiàng)對(duì)比。雖然所有的裝置都符合作業(yè)指導(dǎo)書，但是馬自達(dá)的每個(gè)傳動(dòng)裝置間變異比較小。因?yàn)槊慨?dāng)日本工人無(wú)法量鉆孔的內(nèi)徑差異時(shí)，就會(huì)找專人來(lái)修理量器。

真相其實(shí)很簡(jiǎn)單，日制傳動(dòng)裝置的質(zhì)量就是比較平均。日制產(chǎn)品的分布曲線在規(guī)格上下限內(nèi)變動(dòng)的范圍僅占27％，而美制產(chǎn)品的分布曲線，卻在同樣的范圍內(nèi)占了70％。日本制的傳動(dòng)裝置不僅噪音小，售后維修成本也只有美制產(chǎn)品的五分之一。

1980年6月，NBc電視臺(tái)以《日本行，我們?yōu)槭裁床恍?》為題播出戴明博士的特輯時(shí)，福特汽車正陷在困境中。于是，福特找到了戴明，戴明博士臨危受命。從那時(shí)起，福特在醒目的“質(zhì)量第一”口號(hào)下，完成了好幾項(xiàng)頗具戲劇性的改善任務(wù)。將戴明帶來(lái)的質(zhì)量改革的理念以星星之火可以燎原的態(tài)勢(shì)推廣開來(lái)，“持續(xù)改善”和“全員參與”成為了福特質(zhì)量哲學(xué)。在當(dāng)時(shí)，甚至工廠一線工人行使“全員參與”的權(quán)利，迫使一家生產(chǎn)了不合格零部件的供應(yīng)商停止兩個(gè)月的供貨合同，以便這家供應(yīng)商提高質(zhì)量跟上福特的步伐。五年內(nèi)，售后維修的次數(shù)就降低了45％，而新車車主反映“車子有問(wèn)題”的案例，同樣減少了50％。同一時(shí)期，福特在美國(guó)汽車市場(chǎng)的占有率，也上升為19.2％，創(chuàng)五年里最好紀(jì)錄。

1903年成立的福特汽車公司如今已過(guò)了百歲壽辰，不論風(fēng)雨還是嚴(yán)寒，都經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)回，如今106歲的福特遭遇了又一次金融危機(jī)，當(dāng)?shù)滋芈扇揞^中的兩個(gè)對(duì)手紛紛倒下之際，福特也在謀算如何度過(guò)這次難關(guān)，如果福特安然度過(guò)這次危機(jī)，無(wú)疑是又一次抓住了涅槃機(jī)會(huì)，相信福特會(huì)更為強(qiáng)大。

看，那枚奇異的蘋果

“關(guān)于經(jīng)濟(jì)衰退期的管理，我們之前已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)了一次，就是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時(shí)候。我告訴公司的是，我們會(huì)在經(jīng)濟(jì)衰退期里繼續(xù)堅(jiān)持自己的投資思路。實(shí)際上，我們當(dāng)時(shí)計(jì)劃調(diào)高研發(fā)預(yù)算，這樣在度過(guò)經(jīng)濟(jì)衰退期后，我們才可以領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們確實(shí)這樣做了，而且行之有效。這次，我們還會(huì)做出一模一樣的事情。”喬布斯對(duì)《財(cái)富》的編輯貝齊·莫里斯說(shuō)。從管理的角度去看蘋果公司，在如今經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下。喬布斯的確給人們帶來(lái)了驚奇。不過(guò)，作為蘋果的精神領(lǐng)袖，喬布斯近期的健康問(wèn)題也不免讓人們對(duì)蘋果的前途心存疑慮。

2009年第二季度蘋果的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，蘋果公司的凈利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了12.1億美元和81.6億美元，創(chuàng)下了公司歷史同期最高水平。雖然有人對(duì)蘋果公司的業(yè)績(jī)能否持續(xù)持懷疑態(tài)度，但在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境下，蘋果公司以及喬布斯本人還是吸引了人們更多的目光。談及蘋果，人們很自然地就會(huì)聯(lián)想到在喬布斯的帶領(lǐng)下，蘋果公司持續(xù)的創(chuàng)新。不過(guò)，有一點(diǎn)于現(xiàn)在則更有意義——蘋果公司善于把握機(jī)會(huì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期，蘋果公司也獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如喬布斯所言，現(xiàn)在，這個(gè)奇異的蘋果正在做著同樣的事情。

利用與剪接，蘋果的創(chuàng)新技巧

蘋果的成功更大程度上源于其層出不窮的創(chuàng)新，這一點(diǎn)沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)。十年前，當(dāng)公司幾近窮途時(shí)，創(chuàng)新讓蘋果重新回到了正常的發(fā)展軌道。在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，蘋果一直是創(chuàng)新的典范，從1977年蘋果的第一臺(tái)電腦到2001年IPOD音樂(lè)播放器，再到最近依然風(fēng)行的IPHONE手機(jī)，蘋果創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)驚奇。幾乎所有的公司都注重創(chuàng)新，只不過(guò)，蘋果的創(chuàng)新更為出色。

喬布斯不愿意把創(chuàng)新納入系統(tǒng)化的軌道，他拒絕一切被總結(jié)出來(lái)的創(chuàng)新法則。但需要強(qiáng)調(diào)的是，蘋果式的創(chuàng)新很重要的—點(diǎn)是善于學(xué)習(xí)和總結(jié)，在看好前景的基礎(chǔ)上，對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品輔之以恰到好處的包裝是蘋果公司的獨(dú)到之處。許多公司在創(chuàng)新方面的研發(fā)投入并不少，但效果有時(shí)卻并不理想。如輝瑞公司在2004年的時(shí)候，公司的研發(fā)投人每周要花費(fèi)1.52億美元，但其中96％的資金都沒(méi)有換回任何回報(bào)。蘋果的創(chuàng)意很少是從實(shí)驗(yàn)室里獲得的，喬布斯知道如何突破組織的圍墻，去獲得那些新奇的創(chuàng)意。

蘋果IPOD的產(chǎn)品創(chuàng)意就來(lái)自蘋果的一位商業(yè)合作伙伴托尼·費(fèi)德爾。獲得這個(gè)創(chuàng)意后，蘋果所做的事情是成立一個(gè)由蘋果、飛利浦等多家公司人員組成的研發(fā)小組，各取所長(zhǎng)，開發(fā)這款新產(chǎn)品。整個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)流程由蘋果

公司主導(dǎo)，關(guān)鍵軟件和用戶界面也由蘋果公司掌握，其他相關(guān)技術(shù)跟別的公司合作。最后，蘋果公司把已完成的要素進(jìn)行整臺(tái)和包裝。于是，六個(gè)月后，IPOD就問(wèn)世了。不僅是善于獲得創(chuàng)意，在技術(shù)的利用上，蘋果公司也是一位剪接高手。已經(jīng)應(yīng)用到IPHON吐的“多觸點(diǎn)技術(shù)”，實(shí)際上并不是蘋果的發(fā)明，一家小公司發(fā)明了這項(xiàng)技術(shù)，蘋果的聰明之處在于，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這項(xiàng)技術(shù)的價(jià)值，于是在2005年，蘋果收購(gòu)了這家小公司。當(dāng)IPHONE手機(jī)風(fēng)靡一時(shí)之際，誰(shuí)又能否認(rèn)這項(xiàng)技術(shù)不是蘋果的呢?

當(dāng)然，凡是創(chuàng)新都要付出代價(jià)，蘋果也不例外。很多人絕不會(huì)想到，蘋果是世界上第—個(gè)發(fā)行數(shù)碼相機(jī)的公司。1994年的時(shí)候，蘋果公司推出了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)QuickTake，蘋果對(duì)這款數(shù)碼相機(jī)進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新。但是，這些創(chuàng)新卻并不成功，QuickTake的記憶存儲(chǔ)量只有1MB，只能存儲(chǔ)8張0.3兆像素的相片，也沒(méi)有LCD屏幕和變焦功能。還有包括Newton掌上電腦在內(nèi)的很多產(chǎn)品也失敗了。但是，與失敗相比，蘋果卻是在不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)上逐漸成為一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司的。

作一個(gè)冷靜而深刻的觀察者

許多人對(duì)喬布斯的管理方式頗有微詞。一些人在談到喬布斯時(shí)，喜歡用“苛刻”這個(gè)詞。不可回避的是，蘋果公司已經(jīng)深深打上了喬布斯的烙印?！拔业墓ぷ鞑皇菍?duì)人表現(xiàn)得和藹可親。我的工作是讓他們做得更好?！眴滩妓拐f(shuō)。但對(duì)于消費(fèi)者，喬布斯有著透徹而深刻的觀察力。喬布斯善于用自己最為真切的方式把握住用戶的潛在需求，并把這種需求通過(guò)蘋果的產(chǎn)品得以表現(xiàn)?！拔覀児亲永锞褪且患蚁M(fèi)品公司，你的生死存亡掌握在消費(fèi)者的手中。他們才是我們關(guān)注的對(duì)象。我們覺(jué)得自己的工作就是對(duì)整個(gè)用戶體驗(yàn)負(fù)責(zé)。如果表現(xiàn)不及格，那就是我們的錯(cuò)。”喬布斯說(shuō)。事實(shí)上，蘋果并不做市場(chǎng)調(diào)研，公司里也不招顧問(wèn)，公司所要做的，就是觀察消費(fèi)者的需求，并做出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。喬布斯這樣來(lái)闡述自己的觀點(diǎn)：“我們只想做出偉大的產(chǎn)品?！?/p>

并不是只有蘋果才明白，企業(yè)制勝的真諦是要抓住消費(fèi)者的心。但是，蘋果之所以出眾，是因?yàn)樘O果對(duì)消費(fèi)者的觀察更為冷靜和深刻。以蘋果的IPOD來(lái)說(shuō)，蘋果知道消費(fèi)者需要這樣的播放器，但這一點(diǎn)其他公司也早已知曉，所以，IPOD并不是第一款數(shù)字播放器。不過(guò)，蘋果更知道消費(fèi)者的實(shí)際需求，蘋果的IPOD可以傳輸和組織音樂(lè)，還可以在線購(gòu)買音樂(lè)，這款播放器的操作極為簡(jiǎn)單，消費(fèi)者很快就會(huì)操作。同樣的道理，蘋果的IPHONE手機(jī)也不是第一部集成了音樂(lè)播放器、網(wǎng)絡(luò)瀏覽器以及電子郵件軟件的移動(dòng)電話，但I(xiàn)PHONE的簡(jiǎn)潔化同樣贏得了消費(fèi)者的心。蘋果深知，消費(fèi)者真正需要的是簡(jiǎn)單、耐用的產(chǎn)品，因此把專業(yè)化的技術(shù)巧妙地融入到容易操作的產(chǎn)品中，正是蘋果高明之處。

要觀察到消費(fèi)者的真正需求，或許最容易的辦法就是，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者本身就是消費(fèi)者。所以，當(dāng)言及蘋果的iTunes時(shí)，喬布斯就這樣說(shuō)道：“我們之所以去做iTunes，是因?yàn)槲覀兌紵釔垡魳?lè)。我們?cè)趇Tunes身上做出了自認(rèn)為最好的音樂(lè)播放器。然后我們又都希望隨身攜帶全部的音樂(lè)資料庫(kù)。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)展開了非常艱辛的工作。他們之所以這么賣命。就是因?yàn)槲覀兌夹枰粋€(gè)這樣的產(chǎn)品。我的意思是，我們自己就是早期的那幾百個(gè)用戶?！?/p>

喬布斯總喜歡標(biāo)新立異，顛覆傳統(tǒng)。當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，喬布斯也犯過(guò)不少錯(cuò)誤。他也曾經(jīng)因?yàn)樽约旱膽?zhàn)略失誤被驅(qū)逐出蘋果。不過(guò)，蘋果產(chǎn)品的個(gè)性化與設(shè)計(jì)上的獨(dú)到之處，卻也與喬布斯分不開。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，蘋果也不能獨(dú)善其身，雖然蘋果在第二季度獲利增加，但蘋果受到的沖擊也不小。喬布斯曾經(jīng)說(shuō)，不到萬(wàn)不得已的情況，蘋果絕不會(huì)裁員。然而就在不久前，蘋果也裁掉了1600名零售部的員工。蘋果的危機(jī)生存法則并不一定適合所有的企業(yè)，蘋果的策略也可圈可點(diǎn)，但是，經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的蘋果仍顯示出奇異的光澤，在喬布斯的帶領(lǐng)下，尤其是喬布斯的健康出現(xiàn)問(wèn)題的情況下，蘋果如何做到這一點(diǎn)，的確值得觀察。

電路城，遠(yuǎn)去的背影

“我已經(jīng)習(xí)慣了到電路城買東西，”年輕人莫爾沙站在位于美國(guó)加利福尼亞州羅斯米德電路城連鎖店前，對(duì)采訪他的記者說(shuō)，“但是，想到以后也許再不能到這里來(lái)了，覺(jué)得有些不舍。”這是2009年1月17目的下午，就在這一天，有著60年歷史的美國(guó)第二大消費(fèi)電子零售商電路城(CircuitCity)徹底破產(chǎn)了。這家成立于1949年的公司曾經(jīng)有過(guò)輝煌的歷史，但是，除了經(jīng)營(yíng)上的原因，就像很多在金融海嘯中倒閉的企業(yè)一樣，電路城也在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊之下結(jié)束了自己的歷史。

“消費(fèi)者的消費(fèi)信心和購(gòu)買欲望嚴(yán)重不足?！彪娐烦堑慕?jīng)營(yíng)者這樣無(wú)奈地表示。在2008年11月10日，電路城曾經(jīng)按照破產(chǎn)法向美國(guó)破產(chǎn)法庭提交文件，尋求破產(chǎn)保護(hù)，那個(gè)時(shí)候，公司資產(chǎn)為34億美元，債務(wù)為23.2億美元。其實(shí)在電路城向法庭中請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的前六個(gè)季度中，公司有五個(gè)季度在虧損。但電路城的經(jīng)營(yíng)者并不希望看到公司倒閉。其經(jīng)營(yíng)者希望能夠?yàn)殡娐烦钦业胶线m的買家，重組公司，在艱難的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，公司的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為這將是電路城最好的出路。但是，現(xiàn)實(shí)是殘酷的。“我們無(wú)法與債權(quán)人和貸款方在有限的時(shí)間內(nèi)就重組公司事務(wù)達(dá)成協(xié)議，因此這是公司唯一出路。我們對(duì)此非常失望。”公司的首席執(zhí)行官麥肯無(wú)奈地說(shuō)。電路城就這樣遠(yuǎn)離了消費(fèi)者的視野，遠(yuǎn)去的背影顯得黯然神傷。

艱難的電路城

這次由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)，美國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)最先受到?jīng)_擊。當(dāng)經(jīng)濟(jì)尚好時(shí)，消費(fèi)者即使借錢也要消費(fèi)，但當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)漫卷全球后，消費(fèi)者已無(wú)力消費(fèi)。原來(lái)需求旺盛的電子消費(fèi)市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，電路城也就在這個(gè)時(shí)候處于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的風(fēng)口浪尖上。從2007年的3月份到2008年的2月份，公司的銷售總額是117億美元，這個(gè)結(jié)果低于2007財(cái)年124億美元，其毛利率由原來(lái)的23.6％下降到了20.7％。該年電路城凈利潤(rùn)由原來(lái)828萬(wàn)美元的虧損擴(kuò)大到3.19億美元，而該數(shù)字在2006財(cái)年是盈利1.4億美元。與此同時(shí)，電路城的現(xiàn)金流也開始出現(xiàn)負(fù)數(shù)。

歷次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，企業(yè)倒閉、工人失業(yè)的現(xiàn)象非常普遍。在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，電路城是眾多破產(chǎn)企業(yè)中的一個(gè)。在經(jīng)濟(jì)的寒冬中，電路城的產(chǎn)品供應(yīng)商緊縮信貸條款，有時(shí)候，供應(yīng)商甚至要求電路城在起運(yùn)貨物前提前支付貨款。這讓電路城本來(lái)就捉襟見肘的現(xiàn)金流更顯窘境。電路城也使出渾身解數(shù)試圖化解危機(jī)給企業(yè)帶來(lái)的不利影響，而在這個(gè)過(guò)程中，電路城又面臨著對(duì)手如百思買和沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)。為了節(jié)約現(xiàn)金，2008年的11月份，電路城關(guān)閉了美國(guó)五分之一的商店。為了降低成本，公

司不得不解雇了一批高收入的員工。公司也開始嘗試經(jīng)營(yíng)小規(guī)模的商店。但是，結(jié)果都不盡如人意。

雪上加霜

面對(duì)困境，電路城的決策層試圖調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)策略，讓公司完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?？上У氖?，在危機(jī)的泥淖中蹣跚前行的電路城，擁有的時(shí)間已不多，在公司徹底破產(chǎn)之前，決策層的戰(zhàn)略調(diào)整構(gòu)想并未能實(shí)現(xiàn)。為了不讓公司破產(chǎn)，公司的管理層也進(jìn)行了調(diào)整。2008年的9月，馬庫(kù)姆出任公司新的代理總裁和首席執(zhí)行官。馬庫(kù)姆上任伊始即叫停了下一財(cái)年度的開店計(jì)劃。

但是，電路城的狀況已經(jīng)讓信貸公司失掉了信心。不僅如此，更讓電路城雪上加霜的是，失去信貸公司支持的電路城斷貨問(wèn)題也隨之而來(lái)。在2008年的10月底，日本的索尼公司停止向電路城供貨。原因是索尼擔(dān)心電路城無(wú)力支付貨款。索尼表示，在電路城證明自己的信譽(yù)之前，不會(huì)再有索尼的貨車開進(jìn)其配送中心，與此同時(shí)，電路城也已經(jīng)開始關(guān)閉其在美國(guó)的部分貨物配送中心。

供應(yīng)商的擔(dān)心并不是多余的，電路城的財(cái)政困境已經(jīng)使其拖欠了許多供應(yīng)商的貨款。僅在2008年11月底，電路城就有了高達(dá)6.5億美元的供應(yīng)商欠款。三星公司、惠普公司。東芝、尼康等公司都成為了電路城的債權(quán)人。其中，電路城欠三星美國(guó)公司1.159億美元，惠普約1.188億美元，全球第3大電視供應(yīng)商樂(lè)金有4120萬(wàn)美元。在這樣的情況下，出現(xiàn)供應(yīng)商斷貨的情況也就在情理之中了。

末路的詠嘆

經(jīng)濟(jì)危機(jī)依然在持續(xù)，雖然電路城采取了諸多的應(yīng)對(duì)之策，但電路城的努力換來(lái)的卻是一聲嘆息。電路城曾經(jīng)關(guān)閉北美地區(qū)20％商店，并裁減了北美境內(nèi)17％的員工，電路城也認(rèn)為，店面租金過(guò)高是威脅財(cái)務(wù)體制的主要原因，并希望通過(guò)關(guān)店裁員的方式來(lái)解決公司面臨的難題。但收縮戰(zhàn)線和關(guān)店裁員并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。電路城依然走上了窮途末路。

2008年11月10日，電路城在萬(wàn)般無(wú)奈中申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。破產(chǎn)保護(hù)期間，電路城也抱有最后的希望，就是希望在這個(gè)期間盡快尋找買主，談妥購(gòu)并事宜，預(yù)定在2009年3月提交重整方案，在2009年6月之前完成重整。但這最后的一線希望也在2009年1月17日這一天戛然而止。由于未能與債權(quán)人和貸款方達(dá)成協(xié)議，也沒(méi)能及時(shí)找到買家，電路城宣布，被迫清算資產(chǎn)。60年篳路藍(lán)縷，電路城最后在金融風(fēng)暴中頹然倒下。

電路城雖然已經(jīng)破產(chǎn)了，但事情卻并沒(méi)有就此完結(jié)。由于電路城在全球15個(gè)國(guó)家擁有7500個(gè)電子產(chǎn)品供貨商，公司倒閉后，這些供應(yīng)商的欠款如何償還仍是個(gè)問(wèn)題。而電路城的倒掉，也讓大批工人失去了工作。電路城的背影漸行漸遠(yuǎn)，但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的當(dāng)下，留給人們的思考卻顯得有些沉重。

豐田，逆勢(shì)飛揚(yáng)

2008年末，記者在天津一汽豐田西青工廠看到一派忙碌景象：工人們?cè)诹魉€上作業(yè)秩序井然，工具車在車間往來(lái)穿梭?？删驮谶@有條不紊的現(xiàn)場(chǎng)背后，豐田北美市場(chǎng)銷售卻與日俱下，降幅30％，日本市場(chǎng)正在上演同樣的趨勢(shì)，豐田社長(zhǎng)渡邊捷昭在記者招待會(huì)上感嘆到：“這是我們從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)的危機(jī)，歷史上最大的危機(jī)。嚴(yán)峻的狀況正以超乎預(yù)計(jì)的速度擴(kuò)大。”

時(shí)間倒退十年，回眸1997年亞洲金融危機(jī)，日本相當(dāng)一批優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績(jī)整體出現(xiàn)了下滑，松下、索尼、NEC、三菱等都出現(xiàn)了不同程度的虧損。然而，豐田卻是一個(gè)例外，非但盈利，而且連年在《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜上一直穩(wěn)居前十名。

可以說(shuō)，二戰(zhàn)以來(lái)，豐田經(jīng)歷了數(shù)次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，每一次總能安然度過(guò)，有時(shí)甚至能夠做到逆勢(shì)飛揚(yáng)。豐田的秘訣是什么?

回歸本真，苦練“內(nèi)功”

1997年亞洲金融危機(jī)，正好是日本經(jīng)濟(jì)最大泡沫的時(shí)候，亞洲金融危機(jī)重創(chuàng)了亞洲的汽車制造商。日本汽車行業(yè)面臨極其嚴(yán)峻的形式，據(jù)日本汽車制造商組織的統(tǒng)計(jì)，1997年，日本轎車的銷量為449.20萬(wàn)輛，相比于之前一年下降了3.8％；1998年，日本轎車的銷售相比于1997年下降了8.9％，銷量為409.31萬(wàn)輛；在整個(gè)行業(yè)層面，這兩年日本汽車的銷量分別下跌了5.0％和12.6％。尤其是1998年，它創(chuàng)下了日本汽車1990年以來(lái)的最低水平，市場(chǎng)整體跌幅更是日本汽車自1955年以來(lái)從未見過(guò)的局面。

危機(jī)襲來(lái)，豐田所做的就是緊縮產(chǎn)量，減少成本，培訓(xùn)員工，提高競(jìng)爭(zhēng)力。與此同時(shí)，豐田借機(jī)在泰國(guó)、越南布下棋子，如今這些地區(qū)已經(jīng)成為日系汽車的重要生產(chǎn)基地之一。

在豐田人看來(lái)，增加營(yíng)業(yè)額的唯一途徑就是降低成本、提高質(zhì)量，不斷滿足顧客需求。就像當(dāng)年豐田的美國(guó)攻略，表面上看是功能層面的成功：省油，易于駕駛，質(zhì)量可靠。但豐田十分清楚，它的成功并不只是功能層面的，而是消費(fèi)趨勢(shì)層面的成功。也就是說(shuō)，當(dāng)汽車平民化趨勢(shì)來(lái)臨的時(shí)候，美國(guó)消費(fèi)者開始反感美國(guó)三大汽車公司高高在上的貴族氣派，他們需要找到一個(gè)知音來(lái)滿足消費(fèi)愿望。此時(shí)，豐田的優(yōu)質(zhì)低價(jià)、人性化內(nèi)部設(shè)計(jì)，就成了美國(guó)這一趨勢(shì)的代言人。豐田對(duì)三大汽車公司的勝利，與其說(shuō)是產(chǎn)品的勝利，不如說(shuō)是把握社會(huì)消費(fèi)趨勢(shì)的勝利。

這就是“豐田制造”之所以具備持續(xù)生命力的原因。在“豐田制造”中，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力是圍繞消費(fèi)者價(jià)值定義的：產(chǎn)品功能提供的是使用價(jià)值，產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供的是心理價(jià)值，而產(chǎn)品品牌則提供了企業(yè)形象本身。

TPs與DIPs雙輪驅(qū)動(dòng)

在危機(jī)中，衡量企業(yè)的實(shí)力要看兩個(gè)方面：一是資本，有沒(méi)有資金鏈；二是實(shí)體，即企業(yè)的結(jié)構(gòu)、管理模式、員工思想等是不是能真正穩(wěn)住。這是兩個(gè)完全不同的概念。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)數(shù)字是受多方面影響的，比如：匯率、股票，但這些并不能完全反映企業(yè)實(shí)力。如果一個(gè)企業(yè)實(shí)體不能穩(wěn)定地面對(duì)這個(gè)危機(jī)，那才是問(wèn)題。企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定性從何而來(lái)呢?豐田的內(nèi)部穩(wěn)定性來(lái)自于真正的精益化管理。

亞洲金融危機(jī)到來(lái)之時(shí)，許多企業(yè)訂單減少，銷售減少，庫(kù)存增加?？韶S田精益化管理卻顯示了強(qiáng)大威力。豐田通過(guò)TPS生產(chǎn)方式的精益化管理，大大提升了生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率，減少了庫(kù)存。豐田的DIPS是針對(duì)非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的精益化管理方式。這種模式通過(guò)對(duì)工作實(shí)行分解來(lái)提升白領(lǐng)的工作效率，并通過(guò)將白領(lǐng)工作可視化來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。有專家指出，以前豐田成功地走出歷次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，靠的正是TPS和DIPS的雙輪驅(qū)動(dòng)。

眾所周知，豐田通過(guò)TPS生產(chǎn)方式大大提升了生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的效率，并減少了庫(kù)存，真正做到了精益管理。這在危機(jī)中必然顯示出更強(qiáng)大的威力，要知道，因危機(jī)導(dǎo)致銷售減少，引起庫(kù)存增加是諸多企業(yè)面臨的難題。與TPS并舉的其實(shí)還有DIPS，即針對(duì)非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理方式。這種模式通過(guò)對(duì)工作實(shí)行分解來(lái)提升自領(lǐng)的工作效率，

并通過(guò)將白領(lǐng)的工作可視化來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。

豐田建立的汽車工業(yè)的效率、勞動(dòng)生產(chǎn)率和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等管理體系在行業(yè)內(nèi)外都受到廣泛贊譽(yù)。豐田對(duì)細(xì)微處的專注體現(xiàn)在它生產(chǎn)和管理的所有環(huán)節(jié)。豐田汽車的供應(yīng)商共有250個(gè)，其中有50個(gè)環(huán)繞在它的周圍，另外200家，均分布在半徑為卡車5小時(shí)車程的距離之內(nèi)。而美國(guó)通用汽車(GM)供應(yīng)商有2500個(gè)，最遠(yuǎn)的在歐洲，買個(gè)零件還要橫渡大西洋。所以雖然通用汽車年?duì)I業(yè)收入一度高于豐田，但通用的人均營(yíng)業(yè)額始終無(wú)法與豐田相比。這區(qū)別主要在于他們對(duì)供應(yīng)商的使用能力的不同。豐田汽車更擅于預(yù)先控制，利用供應(yīng)商的協(xié)調(diào)作用來(lái)促使整體成本最低化。豐田汽車發(fā)明的“即時(shí)生產(chǎn)”方式，采取零庫(kù)存，既壓低了成本，又大大提高了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，這主要預(yù)先控制做得好、供應(yīng)商的大力配合的結(jié)果。

實(shí)踐中的持續(xù)改善

二戰(zhàn)后，日本新的大企業(yè)集團(tuán)，都從制度、體制、形態(tài)等各個(gè)方面建立起了以法人化為根本的金融資本、生產(chǎn)資本和商業(yè)資本橫向有機(jī)結(jié)合的三位一體的大企業(yè)集團(tuán)模式。豐田也不例外，并在制度創(chuàng)新方面始終走在日本乃至世界前面。

有人把日本企業(yè)的命脈歸結(jié)為技術(shù)進(jìn)步、科技創(chuàng)新的機(jī)制，日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本理念是：為更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求，加快產(chǎn)品研發(fā)速度，推行產(chǎn)品淘汰制，縮短產(chǎn)品壽命，加快市場(chǎng)流程。與之相適應(yīng)的是提升創(chuàng)新功能。提升創(chuàng)新功能，并不等于一切產(chǎn)品都靠自己研發(fā)，要善于對(duì)外部引進(jìn)的技術(shù)進(jìn)行研發(fā)改良，實(shí)現(xiàn)商品化。

豐田于1954年在管理方面引進(jìn)了一系列的全新生產(chǎn)方式，并在其后的發(fā)展過(guò)程中將其逐步演變成今天眾所周知的“看板方式”；1989年，豐田對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，廢除了課、系兩級(jí)機(jī)構(gòu)，使原來(lái)的部、課、系這種金字塔型結(jié)構(gòu)變成了平面型結(jié)構(gòu)。通過(guò)這項(xiàng)改革不僅實(shí)現(xiàn)了迅速?zèng)Q策，同時(shí)由于每名職工都可以自由地參與公司各項(xiàng)工作，從而最大限度地發(fā)揮了全體職工的能力。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，豐田公司在生產(chǎn)方式、產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)銷策略、成本控制、管理模式、人才策略、創(chuàng)新方式及全球擴(kuò)張等諸多方面均獨(dú)具特色的成功經(jīng)驗(yàn)。

三井，寒流過(guò)后，櫻花依舊爛漫

在宮崎駿的《千與千尋》里，主人公是1990年出生的獨(dú)生女千尋。宮崎駿從孩子的視角出發(fā)，講著日本社會(huì)的故事：在孩子的世界里，學(xué)校道德敗壞，校園暴力不斷，少年犯罪更是司空見慣。動(dòng)畫片同時(shí)折射出成人世界的諸多麻煩，泡沫經(jīng)濟(jì)破產(chǎn)后的長(zhǎng)期不景氣，難以改革的舊有社會(huì)體制，國(guó)民對(duì)政府內(nèi)閣的強(qiáng)烈不信任感……

這便是當(dāng)時(shí)真實(shí)的日本社會(huì)。在20世紀(jì)最后的10年中，日本陷入了衰退、停滯、低迷、彷徨之中，日本整個(gè)國(guó)家、社會(huì)、企業(yè)、個(gè)人都在迷茫中失去了前進(jìn)的目標(biāo)。1996年5月加拿太的《多倫多金融郵報(bào)》這樣指出：“似乎目前就能得出結(jié)論，即對(duì)日本來(lái)說(shuō)，90年代是失去的十年。”1997年12月，美國(guó)的《商業(yè)周刊》又如此評(píng)論道：“正是日本的官僚精英為日本鋪設(shè)了‘失去的十年的軌道”，英國(guó)的《金融時(shí)報(bào)》在1998年7月便發(fā)表了非常直率的述評(píng)：“日本需要像撒切爾夫人那樣的政治家，否則日本很可能失去整個(gè)90年代?！?999年3月的一期《商業(yè)周刊》則如此抨擊日本的弊端：“日本企業(yè)故意壓下顧客投訴的惡劣手法，很可能使日本失去下一個(gè)十年”。

寒冬襲來(lái)，對(duì)部分日本企業(yè)意味著土崩瓦解，但對(duì)另外一些企業(yè)或者綜合商社，則是一次香木自焚的鳳凰涅槃。就像在宮崎駿的故事里：千尋通過(guò)一種潛在的超能力，成功完成了冒險(xiǎn)；日本這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的化解，與以三井為代表的綜合商社的幕后推動(dòng)密不可分。

既是引路人又是幕后推手

三井財(cái)團(tuán)是數(shù)次安然度過(guò)危機(jī)企業(yè)中的佼佼者。如此嚴(yán)重的危機(jī)并不是日本近代史上的第一次。300多年來(lái)，三井不但成功地化解了一次又一次危機(jī)，而且?guī)缀跻恢痹谌毡旧踔寥虻耐瑯I(yè)中處于領(lǐng)先地位，三井在幕后支持的豐田、東芝、索尼等，都是為世人共知并交口稱贊的優(yōu)秀企業(yè)。

曾有人問(wèn)起“三井財(cái)團(tuán)究竟有多大”，時(shí)任三井物產(chǎn)株式會(huì)社社長(zhǎng)的上島重二這樣回答，“在此不便列舉過(guò)多的企業(yè)，比如說(shuō)美國(guó)有通用公司，比如說(shuō)UNISIC，在歐洲還有德國(guó)的西門子、愛立信等等這樣一些公司……”如此輕描淡寫的回答，已然可以讓人們一窺三井帝國(guó)的龐大，而它的策略，就是如影子般站在企業(yè)背后。利用自己雄厚的資本、發(fā)達(dá)的貿(mào)易體系以及占有的豐富資源，在推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展同時(shí)，也向著世界微觀經(jīng)濟(jì)的每一個(gè)角落滲透。

作為制造業(yè)企業(yè)的引路人和產(chǎn)業(yè)的組織者，三井財(cái)團(tuán)幾乎所有可以想到的生意都會(huì)做。無(wú)論是農(nóng)作物、礦產(chǎn)資源還是消費(fèi)品，無(wú)論是原材料、中間件抑或是終端商品，在所有的生產(chǎn)、貿(mào)易和物流環(huán)節(jié)，三井都扮演著“幕后推手”的角色，將自己的下屬公司以及關(guān)聯(lián)企業(yè)推到臺(tái)前，不斷地?cái)U(kuò)大著市場(chǎng)、資源和疆土，謀求著利潤(rùn)最大化，而自己則隱藏起來(lái)。

三井物產(chǎn)基本沒(méi)有自己品牌的產(chǎn)品，但集團(tuán)當(dāng)中有很多世界性的大企業(yè)，三井甚至把美國(guó)通用和中國(guó)寶鋼這些日本之外的大公司也視為自己的成員單位。歐美的投資往往是直接投資獲取利潤(rùn)或者靠資本培育來(lái)賺錢，三井物產(chǎn)對(duì)企業(yè)的投資與歐美金融機(jī)構(gòu)的理念完全不同，三井物產(chǎn)的投資很少會(huì)控股，往往是帶著它的成員企業(yè)共同投資。三井物產(chǎn)更加重視的是與企業(yè)建立商業(yè)伙伴關(guān)系，投資往往是長(zhǎng)久的，是戰(zhàn)略性投資。對(duì)三井物產(chǎn)的投資來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)是第二位的，建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系才是最重要的，因?yàn)樗麄兊耐顿Y回報(bào)也是長(zhǎng)期的，也可能是間接的。

上世紀(jì)末，日本經(jīng)濟(jì)開始獲得了全面復(fù)蘇，這得益于像三井一樣的綜合商社在所謂“失去的十年”中做的精心準(zhǔn)備。特別是在2000年以后，日本企業(yè)逐漸消化了IT技術(shù)和數(shù)字技術(shù)，應(yīng)用于其具備優(yōu)勢(shì)的制造業(yè)中，為這些企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)，同時(shí)也刺激了日本制造業(yè)設(shè)備的升級(jí)換代，進(jìn)一步確立了它們?cè)谌虻母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

化整為零，打造“海外的日本”

即使日本處在“失去的十年”年代。國(guó)內(nèi)的“蕭條”依然掩蓋不住日本企業(yè)在海外創(chuàng)造的“繁榮”。以國(guó)民生產(chǎn)總值衡量，截止2001年，日本海外總資產(chǎn)達(dá)到2.9萬(wàn)億美元，海外凈資產(chǎn)1.5萬(wàn)億美元，正是三井這樣的綜合商社打造了一個(gè)“海外的日本”。

從歷史發(fā)展軌跡上看，三井財(cái)團(tuán)發(fā)展初始就進(jìn)入了國(guó)內(nèi)貿(mào)易、實(shí)業(yè)和金融領(lǐng)域。其后，伴隨著國(guó)家的擴(kuò)張，三井不斷發(fā)展國(guó)際貿(mào)易和全球范圍的物流運(yùn)輸服務(wù)。因?yàn)樨?cái)團(tuán)的主要股東都是金融機(jī)構(gòu)，這些金融組織便為三井所屬企業(yè)直接提供優(yōu)質(zhì)低息的金融服務(wù)。同時(shí)，隨著三井貿(mào)易規(guī)模和實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)的不斷擴(kuò)大，所接觸的行業(yè)不斷增多，三井順勢(shì)就做起了各種交易服務(wù)的中介人，為出口商開發(fā)海外市場(chǎng)，為進(jìn)口商尋找

所需的原材料或產(chǎn)品。再后，因?yàn)樵谫Q(mào)易和實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)方面積累了大量政商情報(bào)，三井不僅為客戶提供最有效的商業(yè)動(dòng)態(tài)、市場(chǎng)行情等信息，自己也做起了產(chǎn)業(yè)投資。

全球貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合，以綜合供應(yīng)鏈管理為特征的物流體系，以及強(qiáng)大的信息搜集系統(tǒng)，正是如此龐大的商業(yè)帝國(guó)得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵所在。三井的策略是化整為零，一方面通過(guò)合并和成立一些專業(yè)公司，或者在重點(diǎn)地區(qū)設(shè)立區(qū)域性投資公司，形成各自獨(dú)立的法人和財(cái)務(wù)核算實(shí)體，實(shí)質(zhì)控制權(quán)還是集中于日本本土的商社總部，另一方面，三井更熱衷于通過(guò)各種程度的持殷形式，參與和滲透到產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)中，在保證對(duì)資源的充分占有的同時(shí)，又通過(guò)控制貿(mào)易端而獲取利潤(rùn)的最大化。

在管理學(xué)上有這樣一個(gè)觀點(diǎn)：一個(gè)大國(guó)的崛起首先是一個(gè)個(gè)本土企業(yè)的崛起。日本是從二戰(zhàn)后的廢墟上經(jīng)過(guò)集體意志的努力而獲得新生的國(guó)家，這種集體主義觀念成就了日本獨(dú)一無(wú)二的、以綜合商社為核心的財(cái)團(tuán)體制，而財(cái)團(tuán)體制也成為了日本貿(mào)易和產(chǎn)業(yè)立國(guó)的基礎(chǔ)。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)波及到中國(guó)的當(dāng)前，如何更好地走出低谷，三井財(cái)團(tuán)戰(zhàn)后60年的經(jīng)歷是值得關(guān)注和學(xué)習(xí)的范例。

戰(zhàn)略，就是一種布局和取舍

戰(zhàn)略就是一種布局和取舍。

彼得·德魯克曾經(jīng)指出，戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃，任何行動(dòng)從語(yǔ)義學(xué)的角度分析都會(huì)包含這樣幾個(gè)問(wèn)題：做什么?由誰(shuí)做和為誰(shuí)做?怎么做?在哪里做和何時(shí)做?戰(zhàn)略管理太師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略是定位、取合和建立活動(dòng)之間的一致性就是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)是確定什么可以不做。

一些成功的企業(yè)家都曾圍繞企業(yè)的核心能力做出布局和取舍，或進(jìn)或退，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與定位。如聯(lián)想放棄多元化重新回歸Pc業(yè)務(wù)、IBM剝離全球PC業(yè)務(wù)、高盛布局中國(guó)農(nóng)業(yè)、明基放棄西門子……

以高盛為例。2008年下半年高盛斥資2億至3億美元，在中國(guó)生豬養(yǎng)殖重點(diǎn)地區(qū)湖南、福建一口氣全資收購(gòu)了10余家專業(yè)養(yǎng)豬廠。高盛為什么要養(yǎng)豬?難道中國(guó)沒(méi)有更具投資價(jià)值的公司了?其實(shí)，早在2004年，高盛就開始布局中國(guó)農(nóng)業(yè)市場(chǎng)。高盛在雙匯最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——雨潤(rùn)食品集團(tuán)有限公司持有13％的股權(quán)，并在雨潤(rùn)2005年下半年香港上市時(shí)，承銷了其首次公開募股。到2006年4月，高盛以20.1億元中標(biāo)價(jià)格奪得雙匯集團(tuán)100％股權(quán)，之后雖然所持雙匯股份下降到52.86％，但仍然處于絕對(duì)控股地位。隨著中國(guó)養(yǎng)殖規(guī)?；?、專業(yè)化大舉推進(jìn)，已抓住了加工環(huán)節(jié)的高盛當(dāng)然不會(huì)放棄向?qū)κ袌?chǎng)和價(jià)格更有影響力的產(chǎn)業(yè)上游推進(jìn)，這就不難解釋高盛為什么會(huì)養(yǎng)豬了。

單從投資的角度，高盛落子生豬養(yǎng)殖，不僅可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)，還可以完善在中國(guó)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的投資，謀求更廣泛的市場(chǎng)收益。由于國(guó)內(nèi)生豬養(yǎng)殖的集中度并不高，提前布局不僅可以降低進(jìn)入的成本，還有助于形成規(guī)模擴(kuò)張的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。更重要的是，如今農(nóng)副產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已然是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，高盛推進(jìn)上下游一體化的布局符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

高盛投資生豬養(yǎng)殖業(yè)，是一種戰(zhàn)略上的布局，給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了一些啟示和靈感。但是，中國(guó)企業(yè)在擬定戰(zhàn)略的時(shí)候，切不可盲目大躍進(jìn)，而應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求和經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行取臺(tái)。

中國(guó)企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，如同螃蟹——一紅就死。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段就帶有一種青春期的擴(kuò)張沖動(dòng)，往往無(wú)法保持創(chuàng)業(yè)時(shí)的清醒和冷靜，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的習(xí)慣和如何取合的能力。所以很多當(dāng)年風(fēng)云一時(shí)的企業(yè)，如巨人、愛多、神州、小霸王、秦池先后歸于沉寂。在戰(zhàn)略性的取舍方面，明基的蛻變與成長(zhǎng)能帶給我們很多啟示。

明基掌門人李煜耀在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，僅靠自身積累發(fā)展成全球品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須與擁有專利技術(shù)的國(guó)際大企業(yè)聯(lián)姻，才能解決明基的發(fā)展之困。2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續(xù)虧損的手機(jī)業(yè)務(wù)剝離時(shí)，李焜耀主動(dòng)找到了西門子。2005年10月，借助并購(gòu)西門子手機(jī)，明基一躍成為全球第四大手機(jī)品牌。

然而，明基對(duì)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的整臺(tái)并不順利。在明基2005年10月正式接手西門子時(shí)，其虧損額已經(jīng)超過(guò)5億歐元；由于明基移動(dòng)推新產(chǎn)品的“蝸?！彼俣?，失去了沃達(dá)豐這個(gè)西門子原本最大的客戶，隨著其他大客戶的不斷離去，很快便把明基移動(dòng)推向了懸崖邊緣；此外，由于德國(guó)的研發(fā)中心和臺(tái)北、大陸的研發(fā)中心很難整臺(tái)，進(jìn)一步加劇了明基的危機(jī)。種種原因造成了明基在手機(jī)業(yè)務(wù)上至少虧損了8.5億歐元。

如果不及時(shí)采取果斷措施，西門子手機(jī)部門最終會(huì)把明基拖垮，影響其企業(yè)國(guó)際化的努力。于是，明基決定放棄西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，斷尾求生。明基與西門子的失敗聯(lián)姻，對(duì)明基來(lái)說(shuō)無(wú)異是一場(chǎng)噩夢(mèng)，明基最終為此次草率的戰(zhàn)略選擇付出了代價(jià)。但換一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，明基及時(shí)地壯士斷臂，放棄西門子，則是一個(gè)正確的戰(zhàn)略抉擇，有效地挽救了明基。

高盛和明基的案例印證了同一個(gè)道理：戰(zhàn)略就是一種布局和取舍。布局取舍得當(dāng)，企業(yè)興旺；布局取合不當(dāng)，企業(yè)遭殃。那么，企業(yè)進(jìn)行布局和取舍的依據(jù)有哪些呢?簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略布局和取舍就是集中思考三個(gè)核心問(wèn)題。第一，到哪兒去競(jìng)爭(zhēng)?就是要做什么的問(wèn)題；第二，如何競(jìng)爭(zhēng)?是做低成本、還是做差異化?第三，憑什么競(jìng)爭(zhēng)?說(shuō)得更直白一些，就是我們想干什么、怎么干、憑什么。

第一，想干什么?就是在哪里去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，簡(jiǎn)而言之，就是我們想干什么，不想干什么。比如說(shuō)要發(fā)展房地產(chǎn)，是在北京還是在上海發(fā)展房地產(chǎn)?是發(fā)展公共建筑，還是做民宅?是做高檔住宅還是做普通民宅?因此，企業(yè)想干什么，完全是一個(gè)戰(zhàn)略選擇。需要在產(chǎn)業(yè)、地域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上做戰(zhàn)略選擇，這樣戰(zhàn)略就有差異化。

第二，怎么干?我們將在何種標(biāo)準(zhǔn)或差異性特征上去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)?是成本、質(zhì)量、可靠性，還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過(guò)程?如何競(jìng)爭(zhēng)，就是憑什么與對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。按照波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于低成本和差異化。例如，萬(wàn)科做白領(lǐng)住宅，其他房地產(chǎn)企業(yè)要是成本低，就可以與萬(wàn)科在白領(lǐng)住宅領(lǐng)域展開競(jìng)爭(zhēng)；或者萬(wàn)科做白領(lǐng)住宅，其他企業(yè)去發(fā)展酒店住宅、滔店公寓，展開差異化競(jìng)爭(zhēng)。

第三，憑什么?哪些資源使得我們能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)?我們?nèi)绾潍@取、開發(fā)以及使用這些資源去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)?依靠什么進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上是指企業(yè)有什么能力和缺什么能力，企業(yè)是否有能力做到低成本，做到差異化。

把這三句話進(jìn)行系統(tǒng)的分析論證，選擇評(píng)價(jià)，表達(dá)出來(lái)就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?？傊?，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是如何布局和取舍，在產(chǎn)業(yè)布局和取舍的平衡中找到適合企業(yè)自身發(fā)展的成功之道。

(王吉鵬)

中國(guó)企業(yè)家PK文化變革

金融危機(jī)席卷全球，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)持續(xù)走低，各國(guó)企業(yè)都面臨著生與死的煎熬和考驗(yàn)。在這場(chǎng)危險(xiǎn)與機(jī)遇并存的戰(zhàn)爭(zhēng)里，是揭竿而起，力挽狂瀾?還是靜觀其變，保守過(guò)冬?外界復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和態(tài)勢(shì)，已不容我們?cè)俅芜x擇，與其靜坐不思其解，不如群策群力，冷靜分析當(dāng)下困局，果敢迎對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)。

留意近期的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，不難發(fā)現(xiàn)，從百年老店通用集團(tuán)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)引起世界一片嘩然，到“全力重建新型的、更精簡(jiǎn)、以客戶成本為導(dǎo)向的健康通用集團(tuán)”的整體化運(yùn)作，從中國(guó)東方航空集團(tuán)公司和中國(guó)東方航空股份有限公司的重組，到中國(guó)有色集團(tuán)成功收購(gòu)贊比亞一大型銅礦……市場(chǎng)此起彼伏的大動(dòng)作，不斷向公眾傳遞一個(gè)明確的信號(hào)，那就是，大勢(shì)所趨在當(dāng)下，變革已經(jīng)刻不容緩。

變革，全球的號(hào)角已經(jīng)吹響，中國(guó)企業(yè)家所承擔(dān)的歷史責(zé)任比任何時(shí)候都要重，比任何時(shí)代所賦予的使命感都要強(qiáng)烈!因此，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖們的上下互動(dòng)、身體力行、真誠(chéng)坦率、遠(yuǎn)見卓識(shí)比任何時(shí)候都要經(jīng)得起考驗(yàn)。在當(dāng)下，國(guó)際化的領(lǐng)導(dǎo)人不僅要保障企業(yè)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部員工的發(fā)展，關(guān)注人力資本的增值，關(guān)注企業(yè)核心價(jià)值和企業(yè)文化的建設(shè)，關(guān)注企業(yè)組織的變革和文化的融合，上演一場(chǎng)預(yù)謀已久的變革之戰(zhàn)。

眾所周知，企業(yè)變革從戰(zhàn)略開始，戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的變革首當(dāng)其沖，企業(yè)需要根據(jù)宏觀環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及自身資源等情況對(duì)目標(biāo)重新做出分析。領(lǐng)導(dǎo)組織變革的企業(yè)高層，必然要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)性思考——企業(yè)過(guò)去成功的因素是什么?企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向是什么?企業(yè)未來(lái)成功的趨動(dòng)因素是什么?變革后的新戰(zhàn)略必須引起人們思維和行為方式的哪些變化?因此，變革不但不容小覷，變革中的文化融合更應(yīng)引發(fā)高度關(guān)注。文化與戰(zhàn)略的同步，是應(yīng)對(duì)當(dāng)前急劇變化的外部環(huán)境的有力要素。通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整。充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模和整合效應(yīng)，將內(nèi)部損耗降低到最少，促進(jìn)效率的不斷提高，達(dá)到內(nèi)強(qiáng)外化的目的。避免陷入文化變革誤區(qū)，比如：將文化變革等同于文化的重建，有統(tǒng)一的戰(zhàn)略變革要求卻沒(méi)有具體的文化變革內(nèi)容，有統(tǒng)一的內(nèi)容卻無(wú)法進(jìn)一步實(shí)施與推進(jìn)；有統(tǒng)一的文化建設(shè)卻缺乏有效的管理，誤把“變革”當(dāng)“改革”、誤把“統(tǒng)一”當(dāng)“同一”，使得文化變革往往騎虎難下，披著華麗的外表卻落得難堪的下場(chǎng)。因此，把握好變革中的文化問(wèn)題，需要充分考慮以下幾點(diǎn)：

把握人的本性：實(shí)現(xiàn)價(jià)值趨同

變革是博弈，是交叉換位的市場(chǎng)博弈、是相隨策略的重復(fù)博弈，是企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)的變化重新判斷下進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略分布?？v然是理性狀態(tài)下的決策分析，也要充分考慮到人的本性。儒家思想的創(chuàng)始人老子曾在《道德經(jīng)*中講到：人性有善惡之分。換位于現(xiàn)代，無(wú)論是善惡，每個(gè)人都期望獲得內(nèi)在的價(jià)值肯定。因此，變革所帶來(lái)的堪憂和波動(dòng)，都需要提前得到化解。人心齊，泰山移，在改革中真正將員工引入到變革浪潮，感受機(jī)遇與挑戰(zhàn)中的水深火熱，激發(fā)員工的參與熱情，在變革中起舞領(lǐng)航。

掌控變革時(shí)機(jī)：力挺文化先行

把握好時(shí)機(jī)節(jié)點(diǎn)，能夠化干戈為玉帛，抓住千載難逢的機(jī)會(huì)，能取得事半功倍的效果。當(dāng)企業(yè)變革事實(shí)既定，員工的慌亂、缺乏安全感以及波動(dòng)情緒會(huì)隨著變革消息的強(qiáng)度遞增，因此，文化變革一定充分做好前置工作。正所謂文化先行，管理護(hù)航，通過(guò)理念宣傳，口號(hào)人心的方式，將企業(yè)變革所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀念和價(jià)值取向，提前讓員工獲得感知，先贏得小范圍認(rèn)可，再逐漸加大宣傳力度，形成大范圍趨同，為企業(yè)變革先行鋪路。

主張有謀有略：文化戰(zhàn)略契合

文化對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的諸多影響都深植于企業(yè)內(nèi)部，多數(shù)時(shí)間會(huì)被忽視。事實(shí)上，文化以它特有的連續(xù)性、無(wú)形性、穩(wěn)定性而永續(xù)存在，無(wú)論何種策略都難以磨滅它對(duì)企業(yè)的影響。特別當(dāng)企業(yè)面臨變革時(shí)，文化更呈現(xiàn)出一種時(shí)刻備戰(zhàn)狀態(tài)，一旦變革與文化不相融，便會(huì)阻礙變革成果。因此，構(gòu)建與戰(zhàn)略相匹配的文化體系，實(shí)現(xiàn)文化和戰(zhàn)略的根本契合，尤為關(guān)鍵。

堅(jiān)持群龍有首：變革文化定位

“群龍無(wú)首、乃見天則”。沒(méi)有定位的文化變革體系，就像群龍失首一樣，會(huì)陷入不清晰、不系統(tǒng)的混亂結(jié)構(gòu)之中，不僅難以增強(qiáng)員工凝聚力，而且會(huì)造成難傳播、難宣貫、難推廣的尷尬局面。利用文化定位來(lái)統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)文化體系，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)變革打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，同時(shí)能夠厘清企業(yè)現(xiàn)存的文化誤區(qū)，帶領(lǐng)全體員工走一條清晰、明確的康莊大道。

打造一致認(rèn)可：變革愿景認(rèn)同

企業(yè)需要信仰，變革中的企業(yè)更需要具備撥開去霧見明月的真諦。企業(yè)歷經(jīng)變革之后，原有的發(fā)展愿景可能需要根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整發(fā)生變化，重新建立更適合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的未來(lái)設(shè)想和宏偉藍(lán)圖。因此，利用各種渠道使企業(yè)員工對(duì)變革后的愿景達(dá)成心理趨同和一致認(rèn)可，使員工深切相信變革后的企業(yè)將更有利于個(gè)人發(fā)展，更能將個(gè)體價(jià)值最大化，贏得更多心理好感和認(rèn)同。

堅(jiān)持效果強(qiáng)化：注重變革成效

文化變革與企業(yè)變革如影相隨，有了變革的構(gòu)想，就要付諸具體的行動(dòng)，更要在實(shí)施中不斷強(qiáng)化和推進(jìn)。很多企業(yè)認(rèn)為，宣貫完企業(yè)理念、規(guī)范統(tǒng)一的VI系統(tǒng)，整個(gè)文化的變革就會(huì)按照最初設(shè)想的演進(jìn)下去，其實(shí)不然。不強(qiáng)化實(shí)施推進(jìn)的文化變革，尤如一場(chǎng)盛大、唯美的舞臺(tái)劇，舞畢則人散，華麗而缺乏主題。真正有效的做法是讓觀眾深入了解劇情背后的故事，從而引發(fā)對(duì)劇情的深思，達(dá)到心靈互動(dòng)的效果。因此，除了基礎(chǔ)的文化宣貫，真正讓企業(yè)員工了解變革文化背后的內(nèi)涵，才是取得效果的關(guān)鍵。

始終圍繞主題：文化應(yīng)聲落地

一直以來(lái)，“文化落地”問(wèn)題都是困撓企業(yè)家們持續(xù)開展文化建設(shè)的桎梏，已有的文化理念很難推行，既定的制度無(wú)、祛與文化倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀念保持一致，員工聽到的文化理念和切身感受到的企業(yè)關(guān)懷存在分歧，最終導(dǎo)致員工對(duì)文化失去認(rèn)同感和歸宿感。這一切都是文化未能落地的表現(xiàn)，事實(shí)上，我們一直強(qiáng)調(diào)，“文化落地”從根本上而言就是偽命題，企業(yè)家在構(gòu)建文化理念體系時(shí)，就應(yīng)充分考慮到能否實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，而不是唱響著“真誠(chéng)”的核心價(jià)值觀，來(lái)做坑蒙拐騙的事兒，這就是行為和理念背道而馳，是文化不能落地的根本。

大浪淘沙，變革幾許，中國(guó)企業(yè)的變革文化還須中國(guó)企業(yè)家們的切實(shí)踐行和求實(shí)變革，去追求心靈的文化品質(zhì)。

在這場(chǎng)罕見的金融風(fēng)暴面前，一場(chǎng)無(wú)聲的PK正在進(jìn)行時(shí)，企業(yè)家對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最終要?dú)w于企業(yè)文化的應(yīng)變，只有眾志成城，才能在疾風(fēng)暴雨中迎來(lái)彩虹。(周旋)