人力資源管理中的進(jìn)化論

周駿宇

近年來(lái)，人力資源管理在中國(guó)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，人力資源管理的先進(jìn)理念、操作工具也被不斷地引入并在企業(yè)中得到了實(shí)際應(yīng)用。達(dá)爾文進(jìn)化范式，就是其中之一。

物競(jìng)天擇：相馬不如賽馬

物競(jìng)天擇是進(jìn)化論的基本理論。在“物競(jìng)”與“天擇”中，“天擇”的前提是“物競(jìng)”。只有讓個(gè)體充分競(jìng)爭(zhēng)起來(lái)，自然才能區(qū)隔優(yōu)劣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。對(duì)于人力資源管理而言，也是如此。一直以來(lái)，伯樂(lè)相馬是人才甄選的主流——只有先發(fā)現(xiàn)能甄別人才的人，才有可能去找到其他人才。但是，在進(jìn)化范式看來(lái)，通過(guò)“賽馬”——把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，在員工的相互競(jìng)爭(zhēng)中去發(fā)現(xiàn)人才則顯得更為準(zhǔn)確、更為有效。

為什么“相馬”不如“賽馬”呢?一是如果“世有伯樂(lè)，然后有千里馬”的話，會(huì)遇到“千里馬常有，而伯樂(lè)不常有”的難題；二是現(xiàn)實(shí)中有些“伯樂(lè)”因私欲作祟或受知識(shí)、經(jīng)歷、素質(zhì)的局限，選中的非但不是“千里馬”，反而是“病馬”、“劣馬”。依據(jù)進(jìn)化規(guī)律，物競(jìng)天擇，適者生存，真正的優(yōu)勝者會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，而劣勢(shì)人才在競(jìng)爭(zhēng)中則會(huì)缺點(diǎn)畢現(xiàn)。所謂“是騾子是馬，牽出來(lái)遛遛”，就是這個(gè)道理。

海爾集團(tuán)就是“賽馬選才”的踐行者。在海爾集團(tuán)，選拔人才不能僅靠印象、感覺(jué)去“相馬”，要像“賽馬”一樣，讓員工在實(shí)際的崗位上、工作中競(jìng)爭(zhēng)，脫穎而出的才是最終所需要的人才。張瑞敏曾說(shuō)：“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開(kāi)化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己的了?！睆埲鹈粽J(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)可以發(fā)現(xiàn)人才的進(jìn)化篩選機(jī)制，這個(gè)進(jìn)化篩選機(jī)制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才。

保有進(jìn)化壓力，提高員工績(jī)效

個(gè)體有了進(jìn)化壓力，才能不斷自我提升、不斷革新，保持前進(jìn)動(dòng)力。而那些沒(méi)有進(jìn)化壓力的個(gè)體，安于現(xiàn)狀、因循守舊、得過(guò)且過(guò)……久而久之，各種能力都陷于衰退或停滯，一旦環(huán)境改變，可能會(huì)遭遇滅頂之災(zāi)。老國(guó)企員工在新時(shí)代的痛苦轉(zhuǎn)型就充分說(shuō)明了這點(diǎn)。那么，怎樣保有進(jìn)化壓力、激發(fā)員工努力工作呢?有的企業(yè)設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)聘用制就是一個(gè)很好的進(jìn)化激勵(lì)模式。

通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇指出，“我們把員工分成三類：前面最好的20％，中間業(yè)績(jī)良好的70％和最后面的10％?！彼f(shuō)，在GE，最好的20％必須在精神和物質(zhì)上得到愛(ài)惜、培養(yǎng)、提升和獎(jiǎng)賞，失去這樣的人就要被看作是領(lǐng)導(dǎo)的失誤。但最好的20％和中間的70％并不是一成不變的，人們總是在這兩類之間不斷地流動(dòng)。相應(yīng)的針對(duì)同一崗位、待遇、薪酬也要隨其流動(dòng)作出對(duì)應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。但是，對(duì)于最后的10％，“一個(gè)把未來(lái)寄托在人才上的公司必須清除那最后的10％：GE的領(lǐng)導(dǎo)者則必須下定決心，以人道的方式，換掉他們?！?/p>

在這種背景下，公司內(nèi)素質(zhì)稍弱的員工會(huì)感覺(jué)到壓力，努力工作爭(zhēng)取升上去，避免成為最后的10％；而素質(zhì)稍高的員工也有壓力，他們要努力工作避免掉下去，因?yàn)槿跽咴谂ο蚯?，自己不進(jìn)則退；其余的員工也要為爭(zhēng)取升入或留在前20％而全力以赴的工作?？梢?jiàn)，每個(gè)人都能感覺(jué)到巨大的壓力，每個(gè)人都要全身心投入。這樣，整個(gè)群體的積極性就被空前地調(diào)動(dòng)起來(lái)了。

刺激基因變異，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新

變異是進(jìn)化的前提，沒(méi)有變異，物種就會(huì)是一成不變的死水，自然也無(wú)法選擇出更有適應(yīng)性的個(gè)體。在企業(yè)管理中，員工的變異——?jiǎng)?chuàng)新是企業(yè)進(jìn)化的基礎(chǔ)和源泉，是企業(yè)的寶貴財(cái)富。HR所要做的，就是要采取各種方式刺激、鼓勵(lì)員工有益變異的產(chǎn)生。

與許多公司不愿意接收實(shí)習(xí)生不同，在百度的員工中，實(shí)習(xí)生占有一定的比例。與絕大多數(shù)公司更不同的是，實(shí)習(xí)生在百度的發(fā)展過(guò)程中一直扮演很重要的角色。百度創(chuàng)業(yè)時(shí)期如此，現(xiàn)在仍然如此，實(shí)習(xí)生經(jīng)過(guò)必要的培訓(xùn)之后，會(huì)直接參與項(xiàng)目組，有時(shí)候甚至直接參與新興項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)。

為什么百度如此大膽，居然放手讓實(shí)習(xí)生挑梁呢?這是因?yàn)橄鄬?duì)具有工作閱歷的員工而言，實(shí)習(xí)生沒(méi)有太多的思維定勢(shì)和條條框框，思維更為活躍，攜帶的變異因子更多，新點(diǎn)子、新思路、新想法更多，更易于產(chǎn)生創(chuàng)新(變異)。這對(duì)于需要不斷變革以適應(yīng)日進(jìn)千里、變化萬(wàn)端環(huán)境的IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是非常寶貴的財(cái)富。

企業(yè)與員工的協(xié)進(jìn)化

在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)是選擇者，員工是被選擇者。員工必須適應(yīng)企業(yè)，符合企業(yè)要求的員工會(huì)被保留，不符合的則要離開(kāi)。同時(shí)，員工也是企業(yè)的財(cái)富，員工積極、主動(dòng)地創(chuàng)新會(huì)為企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益，從而促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)，這是員工影響企業(yè)的一面?？梢?jiàn)，員工與企業(yè)的關(guān)系是一種相互作用、相互影響的協(xié)進(jìn)化關(guān)系。那么，怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的良性協(xié)進(jìn)化，相互促進(jìn)、共同發(fā)展呢?

微軟云集了一大批頂尖人才，除了三位圖靈獎(jiǎng)得主，還有像李開(kāi)復(fù)這樣的專家、精英。而蓋茨與身邊的天才們的關(guān)系其實(shí)極為簡(jiǎn)單：他從來(lái)就不去管，也不讓公司的其他人去管。蓋茨只是動(dòng)用微軟的龐大力量去關(guān)照他們和他們的成果，只有蓋茨本人遇到一些具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題時(shí)才會(huì)向這些天才們咨詢。諸多精英在微軟呆了多年之后感覺(jué)依然良好，這不能不說(shuō)是蓋茨在管理上的成功。

對(duì)于那些天才而言，他們對(duì)財(cái)富可能不太在意，但對(duì)于研究環(huán)境、得到尊重等方面可能非常在意。蓋茨用他的無(wú)為式管理，給予了這些精英充分的自由和尊重。他們的努力回報(bào)也使微軟成為了龐大的軟件帝國(guó)，也成就了蓋茨的世界首富。員工收獲了尊重和成就感，企業(yè)收獲了財(cái)富，這是員工與企業(yè)協(xié)同進(jìn)化、合作雙贏的一個(gè)典型。因時(shí)而變，因?yàn)榄h(huán)境在變

物種能否生存不一定取決于該物種是否優(yōu)秀，而在于是否能適應(yīng)自然的生存條件，能適應(yīng)的就能生存，不能適應(yīng)的就會(huì)漸次滅絕。與此類似，人力資源管理也必須適應(yīng)新的環(huán)境，不斷升級(jí)進(jìn)化。很多我們以前無(wú)法想象的管理模式，現(xiàn)在都開(kāi)始出現(xiàn)，甚至在將來(lái)可能成為主流，為什么?因?yàn)榄h(huán)境變了。

近幾年最為耀眼的Google，實(shí)際上是一個(gè)了不起的進(jìn)化實(shí)驗(yàn)室。在這里，企業(yè)員工與員工之間盡量消滅層級(jí)，資源和權(quán)限要靠自由競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)取，員工甚至可以沒(méi)有被指派固定的任務(wù)。在各種管理學(xué)教科書(shū)中頻繁出現(xiàn)的3M公司，也允許員工嘗試一些“違反本性”的活動(dòng)，它允許科技人員把15％的工作時(shí)間，花在自己選擇和主動(dòng)提出的計(jì)劃上。這些制度上對(duì)員工的寬容和對(duì)創(chuàng)新的刺激，讓員工不斷超越自己。

“無(wú)固定任務(wù)”、“15％的自由支配時(shí)間”，這在以前都是無(wú)法想象的，現(xiàn)在都在人力資源管理中出現(xiàn)了，并且效果還不錯(cuò)。新的環(huán)境給人力資源管理提出了新的更高的要求，HR經(jīng)理們必須順應(yīng)時(shí)勢(shì)，推陳出新。

人性化的進(jìn)化

如果認(rèn)為人力資源管理的進(jìn)化范式就是只講優(yōu)勝劣汰，只講結(jié)果不重人性，那就錯(cuò)了。事實(shí)上，進(jìn)化范式與人性化管理并不矛盾——缺乏人性化溫暖的公司是不會(huì)得到員工認(rèn)同和青睞的。員工缺乏歸屬感，企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展又從何談起呢?事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)中有的企業(yè)很好地實(shí)現(xiàn)了進(jìn)化式管理與人性化管理的結(jié)合。

每一個(gè)公司幾乎都會(huì)遭遇到員工工作職能單一、乏味，員工感到缺乏新鮮感、對(duì)工作厭倦等問(wèn)題，這無(wú)疑是在工業(yè)化社會(huì)更高的專業(yè)化要求所產(chǎn)生的人性化缺失癥的一種表現(xiàn)。企業(yè)怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢?

在盛大公司，人力資源部將管理平臺(tái)打造成一個(gè)游戲平臺(tái)，提出“在游戲中管理員工”。員工上班就像在執(zhí)行游戲中的一個(gè)任務(wù)，整個(gè)工作變得內(nèi)容豐富、妙趣橫生。在新的員工作業(yè)平臺(tái)上，每個(gè)員工都有一個(gè)“MY SANDA SPACE”(我的盛大空間)。就像在游戲中扮演一個(gè)角色一樣，員工可以在那里發(fā)布自己擅長(zhǎng)的“技能”，可以在那里找到自己需要完成的、可供選擇的各種“游戲”任務(wù)。員工每工作一天，每完成一個(gè)任務(wù)都會(huì)增長(zhǎng)“經(jīng)驗(yàn)值”，也就是他的業(yè)績(jī)。同游戲中的玩家一樣，當(dāng)經(jīng)驗(yàn)值增加到一定程度的時(shí)候，員工就會(huì)“進(jìn)化升級(jí)”，并得到相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。這種游戲化管理方式，讓工作充滿了人性化色彩。員工的興趣高漲，工作激情被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，技能也在游戲中不斷提升進(jìn)化，而企業(yè)收獲的績(jī)效也會(huì)不斷上升。