動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論下企業(yè)增長拐點研究

陳沁磊 鄭曉燕

摘要:企業(yè)“增長拐點”問題在現(xiàn)代經(jīng)營實踐中普遍存在,一旦產(chǎn)生這種現(xiàn)象,企業(yè)將出現(xiàn)嚴(yán)重衰退甚至威脅生存。運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論完整解釋“增長拐點”產(chǎn)生原因,并提出避免這一現(xiàn)象產(chǎn)生的對策與建議。

關(guān)鍵詞:增長拐點;動態(tài)戰(zhàn)略平衡;動態(tài)戰(zhàn)略情境;戰(zhàn)略進程

中圖分類號:F293.3

文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:16723198(2009)20001402お

1問題的提出

企業(yè)若想保持長期發(fā)展,就必須在不同的動態(tài)戰(zhàn)略情境下有效平衡主動性與被動性這兩種戰(zhàn)略進程,駕馭戰(zhàn)略慣性。而如果無法駕馭戰(zhàn)略慣性,不能動態(tài)平衡好兩種戰(zhàn)略進程,企業(yè)就會遭遇嚴(yán)重衰退,威脅生存,也就是產(chǎn)生所謂的“增長拐點”。那么,現(xiàn)實中的“增長拐點”究竟如何產(chǎn)生?如何利用該理論來幫助企業(yè)預(yù)防嚴(yán)重衰退,得到持續(xù)發(fā)展?這些都是本文想要著力探討的問題。

2運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論解釋企業(yè)增長拐點

2.1提出假設(shè)

本文認(rèn)為,導(dǎo)致“拐點”研究中的企業(yè)(有柯達、卡特彼樂、美國通運、亨氏、寶潔、康柏和菲利普莫里斯等)產(chǎn)生嚴(yán)重增長拐點的根本原因在于:企業(yè)未能根據(jù)不同的動態(tài)戰(zhàn)略情境,有效平衡主動性與被動性這兩種戰(zhàn)略進程,從而形成錯誤戰(zhàn)略,導(dǎo)致不當(dāng)行動,嚴(yán)重影響績效,拐點由此產(chǎn)生。因此,運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論應(yīng)當(dāng)可以很好的解釋這一問題,并能提出相關(guān)對策和建議。

2.2假設(shè)驗證

“拐點”研究的結(jié)論實際上已經(jīng)充分支持了本文假設(shè),這一部分將運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論對上述研究結(jié)論中占74%的主要原因作出解釋,從而驗證原假設(shè)。以下Pi假設(shè)為產(chǎn)生拐點的企業(yè),其所處環(huán)境為(E,e),(E,e)中其他競爭參與者假設(shè)為Pj。

2.2.1第一類原因

優(yōu)勢地位束縛(占29%)原因,運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:當(dāng)Pi所處的(E,e)由于Pj所采取的“破壞規(guī)則”的戰(zhàn)略行動發(fā)生本質(zhì)性變化,Pi突然由“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變到“Pi-孤立的行業(yè)變革”的動態(tài)戰(zhàn)略情境,此時行業(yè)的關(guān)鍵成功因素已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷j有利,而由于戰(zhàn)略慣性,Pi在兩種戰(zhàn)略進程上的戰(zhàn)略傾向無法迅速調(diào)頭,其被動性戰(zhàn)略進程還沒有準(zhǔn)備好應(yīng)當(dāng)如何來回應(yīng)這種變化,因此,一時間手足無措。正是由于Pi沒有做好在兩種進程之間的恰當(dāng)平衡,所以一旦原有規(guī)則被破壞,其原來的競爭優(yōu)勢就轉(zhuǎn)化為了劣勢,拐點出現(xiàn)了。

2.2.2第二類原因

創(chuàng)新管理(占13%)原因,運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:還是將資源過多的投入到被動性戰(zhàn)略中,缺乏正規(guī)的、完善的、良好運轉(zhuǎn)的主動性戰(zhàn)略進程機制,并且沒有能夠維持一定量的資源投入其中,只能在現(xiàn)有業(yè)務(wù)框架內(nèi),按照即定的戰(zhàn)略方向,利用與開發(fā)存量資源,找到一些小的漸進式的改良機會,而無法創(chuàng)造出具有根本性變革意義的機會。即,根本原因還是沒有處理好兩個戰(zhàn)略進程之間的平衡。

2.2.3第三類原因

外部競爭環(huán)境改變(占13%)原因,包括監(jiān)管行動、經(jīng)濟滑坡、地緣政治格局改變,全國勞動力市場缺乏流動性等細(xì)分因素,等同于動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論框架下的外生環(huán)境因素e發(fā)生了改變,從而破壞改變了原來的規(guī)則。而Pi的高層不具備卓越的戰(zhàn)略洞察力,也沒有發(fā)揮好主動性戰(zhàn)略進程,留下足夠的戰(zhàn)略彈性空間,不能迅速調(diào)整方向找到突破口,此時優(yōu)勢不再,拐點出現(xiàn)。

2.2.4第四類原因

過早放棄核心業(yè)務(wù)(占10%)原因,運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:Pi也許原先處在“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,它注意到了主動性戰(zhàn)略進程的作用,將資源集中在這一進程,試圖轉(zhuǎn)化到“Pi-掌控的行業(yè)變革”的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,可是卻忽略了充分開發(fā)和利用存量資源與機會,沒有收獲應(yīng)得的利益,甚至為了支持主動性戰(zhàn)略進程而放棄被動性戰(zhàn)略進程,退出現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù),最終無法支撐,也無法真正創(chuàng)造出具有顛覆性的機會,采取“破壞規(guī)則”的戰(zhàn)略行動。另一種情況,Pi也可能已經(jīng)達到了“Pi-掌控的行業(yè)變革”的動態(tài)戰(zhàn)略情境,但它變革最終的結(jié)果,卻是其他參與者的獨特能力更能夠在變化后的規(guī)則中發(fā)揮優(yōu)勢,“為他人做了嫁衣裳”。還有一種可能情境是,Pi處于“Pi-孤立的行業(yè)變革”的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,但現(xiàn)有業(yè)務(wù)仍然有利可圖,并沒有完全消亡,此時Pi就應(yīng)該仍然要合理分配一定量的資源在被動性戰(zhàn)略進程上,攫取最后的利益,有序的退出現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù),并積極開發(fā)新的機會。但Pi沒有這么做,它過早的退出了現(xiàn)有核心業(yè)務(wù),最終也沒能開發(fā)出新的機會。而這些情境的錯誤就在于Pi的戰(zhàn)略洞察力不夠,不能準(zhǔn)確的判斷所處的動態(tài)戰(zhàn)略環(huán)境,無法洞悉各種改變將會帶來的結(jié)果,從而沒有處理好主動性與被動性兩種戰(zhàn)略進程之間的平衡。

2.2.5第五類原因

人才匱乏(占9%)原因,運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:Pi原先處在“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,它的一切的組織行為和戰(zhàn)略行動都是圍繞即定的公司戰(zhàn)略,沿著即定的戰(zhàn)略方向,按照被動性戰(zhàn)略進程進行的,被戰(zhàn)略慣性“方向鎖定”了,其中自然也包括人力資源戰(zhàn)略行為。平衡兩種戰(zhàn)略進程,實際上,就是平衡在兩種戰(zhàn)略進程上投入的資源,而這種資源主要的就是指人力資源。然而,每一個人都有自身的特質(zhì)與屬性,并不會適合于所有的戰(zhàn)略實施,現(xiàn)有的人力資源在長期偏向被動性戰(zhàn)略進程,在沒有考慮過備用資源的背景下,經(jīng)過篩選,考驗與磨礪,留下來的都是適合實施原有公司戰(zhàn)略的。即使公司突然(通常是被迫的)關(guān)注到主動性戰(zhàn)略進程,并且確實產(chǎn)生了具有開創(chuàng)性的主動性戰(zhàn)略意圖,它也沒有足夠的資源投入到其中了。因此根本的原因還是在于沒有能夠恰當(dāng)?shù)奶幚砗弥鲃有耘c被動性這兩種戰(zhàn)略進程的動態(tài)平衡問題。

由以上分析可知,五個最主要的原因都可以歸結(jié)為:未能在不同的動態(tài)戰(zhàn)略情境下,有效平衡兩種戰(zhàn)略進程。而增長停滯,即公司衰退背后的元兇是:在不同的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,企業(yè)無法認(rèn)清所處的環(huán)境,不能有效平衡主動性與被動性的兩種戰(zhàn)略進程。它們都缺乏正規(guī)有效的系統(tǒng)化的主動性戰(zhàn)略進程機制,而依靠高層(通常是創(chuàng)始者)的直覺與洞察力來捕捉與提煉戰(zhàn)略意圖,并將其納入被動性戰(zhàn)略進程,產(chǎn)生不容致意的戰(zhàn)略理念,從而形成強大的戰(zhàn)略慣性,束縛創(chuàng)興,等到外部條件發(fā)生顛覆性變化時,無法及時變革,導(dǎo)致嚴(yán)重衰退。

3完整解釋

現(xiàn)在將運用動態(tài)戰(zhàn)略管理理論完整解釋“增長拐點”問題。

Pi在拐點前十年發(fā)展良好,增長勢頭迅猛,所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定,前景樂觀,它們此時處在“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”這個動態(tài)戰(zhàn)略情境中。Pi占據(jù)著現(xiàn)有的對自己有利的環(huán)境和競爭規(guī)則給它們帶來的競爭地位;享受著存量資源給自己帶來的豐厚利益;不斷的沿著即定的戰(zhàn)略方向加固原有組織結(jié)構(gòu),開發(fā)與現(xiàn)行公司戰(zhàn)略相關(guān)程度高的業(yè)務(wù)機會;只能找到一些小的漸進式的改良機會,而無法創(chuàng)造出具有根本性變革意義的機會;以為環(huán)境不會有根本性的變革,自己將永遠如此成功?？傊?Pi將所有的資源投入到被動性戰(zhàn)略進程當(dāng)中,被戰(zhàn)略慣性牽著鼻子走,而忽視了主動性戰(zhàn)略進程。與此同時,行業(yè)的環(huán)境悄然的醞釀著變革,其他參與者們不甘心再做跟隨者,Pj將精力投入到主動性戰(zhàn)略進程中,在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略范圍之外探尋新的機會。它們可能與客戶或供應(yīng)商商定新型的契約,可能引入新的科技創(chuàng)新,還可能成功的游說了政府等等,總之Pj破壞了行業(yè)的原有規(guī)則,找到了新的發(fā)展機會,使行業(yè)的關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為對發(fā)揮自身獨特的競Pi優(yōu)勢有利,處在了Pi-掌控的行業(yè)變革的動態(tài)戰(zhàn)略情境之中,而使得Pi突然間處在了Pi-孤立的行業(yè)變革的動態(tài)戰(zhàn)略情境中。當(dāng)然,還有一種可能是并沒有Pj采取破壞規(guī)則的戰(zhàn)略行為,而是外生環(huán)境因素e發(fā)生了改變,破壞改變了原來的規(guī)則?？傊?Pi此時發(fā)現(xiàn),原來的優(yōu)勢不對了,原來的位置沒有了,原來的強勢增長,突然變成了一蹶不振。它此時只有改變原來的戰(zhàn)略傾向,將資源投入到主動性戰(zhàn)略進程中,在對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的威脅徹底來臨之前開發(fā)出與自身獨特能力相適應(yīng)的新的機會,但由于之前從未準(zhǔn)備過充分的備用資源(特別是人力資源),即使此時能夠創(chuàng)造出有價值的新的戰(zhàn)略意圖,也缺乏合適的資源對其進行實施;另一方面則有序的退出現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù),但此時往往會出現(xiàn)很多又走另一個極端全力倚重主動性戰(zhàn)略進程,從而過早過急的退出原有核心業(yè)務(wù)的情況。但一般發(fā)現(xiàn)并反應(yīng)過來時,已經(jīng)過晚,拐點已經(jīng)造成如果不能在較短的時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)頹勢,企業(yè)便無法再繼續(xù)生存了。

4對策與建議

基于以上分析,運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論,本文對企業(yè)如何避免“增長拐點”問題,提出如下對策與建議:

(1)掌握并運用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論,培養(yǎng)“警覺性戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”,完善兩種戰(zhàn)略進程。

(2)設(shè)置增長停滯的預(yù)警信號,進行自我診斷。

(3)組建一支成員多樣化的跨部門工作小組,由其負(fù)責(zé)搜尋公司對自身及其所在行業(yè)所秉持的一些根深蒂固的假設(shè),并對這些假設(shè)提出質(zhì)疑。

(4)開展預(yù)想式戰(zhàn)略分析,讓小組成員假想公司未來成功或失敗的不同情景,看看這些情景下共同存在的問題,以確定哪些核心信念應(yīng)受到特別關(guān)注。

(5)由一些高潛質(zhì)員工(中層管理者)組成“影子內(nèi)閣”,他們比正式的管理委員會會議早一天開,而其議程則盡可能與后者一致,前者的會議結(jié)果將對后者形成支持。

(6)給予中層必要的資源和戰(zhàn)略彈性空間,“先試驗,再選擇”。

(7)邀請風(fēng)險投資家參加戰(zhàn)略審核。

(8)混合化管理,使外聘人才在高管層中的比例保持在大約10%-30%之間,同時,為組織變革儲備資源、創(chuàng)造條件。