尼路咖啡小弟巧贏大哥星巴克

何春梅

缺少資金、技術、人才優(yōu)勢的尼路咖啡怎么搶走星巴克的市場份額呢？只有一個辦法，就是要有創(chuàng)新的戰(zhàn)略思維———認清行業(yè)的本質(zhì)，巧妙地超越。

尼路咖啡（Caffe Nero）用自己的方式證明了：即使是一家小公司，如果透徹地掌握了行業(yè)本質(zhì)，一樣可以和你前面的巨頭展開競爭。

最近，英國著名咨詢公司Allegra對英國連鎖咖啡業(yè)做的客戶滿意度調(diào)查揭示了尼路咖啡的野心和潛力（調(diào)查對象為尼路咖啡，星巴克和咖世家）：在咖啡質(zhì)素，環(huán)境氣氛，服務質(zhì)素，食物質(zhì)素，清潔整理和物價比等六項排名中，尼路咖啡均獲第一名，力壓行業(yè)巨頭星巴克與本土老牌名店咖世家。

“體驗消費”的神奇魔力

星巴克是咖啡行業(yè)的巨人，它早已成為咖啡文化的代名詞。星巴克連鎖咖啡的成功，在于其創(chuàng)造了一種咖啡文化。

能不能站在巨人的肩膀上、跟著成長呢？和星巴克一樣，尼路咖啡了解到，在富裕的時代，消費者不再傾向于“理性消費”，對于咖啡品質(zhì)和性價比的傳統(tǒng)追求，已轉(zhuǎn)化為對咖啡館所提供的“體驗”的需求。“體驗”現(xiàn)在已經(jīng)取代了價格、質(zhì)量、服務，成為了咖啡零售業(yè)的核心競爭力！

“體驗”重在“感官享受”。以尼路咖啡為例，尼路咖啡從早到晚都在播放各種不同風格的音樂，并不時有歌手現(xiàn)場表演。當顧客在座位上等咖啡的時候，悠揚的音樂已讓你心曠神怡，享受到聽覺體驗。NERO樂隊根據(jù)環(huán)境要求精心制作，主要是積極搜尋未簽約的藝術家，請他們來唱歌，且不提供音樂CD的銷售。等到咖啡送上，先是一陣醇香，令顧客癡迷，緊接著將咖啡送入口中，細細品味，咖啡的醇香和醇美交織，給顧客帶來嗅覺和味覺的雙重體驗。

而星巴克，不但擁有自己的星巴克音樂咖啡店，顧客還可以自由選擇碟片，看似增加了收入，但卻違反了“體驗”的本質(zhì)。

星巴克咖啡店在其他很多方面都違反了“體驗”本質(zhì)，在多元化方面過于得意忘形，星巴克曾不圍繞品牌建設，還遠離用戶做多元化，開過五家餐館，在網(wǎng)上賣廚具，去做廚房用具銷售，最后都草草收場。

“體驗”也可以差異化

尼路咖啡在運用“體驗”的行業(yè)本質(zhì)之外，將體驗差異化是其成功的第二個重要因素。

尼路咖啡以提供純正的意大利咖啡文化為主題，為顧客提供了獨有的體驗，并因此獲得了巨大成功。

意大利咖啡是世界上最高品位的咖啡，咖啡文化在意大利是最濃厚而且根深蒂固的。尼路咖啡在意大利語中是“黑咖啡”的意思，而“黑咖啡”是最純正，沒有任何添加的咖啡，選擇這樣的名稱無疑是在顯示自己的純正和高貴。而商標設計也全部采用意大利文，其中的英文部分也是為表明自己的身份，強調(diào)“意大利咖啡文化”。這樣的標志可以引起消費者的好奇心，同時也標榜與大行其道的美國消費文化不同，提供的是純正的意大利咖啡，提供獨特的體驗。

店面作為顧客最直觀最優(yōu)先的體驗，無疑是連鎖咖啡店應當重視的一個方面。尼路咖啡高檔的裝修風格以及多元化的店面設計，凸現(xiàn)了自己的意式風格，成功實現(xiàn)了差異化。

同時，食品服務占尼路咖啡銷售額的35%，這使尼路咖啡的人均消費額較高，店面營業(yè)額也高于星巴克、咖世家等。

尼路咖啡提供70多種食品，包括三明治、餐湯、甜點、意大利面、蛋糕、色拉等，其中很多極具特色的意大利食品都是星巴克所沒有的，顧客可以一整天在尼路咖啡享受不重復的美食。

為確保食品的高質(zhì)量，尼路咖啡與英國頂級食品供貨商——DBC食品服務公司建立長期合作伙伴關系，負責食品的制作及運送；歐洲知名的塑料容器商RPC布萊克本，則為尼路咖啡量身定制容器，方便外帶餐湯進行微波加熱并保留原味。

尼路咖啡食品業(yè)務的優(yōu)異表現(xiàn)和對整體業(yè)務的推動，得到了星巴克重視，也在食品業(yè)務方面大下功夫。

最初，星巴克僅將小食作為廉價促銷手段，在花樣品種上并無心思。雖然現(xiàn)在，星巴克已將食品業(yè)務納入全球戰(zhàn)略的重點，食品項數(shù)高達40多項，銷售額已經(jīng)達到了整體業(yè)務的三成。但是，星巴克的食品業(yè)務缺乏相應的主題引導，為消費者提供體驗的效果也不及尼路咖啡。

由敵人的后方進攻

有了很好的主題及內(nèi)容，讓顧客方便而快捷地到達，則成為另一成功要素。

一個高明的選址策略，帶來不只是客流量，更是建立品牌形象、實現(xiàn)體驗的強大保證。

尼路咖啡選址的核心在于兩個方面，以市中心為發(fā)展核心，搶占周邊二三線城市。尼路咖啡在倫敦市中心地區(qū)擁有超過30家店鋪，占了它在英國總店數(shù)的約11%，倫敦總店數(shù)的約40%。

由此可見，尼路咖啡對市中心地帶的進攻，可謂有效并且迅速。對高額地租不惜工本，利用收購兼并合作，在短短的10年間，在市中心奠定了基礎。

為什么尼路要這么執(zhí)著堅定地以市中心作為自己的發(fā)展核心呢？

原因之一，自然在于市中心的客流量，而更重要的原因在于，要為體驗消費營造恰如其分的環(huán)境。

但是，市中心作為實現(xiàn)體驗的突破點，自然成為兵家必爭之地。行業(yè)巨頭星巴克以雄厚的資本和國際知名的品牌影響力，早就以地毯式攻勢在倫敦市中心鋪開了自己的連鎖網(wǎng)，其網(wǎng)點數(shù)遠遠超過尼路咖啡。

面對這一強勁的攻勢，尼路咖啡是否甘居人后呢？答案當然是不。尼路咖啡選擇以另一種姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)——由敵人的后方攻入。

事實上，尼路咖啡除了在倫敦市中心極力擴張之外，另一項策略，就是比競爭對手更早地進入二三線城市，建立后防基地。

在進駐這些城市的過程中，尼路咖啡依然堅守市中心原則，雖然由于資源限制，每個城市都只有一兩家店鋪，但都坐落在城市的心臟部位。

由此看來，尼路的成功，確實在于其領會了星巴克所發(fā)掘的“體驗”成功模式并善用自身獨特的經(jīng)營策略，于是尼路站在巨人的肩膀上“脫穎而出”。