陳育松
在并購重組的過程中應提前準備,做好預案。否則,事到臨頭再準備,必然顧此失彼,增加整合難度和整合成本。
進入2009年以來,汽車行業(yè)的并購重組成為熱門話題。一方面,《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》明確提出“要推進汽車產(chǎn)業(yè)重組,支持大型汽車企業(yè)集團進行兼并重組;支持汽車零部件骨干企業(yè)通過兼并重組擴大規(guī)模。”;另一方面,國際汽車企業(yè)受金融危機影響自身難保,紛紛出售資產(chǎn)以求獲得資金。
毫無疑問,并購重組是汽車企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力和提高效率的快捷之道。但問題是,研究表明并購之后真正實現(xiàn)了良性發(fā)展的僅占全部并購案例的30%-40%,多數(shù)并購重組以失敗而告終,遠沒有當初設想的那樣美好。
在現(xiàn)階段。面臨突然增多的并購重組機會,汽車企業(yè)應該如何把握呢?并購重組的關鍵點在哪里呢?
首先,汽車企業(yè)應該正確理解并購重組是一種戰(zhàn)略行為,作為企業(yè)的一項重大投資決策與行為,其核心目的應以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢從而創(chuàng)造更多經(jīng)濟利潤為中心。事實上,在中國汽車行業(yè),并購重組過程中往往有眾多的參與者,而這些參與者的利益導向并不一致。一個典型的參與者就是地方政府,他的核心利益訴求在于稅收與就業(yè)。如果并購重組影響了當?shù)氐亩愂蘸途蜆I(yè),哪怕這個行為在商業(yè)上有非常充分的吸引力,地方政府也極少會支持。這是并購重組在中國難以推進以及效果不理想的核心原因之一。這也要求汽車企業(yè)在進行并購重組的戰(zhàn)略考慮時,必須綜合考慮各個方面的利益,仔細計算并購重組的收益與成本,確保其在商業(yè)上具有可行性。
其次,汽車企業(yè)在并購重組之前應進行全面的盡職調(diào)查。當年TCL收購歐洲湯姆遜公司的彩電業(yè)務時,就因為沒有做全面的盡職調(diào)查而吃了大虧。TCL沒有發(fā)現(xiàn)湯姆遜公司轉(zhuǎn)讓的34000多項彩電專利多數(shù)都是基于過時的CRT技術,用處不大;TCL沒有認真分析整合中可能發(fā)生的員工解雇和相關成本;TCL甚至在收購時忘記獲得湯姆遜的電視銷售渠道,這給新公司拓展市場帶來了諸多不便。全面的盡職調(diào)查是應對并購重組過程中雙方信息不對稱的必要手段,從而確保決策的科學理性。值得注意的是,盡職調(diào)查過程中,要對當?shù)氐恼攮h(huán)境、市場環(huán)境,特別是對于法規(guī)之外的“潛規(guī)則”有全面透徹的了解,才能提高并購重組的成功率。
第三,汽車企業(yè)對于并購重組要有完整的資源整合和管理整合預案。多數(shù)并購重組之所以失敗,就是因為缺乏有效的后期整合。企業(yè)要對并購重組之后的整合建立起合理的預期,期望幾個月內(nèi)就完成整合并體現(xiàn)出協(xié)同效果是不現(xiàn)實的。衡量一個并購重組成功與否,至少應該以3-5年后的結果來作為評價標準,過度看重短期指標是不合理的。
并購重組之后的整合重點是資源整合和管理整合。通過有效的資源整合,實現(xiàn)優(yōu)勢互補,發(fā)揮規(guī)模效應,降低綜合成本,提升整體競爭力。從原則上來講,資源整合應先內(nèi)后外,內(nèi)部的采購、研發(fā)等資源整合在前,而外部的市場資源整合在后。管理整合的重點在于文化融合與流程梳理。并購之前,雙方在文化與價值觀上存在差異,這個差異消除的越早,整合的效果就越好。同時,流程的梳理是確保管理到位的關鍵,是把先進的管理理念落實到具體工作上的必由之路。
上述這些整合工作,應在并購重組的過程中提前準備,做好預案。否則,事到臨頭再準備,必然顧此失彼,增加整合難度和整合成本。
中國汽車行業(yè)的并購重組還有很長的路要走,在這個過程中,優(yōu)秀的企業(yè)將因并購重組而快速成長,而有司題的企業(yè)也將因并購重組而消失。如果上述并購重組的關鍵點能夠把握好,將有效提高并購重組的成功率,給汽車行業(yè)和消費者帶來更好的產(chǎn)品與服務。