萬(wàn)向：像誰(shuí)？學(xué)誰(shuí)？

王東升

經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，在“抄底”之前，萬(wàn)向或許更應(yīng)該重新審視自己的戰(zhàn)略。

一向穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)的萬(wàn)向集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱萬(wàn)向)精神領(lǐng)袖魯冠球可能也快坐不住了。

“萬(wàn)向可能遭遇創(chuàng)業(yè)40年以來(lái)最為艱難的時(shí)刻”，魯冠球在接受媒體采訪時(shí)直言不諱。從2008年10月份開(kāi)始，萬(wàn)向的訂單驟然下降，今年1月份，出口又同比減少了47％。盡管2月過(guò)后，萬(wàn)向的部分業(yè)務(wù)板塊訂單有所提升，但是仍然難以抵消經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的負(fù)作用。

艱難時(shí)刻，萬(wàn)向在挺住的同時(shí)可能也需要重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略。

萬(wàn)向：朝著名字前進(jìn)

萬(wàn)向的戰(zhàn)略給外界的印象是執(zhí)著的朝著一個(gè)方向前進(jìn)，這也是過(guò)去魯冠球聰明人采取的“笨方法”，并大獲成功——“大方向沒(méi)有錯(cuò)就沒(méi)有問(wèn)題，其他的就是時(shí)間問(wèn)題”，魯冠球如此透露其成功秘訣。

其實(shí)，事實(shí)不僅如此?；蛘邔?duì)萬(wàn)向有誤讀，隊(duì)為萬(wàn)向在汽車某些零部件領(lǐng)域已經(jīng)足夠精通與深刻，因?yàn)檫@僅僅是拿中國(guó)的眼光來(lái)審視的。對(duì)主業(yè)致力于汽車零部件制造、志在成為一家擁有思想的現(xiàn)代公司的萬(wàn)向而言，其衡量的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該更高。

事實(shí)上，萬(wàn)向并不僅僅只有一個(gè)大方向，尤其足近年來(lái)的萬(wàn)向似乎真有點(diǎn)要朝著其名字“萬(wàn)向”發(fā)展的架勢(shì)，目前的萬(wàn)向除最初起家也是給萬(wàn)向贏得最初名譽(yù)的汽車零部件板塊之外，還同時(shí)進(jìn)入農(nóng)業(yè)、礦產(chǎn)、房產(chǎn)、新能源、金融、教育、旅游等10大行業(yè)。

在萬(wàn)向集團(tuán)的官方網(wǎng)站上可以看到，萬(wàn)向把自己的業(yè)務(wù)板塊也至少歸納為5大板塊。而從其業(yè)務(wù)開(kāi)展的年份開(kāi)來(lái)，其中1999年左右是一個(gè)高潮期。其中，萬(wàn)向錢潮、遠(yuǎn)洋漁業(yè)、工信房產(chǎn)和電動(dòng)汽車業(yè)務(wù)都是在那一年前后啟動(dòng)，甚至房地產(chǎn)和物業(yè)可以追溯到1993年。

業(yè)務(wù)板塊如此多元化，而且關(guān)聯(lián)性又相距如此之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)超世界零部件霸主博世和以全球最多元化的汽車供應(yīng)商著稱的麥格納。或許，在魯冠球的心目中，如此一來(lái)萬(wàn)向才名實(shí)相符吧!

不過(guò)，在外界看來(lái)，萬(wàn)向的業(yè)務(wù)板塊挖坑嘗試居多，這也正符合魯冠球一貫“進(jìn)入一個(gè)重要領(lǐng)域都要等四年以上”的商業(yè)邏輯。例如，過(guò)去10年3億元投資的新能源汽車項(xiàng)目投入僅僅夠支付研發(fā)人員的工資和購(gòu)買最基礎(chǔ)的設(shè)備。很明顯，魯冠球在賭新能源汽車的未來(lái)。

多元化，尤其是涉足能源、金融、房產(chǎn)、汽車等均需要大筆投入的領(lǐng)域，對(duì)2008年銷售收入475億元的萬(wàn)向來(lái)說(shuō)，不得不說(shuō)太分散了!如果再設(shè)想一下其在每個(gè)領(lǐng)域的研發(fā)投入和管理成本的話，這個(gè)數(shù)字恐怕就更少了。我們一直認(rèn)為，中國(guó)汽車零部件業(yè)存在很多問(wèn)題，其中一個(gè)就是中國(guó)沒(méi)有可與國(guó)際優(yōu)秀的一級(jí)供應(yīng)商比肩的零部件企業(yè)。而萬(wàn)向集團(tuán)被認(rèn)為是最有可能、最早成為這樣拔尖的企業(yè)之一。如此戰(zhàn)略和投入，令人費(fèi)解也質(zhì)疑。

相比之下，10倍于萬(wàn)向的博世反倒顯得雄心不足了。

博世：聽(tīng)起來(lái)很美

“科技成就生活之美?！边@是博世的品牌宣言。同時(shí)，博世的創(chuàng)始人羅伯特·博世曾說(shuō)：“對(duì)于希望基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最糟糕的莫過(guò)于沒(méi)有對(duì)手了?！?/p>

博世最怕沒(méi)有對(duì)手。正因如此，博世為了不被對(duì)手超越，歷年博世的研發(fā)投入費(fèi)用都很高，2007年博世官方口徑稱達(dá)到7.7％，這要遠(yuǎn)高于中國(guó)零部件企業(yè)不足3％的投入。博世的這一做法在世界范圍內(nèi)至今不乏追隨者，但是真正能與博世在相關(guān)技術(shù)上能夠與其對(duì)抗的企業(yè)少之又少，即使博世在上個(gè)世紀(jì)60、70年代的不小心培養(yǎng)起來(lái)的對(duì)手、如今世界零部件第二的日本電裝也不敢說(shuō)在技術(shù)積累方面能夠超越。

中國(guó)的博世，是國(guó)人對(duì)萬(wàn)向的期待，可能也是萬(wàn)向內(nèi)心終極的追擊目標(biāo)。但是如果要挑一個(gè)學(xué)習(xí)對(duì)象的話，博世還真不適合。不僅在于博世難以復(fù)制的氣質(zhì)，萬(wàn)向的技術(shù)儲(chǔ)備、中德企業(yè)文化差異以及中德汽車工業(yè)基礎(chǔ)對(duì)零部件的支撐作用都存在很大不同，注定博世不是一個(gè)“老師”。

因此，對(duì)萬(wàn)向而言，博世只可“遠(yuǎn)觀而不可褻玩焉”。相比之下，世界零部件巨頭里面，最為合適的對(duì)手反倒是加拿大的麥格納。

麥格納：亂戰(zhàn)不離其宗

2009年2月，麥格納電子集團(tuán)宣布成功收購(gòu)張家港市蘇星電器并于當(dāng)日正式開(kāi)業(yè)。聽(tīng)到這一消息，這不由得讓人驚嘆于麥格納的經(jīng)營(yíng)范圍之廣。

一直以來(lái)，想看清麥格納經(jīng)營(yíng)風(fēng)格總是一件很困難的事情。

從汽車零部件到整車生產(chǎn)，只要是與汽車相關(guān)的，幾乎什么都做，很難讓人將其定位在“世界第三零部件制造商”上，也因此麥格納被業(yè)界譽(yù)為全球最多元化的汽車供應(yīng)商。

而從業(yè)務(wù)涉及對(duì)象和地域來(lái)看，麥格納似乎又一次貫徹了上述理念。

也許麥格納“沒(méi)有定式”。

但是，如果仔細(xì)分析麥格納的業(yè)務(wù)構(gòu)成就會(huì)發(fā)現(xiàn)其超過(guò)90％的業(yè)務(wù)還是僅僅圍繞著汽車零部件10大業(yè)務(wù)部門，且每塊業(yè)務(wù)都具備模塊化供貨能力。與之相比，萬(wàn)向的戰(zhàn)略重心反而讓人迷糊。

尤其是，麥格納十分自覺(jué)，其有整車生產(chǎn)能力但是它從來(lái)不涉足整車，以此來(lái)回避其客戶的敵意，這份克制實(shí)在難能可貴。相比之下，萬(wàn)向進(jìn)軍電動(dòng)汽車無(wú)疑會(huì)取得與麥格納相反的效果。

更像麥格納

很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，總是喜歡找一個(gè)參照和學(xué)習(xí)的對(duì)象。盡管，麥格納與萬(wàn)向存在諸多差異，但并不妨礙麥格納作為萬(wàn)向的最佳學(xué)習(xí)對(duì)象。

首先，最大的相似點(diǎn)來(lái)自于中加汽車產(chǎn)業(yè)國(guó)情相似——先天不足，對(duì)國(guó)內(nèi)零部件企業(yè)發(fā)展帶動(dòng)作用不大。

其次，萬(wàn)向和麥格納的發(fā)展壯大都是從收購(gòu)開(kāi)始，二者有相似的發(fā)展歷史。在這一方面，博世和其他企業(yè)盡管同樣采取了收購(gòu)措施，但是麥格納作為沒(méi)有整車依附背景的獨(dú)立汽車零部件巨頭在合作的時(shí)候戰(zhàn)略更靈活，表現(xiàn)在對(duì)象上的靈活選擇和控股上的讓步。國(guó)際化深度、廣度以及質(zhì)量都不夠的萬(wàn)向應(yīng)該借鑒學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。

再次，麥格納和萬(wàn)向都是家族企業(yè)。盡管博世也是家族企業(yè)，不過(guò)加拿大的文化明顯較德國(guó)文化與中國(guó)有更高的相似度。尤其是麥格納在際化擴(kuò)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略上值得借鑒。

對(duì)萬(wàn)向而言，固然雞蛋需要放在多個(gè)籃子里，但是就怕處處掘井反而沒(méi)有水喝。經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，對(duì)情況略好的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)抄底和調(diào)整的好機(jī)會(huì)，而前提是把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃好。