我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建

杜曉藝　崔愛(ài)麗

提要財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)工作的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的理財(cái)行為起著重要的規(guī)范作用。本文從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制相關(guān)內(nèi)容概述出發(fā)，分析當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問(wèn)題，并有針對(duì)性的給出相應(yīng)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理體制；企業(yè)集團(tuán)

中圖分類(lèi)號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

企業(yè)集團(tuán)是由眾多相互間存在層次關(guān)系的公司結(jié)合成的集合體，財(cái)務(wù)管理工作是任何企業(yè)集團(tuán)管理工作的核心，而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制無(wú)疑又是整個(gè)財(cái)務(wù)工作的基礎(chǔ)，對(duì)集團(tuán)的理財(cái)行為起著重要的規(guī)范作用。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，但在快速發(fā)展過(guò)程中也出現(xiàn)了大量的問(wèn)題。其中，財(cái)務(wù)管理體制的不健全是導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)效益低下的最主要原因，嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。為了提高企業(yè)集團(tuán)的管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，就有必要建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制。

一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制相關(guān)內(nèi)容概述

企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制，是協(xié)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)主體之間財(cái)務(wù)關(guān)系的基本規(guī)則和制度安排，是構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)和框架。2007年1月1日起開(kāi)始施行的新《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》中將財(cái)務(wù)管理體制分為兩個(gè)層面：一是微觀財(cái)務(wù)管理體制，即企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制，它是規(guī)定企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系的基本規(guī)則和制度安排，主要由投資者和經(jīng)營(yíng)者通過(guò)企業(yè)章程、內(nèi)部財(cái)務(wù)制度等正式或非正式的契約確立；二是宏觀財(cái)務(wù)管理體制，它是協(xié)調(diào)財(cái)政部門(mén)與企業(yè)之間財(cái)務(wù)關(guān)系的基本規(guī)則和制度安排，主要由國(guó)家以法律法規(guī)、規(guī)章、規(guī)范性文件等形式予以確立，旨在對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)行為予以引導(dǎo)和規(guī)范。

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制，更多地是指集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間財(cái)務(wù)關(guān)系的基本規(guī)則和制度安排。按母公司集權(quán)程度或者母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系的緊密程度，可以將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制劃分為集權(quán)型、分權(quán)型和混合型。其中，混合型是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種模式，按側(cè)重點(diǎn)不同又分為相對(duì)集權(quán)模式和相對(duì)分權(quán)模式兩種。該模式下集團(tuán)總部將重要決策權(quán)集中控制，以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，而將一些相對(duì)次要的權(quán)力下放到各子公司，以調(diào)動(dòng)各子公司的積極性?；旌闲鸵殉蔀閲?guó)際上大公司管理體制的主流形式。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問(wèn)題

（一）母子公司之間法人治理結(jié)構(gòu)不甚清晰。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，母子公司之間法人治理結(jié)構(gòu)不甚清晰，導(dǎo)致了長(zhǎng)期以來(lái)兩者關(guān)系呈現(xiàn)如下畸形狀態(tài)：一是母子公司之間關(guān)系過(guò)于“緊密”，表面上是兩個(gè)牌子，管事的卻是一套人馬，關(guān)系混淆；二是母公司過(guò)于“溺愛(ài)”子公司，把集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)集中于強(qiáng)勢(shì)子公司處，使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中越來(lái)越強(qiáng)，而母公司卻越來(lái)越弱，兩者關(guān)系“若即若離”，甚至出現(xiàn)母公司對(duì)子公司“失控”現(xiàn)象。

（二）財(cái)務(wù)分權(quán)過(guò)度，缺乏有效的監(jiān)督控制。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)關(guān)系松散，在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成核心企業(yè)駕馭不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的角度來(lái)統(tǒng)一安排投融資活動(dòng)，建立起整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。由于我國(guó)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行的是多級(jí)法人制，母子公司層級(jí)多，“委托-代理”的鏈條過(guò)長(zhǎng)，部分子公司享有過(guò)多的資金調(diào)配權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為缺乏及時(shí)控制。同時(shí)，由于缺乏規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)以及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)總部無(wú)法行使有效地監(jiān)督與控制，導(dǎo)致財(cái)務(wù)權(quán)力過(guò)分集中在部分管理者個(gè)人手中，使得下屬企業(yè)各自為政，追求自身利益“最大化”，從而損害了集團(tuán)的整體利益。

（三）缺乏有效的約束和激勵(lì)機(jī)制。由于經(jīng)理等內(nèi)部人和出資者的目標(biāo)函數(shù)不同，為了追求自身利益，其行為很容易偏離出資者的要求，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)不利影響。少數(shù)經(jīng)理人利用手中的權(quán)力，轉(zhuǎn)移、侵吞公司資產(chǎn)，或?yàn)榱藨?yīng)付考核人為地隱瞞或虛報(bào)收入和利潤(rùn)，造成財(cái)務(wù)信息失真。在激勵(lì)機(jī)制不健全的情況下，經(jīng)營(yíng)者缺乏監(jiān)督約束，極易引發(fā)個(gè)別國(guó)有資產(chǎn)的變相流失。

（四）資金管理缺乏控制。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制大多局限于事后控制，事前缺乏預(yù)算，事中缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控，事后審計(jì)監(jiān)督也出現(xiàn)走過(guò)場(chǎng)的問(wèn)題，這都將給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理帶來(lái)一定的困難和風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)母公司實(shí)施資金控制的重要手段，但部分企業(yè)集團(tuán)并未建立健全預(yù)算管理制度，使得資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃或控制，使用混亂。子公司挪用和長(zhǎng)期占用母公司資金現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，致使集團(tuán)總部資金流失，支付能力不足，嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

三、建立健全我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的對(duì)策

（一）完善法人治理結(jié)構(gòu)，推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。集團(tuán)公司可以向全資或者控股的企業(yè)派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，這是公司法人治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)組成部分。派駐的財(cái)務(wù)總監(jiān)根據(jù)授權(quán)，對(duì)所在子公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)職的財(cái)務(wù)監(jiān)督，并參與子公司財(cái)務(wù)預(yù)算的制定、執(zhí)行，對(duì)重大事項(xiàng)建立總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽制度，這必將對(duì)經(jīng)營(yíng)者形成一定的制衡作用。

（二）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。母公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的集權(quán)管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度；另一方面要統(tǒng)一集團(tuán)會(huì)計(jì)核算制度。其目的是為了保證各子公司財(cái)務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財(cái)務(wù)報(bào)告，縮短財(cái)務(wù)信息的呈報(bào)周期。

（三）完善約束和激勵(lì)機(jī)制。建立科學(xué)的業(yè)績(jī)考核制度，對(duì)企業(yè)的獲利能力、償債能力、成長(zhǎng)性能力等進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，從而對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。要形成一套科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，這套指標(biāo)要能夠真實(shí)反映被考核對(duì)象的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，且易于統(tǒng)計(jì)、具有橫向可比性。考核必須做到有獎(jiǎng)有罰、獎(jiǎng)罰分明，在將經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬和企業(yè)的效益進(jìn)行有效的掛鉤的同時(shí)，還要把經(jīng)營(yíng)者的損失與企業(yè)的損失聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)本集團(tuán)的實(shí)際情況，選擇最有效的激勵(lì)方式。

（四）強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金管理和控制。應(yīng)建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，提高資金使用效率，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的資金管理和控制。集團(tuán)結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。具體來(lái)說(shuō)，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過(guò)限額的對(duì)外資金支付、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)均由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性和零星開(kāi)支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

四、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的現(xiàn)實(shí)選擇

目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展大多處于初級(jí)階段，由于客觀外在環(huán)境和內(nèi)部管理機(jī)制的限制，母公司有必要對(duì)各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理。但出于調(diào)動(dòng)子公司財(cái)務(wù)人員工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司的一些日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理權(quán)下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個(gè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要決策權(quán)集中于母公司，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。因此，建立以相對(duì)集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理體制才是目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選擇。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在貨幣資金、預(yù)算、籌資、物資采購(gòu)、無(wú)形資產(chǎn)、重要的人事任免等環(huán)節(jié)采用相對(duì)集權(quán)的模式；在利潤(rùn)分配、投資等方面應(yīng)采用集、分權(quán)相互結(jié)合的方式。子公司在法律上是獨(dú)立核算的，在母公司審定決策范圍內(nèi)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧；在財(cái)務(wù)管理方面，子公司在制定日常工作預(yù)算、訂立合同業(yè)務(wù)購(gòu)銷(xiāo)方面應(yīng)享有自主權(quán)。

（作者單位：山東財(cái)政學(xué)院）

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