淺析中外商業(yè)銀行財務管理差異及借鑒

鄭勤樸

[摘 要]商業(yè)銀行的財務管理是提高銀行競爭力的核心內容。通過對中外資商業(yè)銀行財務管理的差異分析,指出了國內商業(yè)銀行在財務管理體系、理念、方法手段和財務指標等方面存在的問題,并從管理理念、方法、體制、人才的創(chuàng)新幾個方面為國內商業(yè)銀行提供了借鑒。

[關鍵詞]商業(yè)銀行 財務管理 創(chuàng)新

一、中外商業(yè)銀行財務管理的差異分析

(一)財務管理體系的差異

從組織架構上來說,西方商業(yè)銀行財務管理體制上的一大特點,就是對其分支機構的財務主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。根據(jù)銀行規(guī)模的不同,各級分支機構的財務負責人分別由總部或者地區(qū)性總部的財務領導人垂直管理,實行業(yè)務上的專門領導。同時,各分支機構的財務主管在本機構內部,對于日常的財務管理,實行雙線負責制:即一方面要負責本機構內部所有的財務管理事務,協(xié)助本地機構負責人開展工作,參與本地機構的重要決策;另一方面,也要對上級財務領導人負責,貫徹總部或者地區(qū)性總部的有關政策,監(jiān)督本機構的所有業(yè)務活動在可以控制和可行的范圍之內。同時,負有向上級財務領導人報告本機構重大財務事項和重要經營管理活動的責任。分支機構財務主管一般由上級財務領導人任命和考核,其升遷需部分參考當?shù)貦C構負責人的意見;實行任期制,由總部在全行范圍內統(tǒng)一調動和安排工作;薪酬由上級總部管理,而部分獎金由上級總部在與當?shù)貦C構負責人協(xié)商后決定。

而我國銀行長期奉行“分級核算”的觀念,財務管理權力比較分散,形成了總分行事實上的不同層面的財務主體,分行財務主管對分行行長負責,沒有形成全行集中統(tǒng)一的財務管理組織體系。

(二)財務管理理念的差異

西方商業(yè)銀行在經營管理中形成了非常明確的成本管理理念,樹立了以風險管理為核心的穩(wěn)健經營的理念。在具體的業(yè)務經營和管理中,不僅每一項產品、每一項業(yè)務都核算風險、成本和收益,而且即使在銀行內部,提供服務和接受服務的部門或人員也都要進行成本的核算。成本核算的觀念貫穿于業(yè)務經營和管理活動的各個方面和各個環(huán)節(jié)。

(三)財務管理方法的差異

1.西方商業(yè)銀行實現(xiàn)了從財務會計到管理會計的轉變,而國內銀行還主要停留在財務會計,側重于事后報告和監(jiān)督。

管理會計是現(xiàn)代會計體系的兩大分支之一。西方商業(yè)銀行已實現(xiàn)了從財務會計向管理會計的轉變,管理會計不再局限于簡單的提供財務會計數(shù)據(jù)。而我國商業(yè)銀行財務管理還僅限于事后的財務分析和監(jiān)督。財務工作基本上還停留在記賬、報帳、財務分析、財務檢查的財務會計階段。

2.西方銀行實現(xiàn)了從成本控制向全面成本管理(簡稱TCM)的轉變。而國內銀行成本管理主要局限于費用的控制和財務部門的控制。

傳統(tǒng)的成本管理是一種“成本控制”方法,成本控制主要由財務部門負責,采取減少預算、節(jié)約開支、控制費用等方法。這種做法容易帶有主觀性、未考慮成本的引發(fā)因素,通常不能長期奏效,從而實現(xiàn)成本水平的持續(xù)降低。而現(xiàn)代商業(yè)銀行的全面成本管理是運用現(xiàn)代管理原理和技術,以效益為中心,根據(jù)銀行經營管理活動各層次、各門類、各環(huán)節(jié)的業(yè)務特征和成本收益情況,進行全方位調節(jié)和控制的現(xiàn)代管理方式。

(四)財務管理手段的差異

1.西方銀行普遍建立了管理信息系統(tǒng),國內銀行還處在探索階段。

西方銀行為了實行有效的財務管理,高度重視管理信息系統(tǒng)的建設和電子化建設。國內銀行由于歷史的原因,開發(fā)的系統(tǒng)主要局限于前臺的核算系統(tǒng),并且大部分銀行還未實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中,技術落后,系統(tǒng)分散,數(shù)據(jù)不全,后臺管理系統(tǒng)彼此分割或互相重疊,數(shù)據(jù)不能實行共享。

2.西方國家活躍的金融市場和金融機構享有的自主定價權,而國內金融市場不夠活躍,銀行在利率和收費等方面實行較嚴格的價格管制。

西方銀行的財務管理是建立在西方國家比較健全的金融市場之上的,資產負債定價、中間業(yè)務收費由銀行自主決定,利率風險可以通過一系列的金融工具來實現(xiàn)套期保值,銀行可以經營證券、保險業(yè)務,這些條件都為西方銀行進行成本管理、資產負債管理等提供了良好的市場環(huán)境。而我國由于利率和收費還在管制時期,金融衍生工具還處于研究階段,監(jiān)管當局對銀行實行嚴格分業(yè)管理,在這種金融環(huán)境下,財務管理還缺乏一定的手段。

(五)財務指標的差異

1.資本狀況

西方銀行資本充足率普遍達到了新資本協(xié)議的要求,平均在10%以上,核心資本充足率大于5%,其中全球最大100家商業(yè)銀行資本充足率最高11.43%,核心資本充足率為7.78%,日本略低。我國銀行業(yè)國有銀行的資本充足率相對較低,股份制商業(yè)銀行較高。但我國銀行的資本構成基本上是核心資本,附屬資本很少。

2.資產質量

我國商業(yè)銀行的資產質量距西方銀行有較大差距,其不良資產水平遠高于國際同業(yè),提取呆壞帳嚴重不足。資產質量差是造成我國銀行財務狀況不理想盈利水平低的重要原因。

3.盈利性

盈利性是財務指標的主要內容。不論是平均資產收益率,還是平均股本收益率,我國銀行業(yè)與西方商業(yè)銀行有較大差距。如果考慮我國呆壞賬提取嚴重不足,利潤中有虛假成分等因素,則我國銀行的盈利水平更低。

二、推進財務管理創(chuàng)新,提升商業(yè)銀行財務管理能力

(一)管理理念創(chuàng)新

西方金融界普遍倡導財務管理是銀行各項業(yè)務發(fā)展的良好伙伴,應該為各項業(yè)務的發(fā)展、新業(yè)務的推出提供財務上的支持和幫助?！皹I(yè)務伙伴”的財務理念,有利于建設一種以支持決策為主的管理型財務管理模式,使得財務管理與日常各項經營管理活動相互融合、相互交織、相互支持,更利于發(fā)揮財務管理的控制和監(jiān)督職能。

(二)管理方法創(chuàng)新

在管理方法上,要逐步推進全面成本管理。首先正確選取成本核算對象。對成本信息的需求主要分三個層次:業(yè)務、客戶和地域。對于新業(yè)務,要對其開發(fā)營銷成本及獲利能力進行評估,合理進行業(yè)務定價,找準市場定位,提高競爭能力。其次是細劃成本核算單位。再次是制定明確的成本管理目標。同時,要進行成本效益分析,確定對所有預算資金項目分配的先后順序,落實成本預算。最后開展成本分析與業(yè)績考核評價。

(三)管理體制創(chuàng)新

采取一級法人體制下的“矩陣式”“扁平化”的財務管理模式。由商業(yè)銀行總行統(tǒng)一制定財務管理制度和財務計劃,統(tǒng)一編制財務預算和業(yè)績評價體系,統(tǒng)一調度資金,統(tǒng)一進行資產負債的定價,統(tǒng)一進行費用和固定資產的配置;分、支行負責財務預算的落實,執(zhí)行總行的財務制度,在總行的授權下進行日常財務管理,實現(xiàn)商業(yè)銀行資源的有效配置和財務風險的集中控制?？傂胸攧詹块T對分、支行財務主管的人事任免有決策權,在必要的時候可以向分、支行派駐財務部門負責人,以保證分、支行財務管理的質量和效率。

(四)人才管理創(chuàng)新

要適應新形勢需要,迅速培養(yǎng)一支素質高、公正務實的財務管理隊伍。首先抓好人才準入環(huán)節(jié)。要嚴格選拔那些具有良好職業(yè)道德、實際經驗和專業(yè)知識豐富的人才進入商業(yè)銀行財務管理隊伍中來。其次,抓好培訓環(huán)節(jié)。對財務管理等人員實施定期或不定期的培訓。最后抓好人才引進工作,不僅要引進國內高?；蛳嚓P專業(yè)機構的智力資源,還應引進國外的智力資源。