電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理的問(wèn)題與應(yīng)對(duì)措施建議

林雅璟

摘要：在分析企業(yè)績(jī)效管理的目標(biāo)、方法、指標(biāo)選取與評(píng)價(jià)等基本理念的基礎(chǔ)上。結(jié)合我國(guó)電網(wǎng)企業(yè)的實(shí)際，提出當(dāng)前我國(guó)電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題。并針對(duì)問(wèn)題，從績(jī)效管理的組織、模式與體系方面給出應(yīng)對(duì)措施建議。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理措施建議

0引言

建設(shè)現(xiàn)代化的電網(wǎng)企業(yè)，是一項(xiàng)開(kāi)拓創(chuàng)新、迎接挑戰(zhàn)、不斷進(jìn)取的艱苦創(chuàng)業(yè)過(guò)程，需要堅(jiān)持以人為本，大力實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略。因?yàn)槿肆Y源是第一資源，他們不僅是管理的最終對(duì)象、利潤(rùn)的根本來(lái)源以及和諧發(fā)展的基本要素，而且是堅(jiān)強(qiáng)電網(wǎng)的建設(shè)者，優(yōu)良資產(chǎn)的管理者。優(yōu)質(zhì)服務(wù)的提供者和優(yōu)秀業(yè)績(jī)的創(chuàng)造者。人力資源的質(zhì)量和數(shù)量，不僅影響著企業(yè)的發(fā)展能力與水平，而且影響著公司為國(guó)家工作大局以及小康社會(huì)建設(shè)服務(wù)的能力與水平，是關(guān)系公司事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

本文內(nèi)容基于企業(yè)績(jī)效管理的基本理念，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)的實(shí)際，研究電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理中可以使用的基本方法，并分析我國(guó)電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的措施建議。

1企業(yè)績(jī)效管理的基本理念

1.1企業(yè)績(jī)效管理的基本目標(biāo)績(jī)效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將它用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動(dòng)，績(jī)效管理的基本目標(biāo)有以下幾個(gè)方面：

1.1.1讓高層管理者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是組織的戰(zhàn)略伙伴，而不僅僅是人力資源部門一項(xiàng)例行的工作。

1.1.2讓經(jīng)理和主管認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是幫助他們更好地完成管理工作的有力工具，而不是人力資源部門強(qiáng)加給他們的一項(xiàng)負(fù)擔(dān)。

1.1.3讓人力資源管理者認(rèn)識(shí)到人要從更加戰(zhàn)略、更加專業(yè)的角度來(lái)思考績(jī)效管理，而不僅僅是做一些簡(jiǎn)單的、重復(fù)性的日常勞動(dòng)。

1.1.4讓所有員工都認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是對(duì)他們實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)生涯發(fā)展的幫助，而不是責(zé)備他們和施加壓力的過(guò)程。

由此可見(jiàn)，有效的績(jī)效管理是全員的，全面的，全過(guò)程的管理，企業(yè)應(yīng)將目標(biāo)層層分解到各組織并落實(shí)到人，形成一個(gè)目標(biāo)鎖鏈或目標(biāo)體系，每個(gè)人的目標(biāo)完成了，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)才能完成。

只有組織、部門、個(gè)人的目標(biāo)及其努力方向一致，組織的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，所以，企業(yè)首先要對(duì)各級(jí)的目標(biāo)進(jìn)行明確，并根據(jù)目標(biāo)完成情況。同時(shí)對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核。

1.2企業(yè)績(jī)效考核的基本方法

1.2.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI法)首先要建立一套企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)，并采集企業(yè)這些關(guān)鍵指標(biāo)執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)，再對(duì)這些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，形成對(duì)該企業(yè)的綜合評(píng)價(jià)，并以此作為企業(yè)績(jī)效考核的依據(jù)。

1.2.2標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是公司將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)公司或在行業(yè)中領(lǐng)先的公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，形成對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的依據(jù)，并分析這些基準(zhǔn)公司的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立本公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。

標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，之后公司以最優(yōu)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定公司成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過(guò)各部門及直屬單位的努力，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。

1.3績(jī)效考核指標(biāo)的選取方法

1.3.1業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析法業(yè)務(wù)重點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按它們對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分別建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的部門和單位。

1.3.2關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析通常要進(jìn)行兩方面工作：第一是進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，找出對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；第二就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來(lái)。這里需要借助平衡記分卡思想，通過(guò)策略目標(biāo)分解來(lái)建立這種聯(lián)系。

1.3.3成功關(guān)鍵分析法選擇KPI成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過(guò)尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的K尸『。基本思想是通過(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵模塊(KPI維度)；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，再細(xì)化其為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI。

1.4績(jī)效考核指標(biāo)的綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)方法

1.4.1指標(biāo)的集中處理根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選取的評(píng)價(jià)指標(biāo)，可以分為正指標(biāo)、逆指標(biāo)和適度指標(biāo)三類。指標(biāo)值越大越好的指標(biāo)為正指標(biāo)，反之為逆指標(biāo)，適度指標(biāo)是指距離某一最合適的值偏差越小越好的指標(biāo)。通常情況下，在評(píng)價(jià)時(shí)要將逆指標(biāo)和適度指標(biāo)轉(zhuǎn)化為正指標(biāo)后再予以評(píng)價(jià)。需要對(duì)各類指標(biāo)通過(guò)模型修正成一類。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中選取的多個(gè)指標(biāo)可能是異量綱的，而且數(shù)值差異較大，直接將它們加權(quán)平均是不合適的，也沒(méi)有實(shí)際意義。去掉指標(biāo)量綱的過(guò)程，稱為無(wú)量綱化(也稱為數(shù)據(jù)的規(guī)格化)，它是指標(biāo)綜合的前提。如果我們把指標(biāo)無(wú)量綱化以后的數(shù)值稱為指標(biāo)評(píng)價(jià)值，那么無(wú)量綱化過(guò)程就是指標(biāo)實(shí)際值轉(zhuǎn)化為指標(biāo)評(píng)價(jià)值的過(guò)程，無(wú)量綱化方法也就是如何實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化的方法。從數(shù)學(xué)角度看，就是要確定指標(biāo)評(píng)價(jià)值依賴于指標(biāo)實(shí)際值的一種函數(shù)關(guān)系式。無(wú)量綱化方法有多種，在此只介紹其中的直線型無(wú)量綱化方法。

1.4.2指標(biāo)權(quán)重的確定指標(biāo)的權(quán)重就是在總和評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)指標(biāo)重視的程度。目前，關(guān)于權(quán)重的確定方法有數(shù)十種，根據(jù)計(jì)算權(quán)數(shù)時(shí)的原始數(shù)據(jù)的來(lái)源不同，這些方法大致可分為兩類：主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法。

1.4.3多層指標(biāo)體系的綜合評(píng)價(jià)方法多層次指標(biāo)體系的綜合評(píng)價(jià)方法有綜合評(píng)分法、模糊綜合評(píng)價(jià)法、基于層次分析法的綜合評(píng)價(jià)法、基于層次分析法的模糊綜合評(píng)價(jià)法、Topsis法、綜合指數(shù)法等。

2目前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

績(jī)效管理是人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系的中樞和關(guān)鍵，但目前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中存在著十大核心問(wèn)題：

問(wèn)題一：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為。

問(wèn)題二：企業(yè)績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒(méi)有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用。

問(wèn)題三：績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確。

問(wèn)題四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

問(wèn)題五：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人之間的績(jī)效存在差異，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)

效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。

問(wèn)題六：績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)注和對(duì)員工行為的引導(dǎo)。

問(wèn)題七：一套考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引。

問(wèn)題八：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系，過(guò)分突出業(yè)績(jī)而忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全。

問(wèn)題九：績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段。

問(wèn)題十：績(jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮。

以上問(wèn)題的存在，折射出我國(guó)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)的不明確，績(jī)效管理的核心思想是其不僅僅是一種管理工具，更是一種思維方式、一種行為習(xí)慣。

3應(yīng)對(duì)措施建議

3.1成立人力資源管理委員會(huì)，推進(jìn)人力資源管理變革為提升人力資源管理的戰(zhàn)略地位，在電網(wǎng)企業(yè)成立由領(lǐng)導(dǎo)班子成員和人力資源部門、人事董事部門和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成的人力資源管理委員會(huì)，作為人力資源管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)影響公司發(fā)展的重要的人力資源政策進(jìn)行戰(zhàn)略性決策；負(fù)責(zé)審議重要的人力資源管理計(jì)劃；批準(zhǔn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃等。

充分發(fā)揮人力資源管理委員會(huì)的組織領(lǐng)導(dǎo)作用，加強(qiáng)對(duì)公司人力資源工作的宏觀指導(dǎo)，把人力資源發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展一同考慮，使人力資源發(fā)展真正成為企業(yè)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和不竭動(dòng)力；充分發(fā)揮人力資源管理委員會(huì)的溝通渠道作用，確保公司有關(guān)人力資源管理的重大變革措施，能及時(shí)有效決策，不斷提升公司人力資源部門的戰(zhàn)略地位，使其成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴和變革的推動(dòng)力量。

3.2改革管理模式，建立適應(yīng)電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理新框架圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，加快人力資源管理模式的改革，科學(xué)界定公司總部和下屬單位人力資源管理的職責(zé)與權(quán)限，實(shí)現(xiàn)人力資源管理從“松散型”向“調(diào)控指導(dǎo)型”轉(zhuǎn)變，從事務(wù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變。

電網(wǎng)企業(yè)要按照發(fā)展戰(zhàn)略，重點(diǎn)做好公司系統(tǒng)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃工作，組織機(jī)構(gòu)的規(guī)范工作，以及人力資源配置、開(kāi)發(fā)、考核評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)等重要政策的制定與組織實(shí)施工作；做好經(jīng)營(yíng)管理人才和核心專業(yè)技術(shù)人才、技能人才的選拔、培養(yǎng)、考核評(píng)價(jià)和約束激勵(lì)工作；做好對(duì)公司系統(tǒng)人力資源管理開(kāi)發(fā)過(guò)程中重要環(huán)節(jié)、重要目標(biāo)的指導(dǎo)、調(diào)控和監(jiān)督工作等。

3.3規(guī)范組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，為人力資源合理配置提供基礎(chǔ)平臺(tái)積極推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、現(xiàn)代化改革工作。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，在系統(tǒng)分析現(xiàn)行組織架構(gòu)合理性和國(guó)內(nèi)外先進(jìn)電力企業(yè)組織模式的基礎(chǔ)上，按照責(zé)權(quán)明確、監(jiān)控有力、信息暢通、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的要求，有效界定各級(jí)組織職責(zé)，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，規(guī)范組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門職能、業(yè)務(wù)流程、人員編制，建立精干、高效的組織運(yùn)作體系，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

3.4完善績(jī)效管理體系，為企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步提供持續(xù)動(dòng)力建立和完善公司系統(tǒng)績(jī)效管理體系，組成由業(yè)績(jī)計(jì)劃、執(zhí)行、考核、輔導(dǎo)、提升等環(huán)節(jié)的閉環(huán)運(yùn)行系統(tǒng)，使績(jī)效管理真正成為企業(yè)管理的核心工具，有效推進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)績(jī)提升。加強(qiáng)績(jī)效考核培訓(xùn)，使各級(jí)管理者和每位員工真正理解績(jī)效管理的意義，掌握正確的績(jī)效管理方法，做好績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)與反饋等過(guò)程的管理，加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)的溝通。

做好績(jī)效考核指標(biāo)制定工作，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，通過(guò)層層分解經(jīng)營(yíng)且標(biāo)與任務(wù)，建立單位、部門及崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，將公司經(jīng)營(yíng)壓力層層傳遞給每位員工：妥善處理好短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)系，績(jī)效考核指標(biāo)要與公司發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)，使績(jī)效管理更好地服務(wù)公司發(fā)展。建立績(jī)效輔導(dǎo)和反饋機(jī)制，各級(jí)管理人員定期與下屬員工進(jìn)行績(jī)效面談，將績(jī)效評(píng)估的依據(jù)、結(jié)果及期望反饋給員工，與員工進(jìn)行雙向溝通，幫助員工分析原因并共同制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，輔導(dǎo)下屬員工提升績(jī)效。