淺議企業(yè)的選才育才

任永珍

摘要：人力資源是企業(yè)活的靈魂，企業(yè)的選才、育才是人力資源管理的重要內(nèi)容。招聘企業(yè)適合的人才。培育企業(yè)的主人翁，是企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)方案，員工會(huì)經(jīng)過企業(yè)的個(gè)性化培訓(xùn)，使員工得到企業(yè)文化的同化，取得一致的價(jià)值觀，其不僅有利于員工的個(gè)人發(fā)展，而且有利于企業(yè)員工的穩(wěn)定。如何更好的選才、育才、是要本文重點(diǎn)闡述的。

關(guān)鍵詞：人力資源招聘培訓(xùn)開發(fā)企業(yè)文化

0引言

人力資源是企業(yè)活的靈魂，人力資源的價(jià)值成為衡量企業(yè)整體競(jìng)爭力的標(biāo)志。企業(yè)永不衰敗的人力資源管理系統(tǒng)是遵循能崗匹配的選才機(jī)制；企業(yè)以戰(zhàn)略與核心能力為導(dǎo)向的培訓(xùn)開發(fā)體系，將對(duì)培養(yǎng)和提升員工的核心專長與技能提供重要的支持。

1招聘的黃金法則——能崗匹配

人員招聘的目的是形成一個(gè)工作候選人的蓄水池，要以最低的成本選擇最合適的員工，通過適當(dāng)?shù)姆椒ê统绦驅(qū)崿F(xiàn)人與工作的匹配。最優(yōu)秀的不一定在最合適的，最合適的一定是最優(yōu)秀的，這是招聘員工的一個(gè)黃金法則，所以企業(yè)要招聘最合適的員工進(jìn)來。如何做到能崗匹配，下面通過兩點(diǎn)闡述。

1.1員工個(gè)人必須與企業(yè)文化一致，與企業(yè)有關(guān)的價(jià)值觀一致。學(xué)歷、專業(yè)是公司考核員工的硬性指標(biāo)，被招聘的員工不僅要滿足公司的技術(shù)需求，同時(shí)要得到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。硬性指標(biāo)是考核過程中比較好把握的，員工的價(jià)值觀、興趣取向、職業(yè)生涯規(guī)劃是公司考核員工的軟指標(biāo)，這是難以控制的。而公司員工的價(jià)值觀決定著員工與公司是否能夠長期合作。具有一百多年歷史的可口可樂公司的人才衡量標(biāo)準(zhǔn)是：能力是硬指標(biāo)，個(gè)性要與企業(yè)文化匹配。能力主要看硬指標(biāo)如何，比如學(xué)歷，但不以硬指標(biāo)標(biāo)論，還會(huì)做一些測(cè)試，通常是團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的方法，包括文件框，一些團(tuán)隊(duì)游戲等等，通過這些活動(dòng)一方面看他的能力表現(xiàn)，另一方面看他的個(gè)性，有的人在這個(gè)過程中可能不跟大家溝通，游離在外，這樣的人往往是不合群的，在關(guān)注能力的同時(shí)，公司往往關(guān)注興趣取向與企業(yè)文化是否相配，公司會(huì)考慮進(jìn)來的人跟我們的文化是否合拍，公司會(huì)從專業(yè)的角度建議他應(yīng)聘辦事機(jī)構(gòu)，告訴他，他可能不適合應(yīng)聘像我們這樣的實(shí)體，這個(gè)不是優(yōu)劣的問題，而是確實(shí)存在運(yùn)作模式的差異。我們?cè)賮砜绰?lián)想集團(tuán)的用人思想：將個(gè)人職業(yè)發(fā)展融入企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，將個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展需要相結(jié)合。諾基亞(中國)投資有限公司總裁何慶源談人才的選拔時(shí)也明確表示：價(jià)值觀是重要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。在諾基亞公司做出最終人才選拔時(shí)，起決定作用的因素往往不是應(yīng)聘者的專業(yè)水準(zhǔn)，而是看他是否持有與諾基亞相同或接近的價(jià)值觀。因?yàn)閭€(gè)人持有的價(jià)值觀比掌握的知識(shí)技能更難改變。

1.2應(yīng)屆畢業(yè)生是企業(yè)的新生力量，是儲(chǔ)備人才作為將入社會(huì)的新生力量一應(yīng)屆畢業(yè)生，在當(dāng)今各大城市的求職隊(duì)伍中，可謂是人滿為患，大學(xué)生就業(yè)成為社會(huì)難題，但作為企業(yè)面對(duì)這樣一批求職人，又該做何選擇呢?寶潔公司在外企中用人方面是最為獨(dú)特的，與其他外企強(qiáng)調(diào)有工作經(jīng)驗(yàn)不同，寶潔只接受剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生。據(jù)寶潔北京地區(qū)人力資源部傅經(jīng)理介紹，寶潔從1989年就開始從高校中招聘畢業(yè)生，在中國寶潔98％的管理級(jí)員工是從各大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘來的。過去的十幾年，寶潔公司已經(jīng)招聘了1500多名應(yīng)屆畢業(yè)生(不舍中專畢業(yè)的技術(shù)工人)，這些人當(dāng)中已經(jīng)產(chǎn)生了1位總監(jiān)，18位副總監(jiān)和150位高級(jí)經(jīng)理。寶潔公司對(duì)大學(xué)生有兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，一是客觀的標(biāo)準(zhǔn)。公司有一個(gè)簡單的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，考察大學(xué)生的邏輯能力，理解能力，溝通能力，包括在大學(xué)組織活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司在前三輪的筆試中都有這些考試。第二部分就是對(duì)軟性指標(biāo)的考察，公司特別關(guān)注這幾點(diǎn)：優(yōu)秀的合作精神、良好的表達(dá)能力、出色的分析能力、創(chuàng)造性和領(lǐng)導(dǎo)才能。寶潔HR大中華區(qū)的招聘經(jīng)理張承光闡述寶潔用人思想：寶潔重視年輕人的發(fā)展，只要應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，實(shí)行從內(nèi)部提升的原則。萬科企業(yè)股份有限公司的新動(dòng)力計(jì)劃：為公司管理層儲(chǔ)備應(yīng)屆畢業(yè)生，萬科當(dāng)時(shí)開始走房地產(chǎn)專業(yè)化發(fā)展的道路，土地、資金、品牌己經(jīng)不是主要矛盾，急需解決的就是人才的儲(chǔ)備問題，這方面，公司以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔，人才的培養(yǎng)是個(gè)長期的問題，必須有個(gè)面向未來的規(guī)劃，公司制定了“新動(dòng)力計(jì)劃”，逐步擴(kuò)大校園招聘力度。事實(shí)證明：新動(dòng)力計(jì)劃是切實(shí)有效的，近年來進(jìn)入公司的應(yīng)屆畢業(yè)生有的已經(jīng)成長為公司的管理層。由此可見，應(yīng)屆畢業(yè)生受到了用人單位的熱烈歡迎，因?yàn)樗麄兏锌伤苄?，作為企業(yè)的新生力量，他們會(huì)創(chuàng)造新的活力和更高的利潤，是企業(yè)的新鮮的血液。

1.3內(nèi)部培養(yǎng)與外部招募的結(jié)合會(huì)產(chǎn)生最佳的結(jié)果內(nèi)部培養(yǎng)與外部招募的結(jié)合力度取決于組織戰(zhàn)略、職位類別以及組織在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相對(duì)位置等因素。需要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)于組織的中高層管理人員，內(nèi)部和外部招聘都是行之有效的途徑。在具體的選擇方面并不存在標(biāo)準(zhǔn)的答案，一般來說，對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定的組織中層管理人員更多的需要從組織內(nèi)部進(jìn)行提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競(jìng)爭時(shí)，可以從外部引入合適的人員。

2人力資源對(duì)企業(yè)核心能力和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的支撐。從根本上講取決于員工為客戶創(chuàng)造價(jià)值的核心專長與技能。而企業(yè)以戰(zhàn)略與核心能力為導(dǎo)向的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)。將對(duì)培養(yǎng)和提升員工的核心專長與技能提供重要的支持

2.1依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定培訓(xùn)開發(fā)策略戰(zhàn)略與職業(yè)生涯規(guī)劃是設(shè)計(jì)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)，因此要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來確定培訓(xùn)開發(fā)策略。企業(yè)未來戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀之間總是存在一定的差距的，因?yàn)?，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，一般都是機(jī)會(huì)導(dǎo)向的，主要按照市場(chǎng)競(jìng)爭的要求和壓力設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，企業(yè)人力資源狀況總是與戰(zhàn)略要求存在一定差距，人力資源的配置總是在適應(yīng)未來戰(zhàn)略的需要。

2.2培訓(xùn)盡量做到全面的培訓(xùn)，將員工職業(yè)發(fā)展的需要與組織發(fā)展的需要相結(jié)合企業(yè)培訓(xùn)的目的不僅是為了提高員工的工作技能，更重要的還是為了他們長期的發(fā)展。企業(yè)為了保證員工的整體素質(zhì)和加速新員工的融入感，關(guān)于人才的培養(yǎng)可以是：入職培訓(xùn)到學(xué)校培訓(xùn)一應(yīng)俱全，其中入職培訓(xùn)：從新員工到通過三個(gè)月試用期，員工需接受各種各樣的培訓(xùn)，入職培訓(xùn)是新員工全面了解公司，接受公司價(jià)值觀教育的一課。人事部安排各職能部門的高層領(lǐng)導(dǎo)與新員工進(jìn)行交流，對(duì)新加入公司的中層以上管理人員，公司還需安排與未來工作中發(fā)生直接或間接關(guān)系的同級(jí)和上級(jí)管理人員見面。入職培訓(xùn)結(jié)束后，企業(yè)還可為員工推薦提高專業(yè)技能和人員素質(zhì)的一系列培訓(xùn)。如諾基亞分別在中國，美國，歐洲以及亞太地區(qū)公設(shè)四所諾基亞學(xué)院，根據(jù)業(yè)務(wù)的技能資源計(jì)劃和需要提供節(jié)約成本的、本地化的培訓(xùn)服務(wù)。通過使用共同的流程和平臺(tái)測(cè)評(píng)和追蹤學(xué)習(xí)的質(zhì)量和效果，與培訓(xùn)相輔。諾基亞公司還鼓勵(lì)員工參與跨部門的項(xiàng)目，了解和熟悉工作以外的技能和發(fā)展機(jī)會(huì)，為長期地與公司一起發(fā)展做準(zhǔn)備，公司不僅鼓勵(lì)員工參與跨部分的項(xiàng)目，還為員工在公司內(nèi)部尋找新的個(gè)人空間創(chuàng)造了有利條件，公司建立了內(nèi)部崗位輪換體系，通過一套完整

的程序，將公司在全球不同國家和地區(qū)、不同組織結(jié)構(gòu)的工作機(jī)會(huì)及時(shí)公布在公司內(nèi)部網(wǎng)上，有利于員工隨時(shí)捕捉符合個(gè)人興趣和職業(yè)生涯發(fā)展方向的機(jī)會(huì)，不斷積累長期發(fā)展所需的經(jīng)驗(yàn)及技能。除了如此硬性的專業(yè)技能，還要培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)文化和個(gè)體思維方式的統(tǒng)一。聯(lián)想的用人策略中提到：對(duì)于人力資源來說，我們需要吸引和我們有共同志向的人，需要對(duì)他們的創(chuàng)新能力，服務(wù)客戶的能力不斷的培訓(xùn)發(fā)展，需要把一個(gè)詞匯的要求明確成為行為要求，落實(shí)到他們的考核中去，并把符合這種導(dǎo)向的行為加以激勵(lì)、加以復(fù)制。

2.3“接班人”計(jì)劃企業(yè)推出“接班人”計(jì)劃，即所有的主管、管理者都需要積極培養(yǎng)自己短期和長期的接班人。應(yīng)當(dāng)這樣要求，如果一位主管沒有培養(yǎng)起下屬，那他是無法獲得晉升的。杜邦公司的這項(xiàng)計(jì)劃就卓有成效。并且他們的“接班人”計(jì)劃還可以在國與國之間的杜邦公司之間分享。比如，有些員工在區(qū)域性的杜邦公司內(nèi)的發(fā)展受到限制了，那么杜邦會(huì)把這些高潛質(zhì)人員列出來，在跨國范圍內(nèi)討論如何調(diào)動(dòng)他們，發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)，給予他們發(fā)展空間。

3良好的選才、育才機(jī)制與組織文化的發(fā)展互相促進(jìn)

一個(gè)好的公司，人力資源管理能夠豐富他的品牌內(nèi)涵，比如為企業(yè)樹立最佳雇主形象，這形象同樣不是被虛化出來的，而是靠人力資源無數(shù)細(xì)致的工作，細(xì)小的政策和制度扎實(shí)的塑造起來。

3.1創(chuàng)造良好的組織環(huán)境，穩(wěn)定員工隊(duì)伍培養(yǎng)人才是目的，招聘人才只是策略，所以，務(wù)必保持聘用人員的穩(wěn)定性。穩(wěn)定公司人員，首先一點(diǎn)就要做到誠信對(duì)待引進(jìn)和淘汰的人員，否則引進(jìn)一個(gè)人就等于結(jié)交了一個(gè)敵人，因?yàn)樗麄冸x開你的企業(yè)之后，會(huì)對(duì)你的企業(yè)作出一個(gè)不公正的評(píng)價(jià)。企業(yè)要堅(jiān)持公平對(duì)待每一位員工。如果企業(yè)自始至終都誠信的對(duì)待員工，那么就會(huì)出現(xiàn)另外一種景象，最重要的是：強(qiáng)化內(nèi)部員工對(duì)人才引進(jìn)是一種促進(jìn)。有的企業(yè)員工把新進(jìn)來的員工當(dāng)作競(jìng)爭對(duì)手，認(rèn)為他們是來搶自己的位置的，出現(xiàn)了對(duì)抗排外的心態(tài)：有的員工認(rèn)為聘用人才不會(huì)久留，以另外的眼光對(duì)待新人，缺少尊重和信任。這樣都不利于人才作用的發(fā)揮，最終還是不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)要發(fā)展，就必須廣招人才，人才招進(jìn)后就要想法用好人才，當(dāng)人才不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要被淘汰時(shí)也要誠信相待，這才是正確的用人觀。

3.2使每位員工都真正熔入組織的企業(yè)文化之中人們都說顧客就是上帝，事實(shí)上在領(lǐng)導(dǎo)面前員工就是企業(yè)制度的消費(fèi)者。特別是針對(duì)高端人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要奉行的理念是，我們是合伙人，不是簡單的員工關(guān)系，只是分工不同。這樣才能最大限度地給員工尊重，才能最大限度地發(fā)揮員工的工作積極性。我們的人才只要接受了本企業(yè)的企業(yè)文化，習(xí)慣了其特有的操作模式，就會(huì)認(rèn)可自己所在的環(huán)境，因此也不愿再去重新一種工作方式，從此為本企業(yè)鞠躬盡瘁。

把員工當(dāng)作企業(yè)的合伙人。沃爾瑪公司為各大小企業(yè)起到了模范作用。沃爾瑪以其對(duì)雇員平等相待來贏得雇員對(duì)企業(yè)的忠誠。沃爾瑪把員工當(dāng)做合伙人，沃爾瑪?shù)墓べY一直被認(rèn)為在同行業(yè)中不是最高的，但是沃爾瑪?shù)膯T工卻為在沃爾瑪工作而快樂，因?yàn)樗麄兪俏譅柆數(shù)暮匣锶?。零售業(yè)是一個(gè)非常重視的細(xì)節(jié)的行業(yè)，它要求每一個(gè)員工都能充分體現(xiàn)自己的主人翁精神，因?yàn)闆]有主人翁精神要做到細(xì)節(jié)化的管理是根本不可能的。所以沃爾瑪強(qiáng)調(diào)員工就是我們的合伙人，強(qiáng)調(diào)沃爾瑪是所有人的沃爾瑪。沃爾瑪?shù)拈T戶開放政策就可以體現(xiàn)員工在我們里的合伙人地位。門戶開放就是指任何時(shí)間、地點(diǎn)、任何員工都有機(jī)會(huì)發(fā)言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。門戶開放政策保證有機(jī)會(huì)討論他們的意見，對(duì)與可行的建議，公司會(huì)積極采納并用來管理公司。同時(shí)，沃爾瑪百貨中國公司負(fù)責(zé)人闡述沃爾瑪百貨人管理精髓時(shí)稱：“領(lǐng)導(dǎo)是員工的公仆”。公仆領(lǐng)導(dǎo)，也就是領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一個(gè)“倒金宇塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)放在第一位。引導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為顧客服務(wù)。

作為組織的人力資源管理有幾點(diǎn)要點(diǎn)：一要快樂的環(huán)境。工作快樂的員工，才能為顧客提供最卓越的服務(wù)。二要恰當(dāng)用人。需掌握企業(yè)的初期發(fā)展期，和成熟用人的不同標(biāo)準(zhǔn)和方法。三對(duì)員工不可太苛·刻。四雪中送碳勝過錦上添花，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。

企業(yè)的用人制度并不是完全獨(dú)立的，是環(huán)環(huán)相連互相影響的。選拔適合本企業(yè)的人才，利用培訓(xùn)開發(fā)使員工與組織同步發(fā)展，這是人力資源管理的基本和重要的工作內(nèi)容，而人力資源通過成為企業(yè)的核心能力要素推動(dòng)了企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的獲取和維系。