企業(yè)治理如何處理集權與分權問題

肖 江

摘要:集權與分權是企業(yè)治理中必須處理好的基本問題。

集權是指一切決策權均集中在上級機關,下級機關必須依據(jù)上級的決定和指示行事;而分權是指下級機關在自己管轄的范圍內,有權自主地決定做什么和怎么做,上級不必加以干涉。

關鍵詞:企業(yè)管理集權分權

企業(yè)管理的集權是指企業(yè)管理的權力集中在較高的管理層,實現(xiàn)指揮的高度統(tǒng)一,下層沒有決策權。在企業(yè)管理中,集權這種形式看上去類似專制型企業(yè)領導風格,人們對其異議頗多,但它有利于企業(yè)集團發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢,提高整體資源的利用效率。集權和分權是一個相對的概念。絕對的集權意味著組織中的全部權力集中在一個主管手中,組織活動的所有決策的均由主管作出,主管直接面對所有的實施執(zhí)行者,沒有任何中間管理人員,沒有任何中層管理機構。這在現(xiàn)代社會經濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權則意味著全部權力分散在各個管理部門,甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中,沒有任何集中的權力,因此主管的職位顯然是多余的,一個統(tǒng)一的組織也不復存在。所以,在現(xiàn)實社會中的組織,可能是集權的成分多一點,也能是分權的成分多一點。我們需要研究的,不是應該集權還是分權,而是哪些權力宜于集中,哪些權力宜分散,在什么樣的情況下集權的成分應多一點,何時又需要較多的分權。

當企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段,規(guī)模與效率的沖突就變得日益明顯。這時,集權還是分權就成了企業(yè)管理中一個復雜而艱難的問題。處理集權與分權的關系,既要防止“失控”,又不能“統(tǒng)死”。完全的分權制是另一種極端的管理體制,是把企業(yè)管理的權力盡可能地分散在下級管理層,以最大限度地發(fā)揮分級管理的優(yōu)勢。分權的優(yōu)點很多,集權的缺點反過來看就是分權的優(yōu)點。另外,運用分權管理模式,在處理企業(yè)各類各種問題上能機動、靈活、及時,當下層部門有一定權力時,就可以隨時根據(jù)情況處理問題,不需要層層上報審批,浪費時間。

客觀地說,集權和分權各有利弊。集權的優(yōu)點是政令統(tǒng)一,上下左右行動協(xié)調,但也存在三個方面的缺陷:

(1)所有事項都須征得上級許可,決策周期長;

(2)缺乏第一手材料,決策科學性差;

(3)排除下級對決策的參與,使下級有一種遭冷落的感覺。

分權的優(yōu)點是決策快速、職工參與意識強,但也存在協(xié)調困難等缺陷。

集權與分權是一對歡喜冤家,既互相矛盾,又密不可分。怎樣才能化解它們之間的恩恩怨怨,使之發(fā)揮最大的整體協(xié)調效應呢?

每一個組織都要作各種決策,且要相互協(xié)調。在所有決策都是由最高經營者一人作出的情況下與決策之間的協(xié)調是非常容易的。但是,這種決策方式并不適合工作性質和內容復雜的組織,因為這會降低組織效率。經理不是精通一切的全才,他不可能對各項工作都作出正確的決策,此時,就必須將決策權限授予下級,讓其分擔決策責任。當年廣州太陽神集團的懷漢新、中山愛多的胡志標,到新近的三水健力寶集團的李經偉和張海,都是因為高度集權把企業(yè)弄垮掉了。 因此,分享權力是企業(yè)管理的基本需要,它可以降低管理成本,留住核心人才,使企業(yè)做大做強。戴爾公司首席執(zhí)行官羅林斯和戴爾的辦公室之間僅隔一面玻璃墻,他們在工作中相互找出缺點,并在工作出現(xiàn)失誤時共同承擔責任。戴爾曾提出建議,在沒有征得對方同意的情況下,兩人不得做出任何重大決定。在權力的頂端,戴爾更偏向處理顧客與技術方面的事情,而羅林斯則主管經營和策略。在權力的中下端,戴爾則以一種“工作細分”的策略進行分權。盡管分工明確,戴爾仍提倡溝通交流。這種權力的分享,有效地推動了戴爾公司的發(fā)展。

制度是保證權力掌控的關鍵,不管集權與分權,都要建立規(guī)范化的制度,形成好的機制。要建立公司規(guī)范的運作體系,通過有效的內部控制系統(tǒng)來保障權力行使的有效性。集權要有好的治理制度,分權要有好的運行制度,對面向市場的決策,要由基層靈活處理。

企業(yè)管理應采取權變策略,宜集權則集權,宜分權則分權。具體來說,管理者應綜合下述因素相機行事,采取恰當?shù)男袆?

一是組織發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)一般應選擇集權模式。當企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模,造成決策者的精力和知識難以應對時,企業(yè)應進入分權階段:通過實行事業(yè)部制,總部掌握投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制訂權,其他權力則下方到各事業(yè)部,調動事業(yè)部的積極性,促進企業(yè)的跨越式大發(fā)展。組織在分權階段獲得又一次飛躍發(fā)展后,其規(guī)模變得更加巨大,組織結構異常復雜,產品更加多元,營業(yè)額巨大。此時組織感到無法控制其數(shù)量眾多、規(guī)模龐大的下屬機構,此時又需要邁入再集權階段。如此循環(huán)往復,組織在螺旋式運動中發(fā)展壯大。在組織發(fā)展過程中,在集權到分權的循環(huán)轉換中,要注意避免從一個極端走向另一個極端,導致各種矛盾和沖突的爆發(fā)。三九集團就是過分集權與過分授權的失敗例子,在快速的多元化經營中,三九集團老總趙新先失去對下屬的控制力,進而出現(xiàn)人、財、物和經營上的不協(xié)調,形成一個個利益集團。最終,趙新先也從成功的企業(yè)家淪為階下囚。

二是組織環(huán)境的確定性程度。組織結構、人員比率、市場環(huán)境、競爭對手、主要供應商、客戶等,都是影響企業(yè)采取集權或分權組織結構的因素。一般而言,分權管理因為信息傳遞成本較低,并且能夠很好地發(fā)揮下層的主動性和創(chuàng)造性,所以更適合不確定性較高的環(huán)境,如競爭激烈的買方市場環(huán)境。反之,環(huán)境不確定性較低的企業(yè),其對市場適應力的要求不高,可以通過集權管理來增加管理的效率。

三是下屬成熟度。所謂下屬成熟度就是指個體完成某一具體任務的能力和意愿程度。在員工的職業(yè)生涯早期,員工的工作能力和工作意愿較低,領導者應該盡可能給予員工指導和幫助,即采用指導型的領導方式。隨著員工職業(yè)能力的成長,任務與關懷的領導方式則更適合于員工的發(fā)展,應采用推銷型領導方式。當員工步入職業(yè)生涯鼎盛時期,領導者的主要角色是提供便利和溝通,應采用參與型領導方式。在員工職業(yè)生涯晚期,各方面都能自律自主,領導者應該給予員工一定的決策權力,那時,應采用授權型的領導方式。

四是工作性質。如果一項工作的技術化程度、專業(yè)化程度較高,超出了領導者個人素質所能承受的限度,那么領導者就應該采取分權模式。而那些經常處于“危機”和“緊急狀態(tài)”的組織一般應該集權管理,如軍隊、警察等部門。當一項工作的組織利益相關性遠遠大于個人利益相關性時,采取分權的領導方式往往會加劇決策的混亂。反之,當一項工作的個人利益相關性遠遠大于組織利益相關性時,領導者在決策時讓下屬分享并使用權力是極為必要的。

總之,集權和分權都存在一個度的問題。這個度又受制于許多具體因素,諸如企業(yè)工作性質、組織戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)傳統(tǒng)等等。集權制與分權制的內涵非常豐富,它涉及管理職能和管理過程的方方面面。二者的平衡,不但對個體組織系統(tǒng)是必需的,而且在社會系統(tǒng)的整體管理中也尤為重要。只有把握好其限度,協(xié)調好這對矛盾,才能促進企業(yè)發(fā)展,進而推動社會進步。