浮萍戰(zhàn)略背后的伊萊克斯“總裁荒”

于清教

看似十分八卦的“游戲”舊聞，卻使人對十三年來走馬觀花換過七任總裁的伊萊克斯，充滿了不解。

這家來自瑞典有90多年生產(chǎn)歷史的全球主要家電生產(chǎn)商，擁有10萬多名全球雇員，年銷售額逾1380億元人民幣，不能不讓人刮目相看。目前，伊萊克斯在全球6。個國家生產(chǎn)、160個國家銷售其產(chǎn)品，集設(shè)計、生產(chǎn)、銷售各類電器于一體，包括冰箱、冰柜、洗碗機、洗衣機、烘干機、烤箱、微波爐、吸塵器、空調(diào)等幾乎無所不包。業(yè)績一度可謂輝煌的伊萊克斯旗下?lián)碛斜姸嗍澜缰娖髌放?，如意大利的扎努?Zanussi)、德國AEG、美國飛歌等。

13年前的中國家電市場，到處充滿了商機和誘惑，也正是在這種情況下，伊萊克斯興沖沖地跑到中國來“淘金”，其首先進入的產(chǎn)品領(lǐng)域是電冰箱。在初期取得一些成績后，伊萊克斯逐漸開始多元化布局，涉足空調(diào)、洗衣機、廚電、小家電等，但由于種種原因除了最初的冰箱產(chǎn)品之外的其它產(chǎn)品均未成功。筆者前期對伊萊克斯發(fā)展模式的失敗分析主要落腳在產(chǎn)品戰(zhàn)略的不穩(wěn)定、水土不服以及團隊建設(shè)的缺失上，并且斷言在未來相當長的時間內(nèi)，伊萊克斯在中國將繼續(xù)經(jīng)歷痛苦的成長期。

如今看來，業(yè)績不好就換人，伊萊克斯不僅鬧上了比中國公司還頻繁的“總裁荒”，而且未來福兮禍兮，古尼拉看不懂。而今，漢斯·斯特伯格對中國市場的自信和權(quán)力上的發(fā)號施令似乎已失效，因為伊萊克斯中國的表現(xiàn)令他十分頭疼。

“總裁荒”背后

1996年，伊萊克斯正式進軍中國市場，首當其沖地收購了湖南長沙的中意冰箱廠。1997年伊萊克斯在中國共賣出了1萬多臺冰箱。糟糕的是，在其后的兩年中，長沙中意連年虧損，每天30萬，一年就是1.5個億，而此時伊萊克斯對中意的投資已近4.5億元。迄今為止，伊萊克斯中國已七次換帥，梳理其七任總裁在任施政業(yè)績和總部策略，向來以國際化、本土化敏銳.思維著稱的伊萊克斯卻頻犯不少低級錯誤，教訓(xùn)可謂慘痛，這不禁引發(fā)我們深思。

劉小明血腥拼殺。1997年伊萊克斯第一任中國區(qū)總裁劉小明走馬上任，這位由原百事可樂中國區(qū)總裁位置被高薪挖角擔(dān)綱的人物，為了盡最大可能增加市場份額，贏得業(yè)績，不惜放棄伊萊克斯的歐洲血統(tǒng)、降低身價轉(zhuǎn)攻中低端市場。為顯示伊萊克斯對中國市場的信心，應(yīng)對國內(nèi)盛行的價格戰(zhàn)，伊萊克斯通過兼并南京伯樂電冰箱廠以盡快擴充產(chǎn)能，其后又兼并東寶空調(diào)進軍當時高速發(fā)展的空調(diào)市場。后隨國內(nèi)空調(diào)品牌的快速崛起，而并不擅長中國空調(diào)市場游戲規(guī)則的伊萊克斯因質(zhì)量投訴頻頻而被迫退市。業(yè)內(nèi)人士分析，伊萊克斯的品牌形象下滑或是劉小明下崗的直接原因。

顯然，基于短期利益考慮的急功近利使得伊萊克斯總部感到潛在的巨大風(fēng)險和后來的矛盾激化。而此時，自視深諳中國本土化的劉小明在文化和市場策略等方面與伊萊克斯總部卻沖突不斷，2003年5月，伊萊克斯不得不宣布換人。而由于對突然駕臨的外方管理人員缺乏信任的原因，結(jié)果造成伊萊克斯許多員工包括中層紛紛跳槽離去。

唐佳敦流程治理。唐佳敦一上來便試圖以“3P”策略重塑伊萊克斯形象。唐的貢獻在于對戰(zhàn)略和流程的治理，他首先明確了伊萊克斯中國的重點應(yīng)集中在冰箱、洗衣機、廚用電器、空調(diào)：其二是灌輸伊萊克斯總部的流程策略：三，唐佳敦已認識到只有盡可能給中國管理層、員工機會，才能利用伊萊克斯所具有的成熟經(jīng)驗來培訓(xùn)中國員工。

唐執(zhí)掌帥印后，果斷停產(chǎn)很多低端機型，推出價位更高的新產(chǎn)品，回歸伊萊克斯的高端品牌形象。唐在中國投資建設(shè)了超過1000家的零售終端形象店，放棄了一直虧損的空調(diào)業(yè)務(wù)，把精力轉(zhuǎn)移到冰箱、洗衣機和廚衛(wèi)電器業(yè)務(wù)上。應(yīng)該說唐的戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)了急速擴張和過度本土化的劉小明時代犯下的錯誤，但2003到2005年的中國家電市場發(fā)展已到巔峰，內(nèi)資家電品牌崛起，市場競爭異常激烈，外資品牌地位不斷下滑。而在銷售業(yè)績上，兩年多來，唐佳敦并沒有如期創(chuàng)造出“市場神話”，除廚房電器稍有突破外，伊萊克斯在中國的兩大主打產(chǎn)品——冰箱的市場份額已落后于西門子，空調(diào)則徹底退出了中國市場。

薛佳玲扭虧為盈的希望破滅

2005年10月下旬，伊萊克斯再次換人，白樺志“二出宮”再兼任中國區(qū)總裁——這也是白樺志第二次同時兼任亞太區(qū)總裁和中國區(qū)總裁。這個過渡期正是中國家電市場開始進^衰退期，半年多的時間白樺志并無大的作為，僅僅是“穩(wěn)定江山”而已。2006年3月，伊萊克斯第五任總裁——原飛利浦消費電子中國副總裁兼彩電事業(yè)部總經(jīng)理薛佳玲又正式上任。伊萊克斯選擇薛佳玲一是看中其豐富的中國市場營銷經(jīng)驗，二是薛在飛利浦時曾成功將其彩電高端產(chǎn)品路線執(zhí)行到位，三是薛曾與國內(nèi)彩電巨頭TCL聯(lián)手進行二三線渠道合作，降低了營運成本，并為飛利浦全力拓展一級市場和高端產(chǎn)品領(lǐng)域贏得了時間和成本。

實際上，薛佳玲的上任更多的是肩負著伊萊克斯總部對中國市場實現(xiàn)扭虧為盈的重擔(dān)，但在頻繁的人事更迭之后，團隊建設(shè)對于薛而言壓力空前。產(chǎn)品上的反復(fù)無常，品牌定位上的尷尬，和總部戰(zhàn)略上的飄忽不定，這些現(xiàn)實問題要讓薛佳玲短期扭轉(zhuǎn)困難可想而知。最后還是因為扭虧無望讓伊萊克斯選擇了換人。

李艷重回劉小明思維。2008年2月，伊萊克斯中國區(qū)第七位總裁履新，而接任者是跟隨古尼拉、從索愛出走的原索尼愛立信(中國)公司副總裁李艷。上任后的李艷并沒有帶領(lǐng)伊萊克斯中國走出業(yè)績下滑的陰影，其提出“應(yīng)致力于鞏固、提升伊萊克斯的高端品牌形象，但并不意味著要放棄中低端市場的策略”，實際上等于又回到了劉小明時代的思維，已被中國家電市場“你死我活”的競爭思維同化。僅僅10個月在內(nèi)外因素的聯(lián)合作用下，李艷沒有力挽狂瀾，達到伊萊斯特克斯總部的期望，2009年1月被迫下課。據(jù)稱離職后的李艷將轉(zhuǎn)投摩托羅拉，其職位暫由伊萊克斯亞太區(qū)總裁古尼拉再次兼任。

七任總裁來來往往，走馬觀花，讓伊萊克斯越來越看不懂中國。實際上，除去中國家電市場本身的因素和環(huán)境變化所致，除去急功近利的股東價值，歸根結(jié)底還是人的原因。一方面今日的中國家電市場已非昨日，高手云集，暴利時代逐漸終結(jié)；另一方面，總部對中國市場管理團隊缺乏應(yīng)有的信任，不綜合考慮市場環(huán)境單純將業(yè)績下滑遷怒于“中國區(qū)總裁”，按照此邏輯思維，筆者擔(dān)心如此下去伊萊克斯在撤出中國市場前也很難找到力挽狂瀾、適合“總部胃口”的中國區(qū)總裁，簡單的換帥行為并非實現(xiàn)業(yè)績提升的唯一。

尷尬困局真相

2009年2月4日，伊萊克斯在斯德哥爾摩宣布，2008年第4季度公司虧損高達4.74億瑞典克朗，全球計劃裁員3000人。古尼拉2月5日稱，伊萊克斯將全部退出中低端冰箱市場，包括生產(chǎn)中低端冰箱盈利能力低的長沙工廠也將在3月底前全面停產(chǎn)。古尼拉說，從2009年起，伊萊克斯在中國將重抬高端路線，主打高端廚電和高端冰箱、洗衣機。同時市場資源也將全面集中于中國的8大核心省份和北京、上海、重慶、天津四個直轄市市場。顯然，無奈的伊萊克斯被迫做出了收縮中國戰(zhàn)線的無奈選擇。

顯然，伊萊克斯今天的困局，首先失誤于戰(zhàn)略定位上。產(chǎn)品上的反復(fù)無常讓伊萊克斯在進入中國市場初期就想“包攬”家電市場所有蛋糕，什么產(chǎn)品都上，什么誘惑都想沾，什么并購都參與，結(jié)果產(chǎn)品從原來的中高端轉(zhuǎn)向與國內(nèi)中低端的產(chǎn)品市場爭奪，不僅失去了其“高品質(zhì)的血統(tǒng)”，也被三星、LG等迅速趕超。其二是品牌定位上的尷尬。產(chǎn)品多樣化容易導(dǎo)致品牌定位的復(fù)雜與尷尬，高也不是，低也不就，夾在“不倫不類”的定位中間，優(yōu)勢競爭力缺乏，最終導(dǎo)致顧客在對比購買時處于劣勢地位。從營銷角度看，伊萊克斯在品牌策略、戰(zhàn)術(shù)上的乏善可陳以及尷尬的品牌定位讓其逐漸失去了品牌個性。既然沒有領(lǐng)先于別人的優(yōu)勢，被市場拋棄只是時間問題。

分析伊萊克斯案例，我們也就家電行業(yè)本質(zhì)做出進一步判斷：未來重述顧客心智戰(zhàn)略、產(chǎn)品回歸才是家電行業(yè)的發(fā)展趨勢，在“安全、品質(zhì)——產(chǎn)品功能——品牌共鳴(品牌的人性化和售后服務(wù))”的階梯上，亦步亦趨而不是急功近利，不能跨越和顛倒層級，最終和顧客達成品牌共識，而不做“全能冠軍”或戰(zhàn)略上的“浮萍”搖擺。

責(zé)任編輯：狄麗君