房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

徐　進(jìn)

提要組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)健康發(fā)展意義重大。本文結(jié)合當(dāng)前理論研究成果和客觀實(shí)際，針對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；組織設(shè)計(jì)；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、引言

房地產(chǎn)行業(yè)是視創(chuàng)新為生命的行業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)邁入全方位創(chuàng)新的時(shí)代，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新的重要體現(xiàn)。良好的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)最重要的資源，它可以有效降低交易成本、信息溝通成本，使企業(yè)家得到最公平、最有效的回報(bào)，并促使企業(yè)不斷提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力和保持可持續(xù)發(fā)展。鑒于此，根據(jù)組織管理理論和實(shí)踐研究成果，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，針對(duì)性地進(jìn)行組織管理問題研究，建立適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的組織結(jié)構(gòu)

模式，對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)健康發(fā)展意義重大。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理常見的問題

識(shí)別房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理中存在的主要問題，是進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究的基礎(chǔ)。房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，組織管理的水平普遍較低，企業(yè)普遍存在組織結(jié)構(gòu)層次、部門設(shè)置不合理，職能定位不清，集、分權(quán)不合理，組織流程繁雜或破碎等問題，歸結(jié)起來問題主要分為三類，即結(jié)構(gòu)問題、職能問題和流程問題。

結(jié)構(gòu)問題主要指結(jié)構(gòu)層次過于單一、決策層龐大、部門設(shè)置不合理等；在職能定位方面，主要存在著集、分權(quán)不合理，橫向結(jié)構(gòu)交叉重合，職能定義不清等問題；工作分配不符合流程，組織流程繁雜，流程缺乏評(píng)審程序則屬于流程方面的問題。除了上述三個(gè)方面的問題外，還存在一些其他管理問題，如基礎(chǔ)管理薄弱，員工素質(zhì)較低，管理僅僅局限于技術(shù)層面的管理，業(yè)務(wù)部門沒有很好地發(fā)揮教練員的甲方角色，還僅僅停留在現(xiàn)場(chǎng)施工管理的承包商的角色；營(yíng)銷策劃部、銷售部、客戶服務(wù)部等相關(guān)部門的接口關(guān)系不清晰；企業(yè)無系統(tǒng)的信息管理規(guī)定，信息化管理程度較低等。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織設(shè)計(jì)總思路

組織設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，它必須結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，針對(duì)企業(yè)組織管理存在的問題，從總體上進(jìn)行系統(tǒng)縝密的全過程分析。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)中，應(yīng)提倡建立以流程為中心、以顧客為導(dǎo)向的理念。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)之前，首先分析企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程與工作內(nèi)容，然后考慮組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。同時(shí)，在組織設(shè)計(jì)中，要時(shí)刻考慮顧客的需求，讓顧客在和企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的交往過程中感到快捷方便。一般而言，組織設(shè)計(jì)包括組織目標(biāo)分析、流程分析、職能分析、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、管理規(guī)范設(shè)計(jì)、運(yùn)行制度設(shè)計(jì)等主要環(huán)節(jié)，如圖1所示。（圖1）

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)中體現(xiàn)成果的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)之一。由圖1可知，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是在組織模塊設(shè)計(jì)之后，對(duì)各組織部門應(yīng)當(dāng)如何組織在一起，形成何種結(jié)構(gòu)形式，以及部門之間的關(guān)系如何等問題進(jìn)行解決的過程。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般步驟包括組織結(jié)構(gòu)選型、確定項(xiàng)目管理層次和管理跨度、形成組織結(jié)構(gòu)圖，如圖2所示。（圖2）

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理存在的問題與其組織設(shè)計(jì)缺乏規(guī)范、科學(xué)、適應(yīng)性是分不開的。近年來房地產(chǎn)行業(yè)保持持續(xù)快速發(fā)展，許多企業(yè)在發(fā)展初期生搬硬套的組織結(jié)構(gòu)已在很大程度上不能滿足企業(yè)壯大后日新月異的變化需求，新的合理化組織設(shè)計(jì)是形勢(shì)所趨。

四、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

（一）關(guān)于組織結(jié)構(gòu)選型的建議。企業(yè)的結(jié)構(gòu)形式與其發(fā)展規(guī)模關(guān)聯(lián)很大。總體而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)不外乎以下四種：U型組織結(jié)構(gòu)（職能制）、M型組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和H型組織結(jié)構(gòu)（子公司制）。職能制或叫部門制，根據(jù)其組織形式的差別又可分為直線型部門制、總監(jiān)部門制、職能型部門制、直線職能型部門制。一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選型可參照表1實(shí)施。上述組織結(jié)構(gòu)形式中，總監(jiān)部門制是當(dāng)前中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展后實(shí)施組織變革時(shí)最常選用的，一般也是最適合的?？偙O(jiān)部門制是指總經(jīng)理和部門經(jīng)理之間增加“中心”層次，中心負(fù)責(zé)人稱為“總監(jiān)”，一般可設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、研發(fā)設(shè)計(jì)總監(jiān)、工程總監(jiān)等，各總監(jiān)直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，級(jí)別相當(dāng)于公司副總經(jīng)理。（表1）

當(dāng)前專業(yè)管理公司的發(fā)展空間越來越大，并且也逐步得到開發(fā)商以及社會(huì)的認(rèn)可。從市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會(huì)逐漸回歸自己的發(fā)展本色，專心于選擇決策和投資控制，從而擔(dān)當(dāng)起資源整合與優(yōu)化運(yùn)作的正統(tǒng)角色。因此，未來估計(jì)一些大型企業(yè)會(huì)選擇專業(yè)管理公司制的組織模式，這會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)商的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置產(chǎn)生重大影響。

（二）關(guān)于決策層次的建議。一般而言，決定企業(yè)發(fā)展方向的重大決策、經(jīng)營(yíng)政策由高層集權(quán)管理，技術(shù)問題、專業(yè)問題、客戶問題由一線專業(yè)人員或基層管理人員在現(xiàn)場(chǎng)做出反應(yīng)。高級(jí)經(jīng)營(yíng)決策由公司CEO決策，采用管理委員會(huì)議形式進(jìn)行，參會(huì)人員為總經(jīng)理、決策委員會(huì)成員、與相關(guān)決策問題有重大聯(lián)系的職能中心總監(jiān)及外部專家；一般經(jīng)營(yíng)決策由公司總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)的職能中心總監(jiān)或其他高管人員決策，采用部門經(jīng)理會(huì)形式進(jìn)行；對(duì)于一般業(yè)務(wù)決策，職能中心內(nèi)部事務(wù)由中心總監(jiān)負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)相關(guān)事務(wù)。

（三）關(guān)于管理組織主框架的建議。以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)的核心環(huán)節(jié)確定管理組織的主框架。市場(chǎng)開發(fā)環(huán)節(jié)應(yīng)以房地產(chǎn)與建筑技術(shù)為核心，具體工作可實(shí)行課題制；生產(chǎn)建設(shè)環(huán)節(jié)以施工技術(shù)、工程質(zhì)量和進(jìn)度管理為核心，實(shí)行項(xiàng)目制；投資管理環(huán)節(jié)應(yīng)以計(jì)劃監(jiān)督、成本控制、資金結(jié)算管理為核心；銷售環(huán)節(jié)以銷售執(zhí)行為核心，可以借鑒專業(yè)管理公司形式；運(yùn)營(yíng)支持工作以人力資源管理、工作質(zhì)量管理、日常辦公服務(wù)為核心。

（四）關(guān)于組織結(jié)構(gòu)圖的建議。針對(duì)中小企業(yè)的部門制組織結(jié)構(gòu)（直線型或直線職能型），主要關(guān)注點(diǎn)是組織部門設(shè)置的合理性，部門的數(shù)量不宜過多，也不宜過少，如圖3。圖3中，總經(jīng)理之下可設(shè)置若干副總（含總工），分別協(xié)助總經(jīng)理分管生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和行政人事等；虛線表示可根據(jù)需要設(shè)置項(xiàng)目部。（圖3）

針對(duì)在本地從事開發(fā)的中型及中大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，采用總監(jiān)制組織結(jié)構(gòu)模式。采用基于“模塊化整合”的方式劃分工作流程，將整個(gè)開發(fā)流程劃分為市場(chǎng)開發(fā)、生產(chǎn)管理、銷售管理三大模塊，將有關(guān)資金管理方面的工作整合成投資管理模塊，行政、人力資源管理等整合成運(yùn)營(yíng)支持模塊。此時(shí)，房地產(chǎn)基本組織結(jié)構(gòu)是由市場(chǎng)開發(fā)中心、生產(chǎn)管理中心、銷售管理中心、資金管理中心、運(yùn)營(yíng)管理中心等五個(gè)中心構(gòu)成，如圖4所示。（圖4）

針對(duì)主要在本地實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)的大型企業(yè)，除了實(shí)施設(shè)有項(xiàng)目部的總監(jiān)制組織形式外，矩陣制仍是可選擇的適宜形式；而針對(duì)為數(shù)不多的多區(qū)域開發(fā)的大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，子公司制或事業(yè)部制應(yīng)該是考慮的方向。由于大型企業(yè)數(shù)量少，業(yè)務(wù)領(lǐng)域差別大，組織管理個(gè)性強(qiáng)，本文就不再給出具體的組織結(jié)構(gòu)圖。

（五）關(guān)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與完善的建議。精簡(jiǎn)、集約開發(fā)流程，注重管理集成化，尋求更合理的開發(fā)業(yè)務(wù)鏈條；根據(jù)企業(yè)實(shí)際盡可能地進(jìn)行扁平化管理，其作用在于提高工作效率，較少環(huán)節(jié)信息流失和交流成本；揚(yáng)長(zhǎng)避短，集中精力做自己的強(qiáng)項(xiàng)，部分開發(fā)環(huán)節(jié)外包或借助外界力量，以將精力、財(cái)力放在經(jīng)營(yíng)決策上，從而更快捷地適應(yīng)市場(chǎng)變化，在競(jìng)爭(zhēng)中取得成功；加強(qiáng)市場(chǎng)研發(fā)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)化導(dǎo)向和成本控制意識(shí)；建立并尊重規(guī)范的體系化管理，加強(qiáng)信息技術(shù)在組織管理中的作用。

五、結(jié)語(yǔ)

組織設(shè)計(jì)沒有最好，只有最合適。以上針對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的建議，旨在為其組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化提供借鑒和指導(dǎo)，而并非制定一成不變的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)的過程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織變革的過程，它是把企業(yè)的任務(wù)、流程、權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)，并根據(jù)市場(chǎng)和客戶群的變化，不斷進(jìn)行優(yōu)化和變革，以達(dá)到大幅度提高企業(yè)的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效率的目的。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自發(fā)展和變革的需求實(shí)際，采納上述相應(yīng)建議，建立良好的組織，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)化流程、降低成本、培養(yǎng)人才、提高效率的目標(biāo)。

（作者單位：重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院）

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