動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)轉(zhuǎn)型及轉(zhuǎn)型外包

鮑務英　沈國斐

一、動態(tài)環(huán)境－企業(yè)轉(zhuǎn)型的背景

當今的企業(yè)，面臨著復雜多變的市場環(huán)境，新技術和突破性技術的出現(xiàn)、政府管制的放松、全球化的深入以及風險資本的盛行，都為市場帶來了更大的不確定性和復雜性，同時也進一步制約了企業(yè)以既定戰(zhàn)略對環(huán)境做出有效反應的績效，從而要求企業(yè)具有更強的應變能力，采取更多富有柔性的戰(zhàn)略和管理模式來應對不斷變動的市場需求。具體而言，這種動態(tài)環(huán)境主要呈現(xiàn)以下特點：

(一)經(jīng)濟全球化及網(wǎng)絡化促使企業(yè)采取新的管理模式

以迅猛發(fā)展的科技為推動力，以跨國公司為載體的經(jīng)濟全球化進一步推動了在世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移，使得世界各國經(jīng)濟聯(lián)系日益緊密，各國在經(jīng)濟上的相互依賴程度也大大增強。同時。網(wǎng)絡化使得世界經(jīng)濟連成一體，所有這些使得金融、貿(mào)易和資本流動全球化，信息傳播速度極大提高。在這種復雜多變的環(huán)境下，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的管理模式無法快速響應市場，新的環(huán)境催生新的管理模式。業(yè)務轉(zhuǎn)型和外包便成為許多企業(yè)新的選擇。以我國的上市公司為例：前幾年上市公司跨行業(yè)轉(zhuǎn)型一般是轉(zhuǎn)向信息技術r計算機、網(wǎng)絡)和生物科技等高科技產(chǎn)業(yè)，自2001年全球高科技泡沫破裂后，上市公司則又紛紛轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)業(yè)，也有較多的轉(zhuǎn)向其他行業(yè)，如青鳥華光巨資進入傳媒領域：魯能泰山剝離原電纜業(yè)務，向電力行業(yè)電源公司轉(zhuǎn)型：凱迪電力的主導產(chǎn)業(yè)從水處理轉(zhuǎn)變成了煙氣脫硫：福地科技欲由彩管轉(zhuǎn)型高速公路等等。

(二)市場變異性增強不斷引發(fā)新的經(jīng)營理念

首先，表現(xiàn)在關注市場價值，不再只是市場份額。傳統(tǒng)的經(jīng)營目標都是集中力量擴大公司的市場份額，爭做本行業(yè)的老大或老二，卻忽視爭取最大的市場價值份額。例如：1986年IBM在信息技術行業(yè)的價值中占50％，IBM公司自行開發(fā)所有的硬件、軟件，在自己的工廠中生產(chǎn)所有的產(chǎn)品，并通過自己的銷售機構(gòu)銷售產(chǎn)品。10年后的1996年，盡管IBM仍占有很大市場份額，但在信息技術行業(yè)的市場價值卻只有15％。數(shù)字設備公司、西門子公司和IBM走同樣的路，但微軟、英特爾等公司卻走完全相反的路，它們占有了很高的市場價值份額，公司亦得到迅速的發(fā)展。

其次，在縱向一體化的基礎上強調(diào)橫向一體化。比較而言，現(xiàn)在的企業(yè)更加注重研發(fā)與營銷的內(nèi)部化，生產(chǎn)的外部化。垂直一體化的優(yōu)勢是更好的控制、更快的響應，以求在各個環(huán)節(jié)上都能得到利潤，因此適合于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。但是，它無法使企業(yè)在各個不同環(huán)節(jié)上都具有獨特的技能，因而很難使企業(yè)具有世界一流的能力，必須向適合企業(yè)核心競爭力發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變。在這種情況下，業(yè)務外包成為增強企業(yè)核心競爭力的一種新的方式?？逻_、IBM、諾基亞、中國一汽、吉利汽車等都是利用外包使自己成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型而迅速發(fā)展壯大起來的。

二、企業(yè)轉(zhuǎn)型方式

隨著環(huán)境的不斷變化，自20世紀80年代以來，企業(yè)變革實踐在經(jīng)歷了“重組”、“再造”兩大變革熱潮之后，于90年代中后期進入到以“轉(zhuǎn)型”為主流的變革時代，越來越多的企業(yè)選擇“轉(zhuǎn)型”作為謀求企業(yè)復興或?qū)崿F(xiàn)持續(xù)成長的一種重要手段。因此，關于企業(yè)轉(zhuǎn)型這一最具有時代特色的企業(yè)變革實踐新課題日漸受到各界人士的廣泛關注。正如澳大利亞南克勞斯大學國際管理與發(fā)展學院菲爾，A尼克教授(2004)所言：“企業(yè)轉(zhuǎn)型是當今時代的熱門話題和企業(yè)實踐面臨的新挑戰(zhàn)，也是一個正受到學術界激烈爭論和探討的前沿課題?！?/p>

概括來說，中國企業(yè)這些年的轉(zhuǎn)型重組可分為以下三個時期：第一時期是從20世紀80年代中后期開始的起步期，這個時期企業(yè)轉(zhuǎn)型走的是一種半行政化的路子，在這一時期，一些像長虹這樣的國有企業(yè)利用其特有的政策和資源等優(yōu)勢，從原來的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型到家電產(chǎn)業(yè)而發(fā)展起來：第二個時期是從20世紀90年代初中期開始，是半市場化的整合階段，那時中國經(jīng)濟呈現(xiàn)出新一輪的經(jīng)濟過熱，資本市場活躍，相應帶來了許多機會，一些企業(yè)開始了金融投資性質(zhì)的整合和轉(zhuǎn)型；第三個時期是90年代末特別是進入21世紀后，中國企業(yè)到了全球市場化的重組整合期。這時由于資本市場的巨大變化。投機及違法性炒概念受到限制，所以大量的過剩資本在選擇真正有價值的產(chǎn)業(yè)，選擇真正有潛力的企業(yè)。國內(nèi)學者對微觀層面的企業(yè)轉(zhuǎn)型的分析研究以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為主，側(cè)重于研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因、可行性等。本文所探討的企業(yè)轉(zhuǎn)型是根據(jù)轉(zhuǎn)型中主體的不同，可以將企業(yè)轉(zhuǎn)型分為四種形式：

(一)自己動手型

一般情況下，企業(yè)決定轉(zhuǎn)型的原因在于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢已經(jīng)喪失或存在衰退喪失的隱患?；谶@種想法的目的是使現(xiàn)有的管理方式有機地增加缺少的能力，因此管理者們必須要掌握新的自己不熟悉的方法，但管理團隊如果不能擺脫原先的管理模式的影響，很容易導致轉(zhuǎn)型不能順利完成。如在膠片衰退、數(shù)碼興起的趨勢下，2003年柯達宣布向數(shù)碼影像轉(zhuǎn)型，但對傳統(tǒng)影像業(yè)務的過于留戀。使得公司始終游離在新舊業(yè)務交替之間，由于膠片及沖印系統(tǒng)集團以及消費數(shù)碼影像業(yè)務表現(xiàn)疲軟，再加上公司重組費用和不斷上漲的原材料價格，導致這位黃色巨人銷售額不斷下降，連續(xù)7個季度出現(xiàn)虧損，且虧損連連擴大。

(二)兼并收購型

公司通過兼并收購那些具備他們所需要能力的機構(gòu)或公司來實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。福日股份依托日立公司的技術，主要生產(chǎn)福日彩電。2000年下半年起，福日股份選擇了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，計劃淡出傳統(tǒng)彩電行業(yè)，向光電信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。一方面。與中國科學院、日本日立株式會社、臺灣知名IT企業(yè)加強合作。投資生產(chǎn)計算機類、光學電子類、新型半導體材料等新產(chǎn)品：另一方面，通過與控股股東福建福日集團進行資產(chǎn)置換，并收購兼并有發(fā)展?jié)摿Φ蘑蚱髽I(yè)，使公司初步實現(xiàn)了從傳統(tǒng)家電業(yè)向IT業(yè)轉(zhuǎn)型。

(三)聯(lián)合企業(yè)型或戰(zhàn)略合伙型

一般而言，企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)中有一定的競爭優(yōu)勢，原產(chǎn)業(yè)沒有進入衰退期，轉(zhuǎn)型是為了進入高速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，而使企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間。福田汽車(600166)1996年由北汽摩作為主要發(fā)起人，與常柴集團有限公司、武進柴油機廠等100家單位發(fā)起的，于1998年上市，其主營為農(nóng)用車、柴油汽車、摩托車等，后來不斷隨著市場的變化逐漸轉(zhuǎn)向四輪農(nóng)用車一小卡一重卡，到目前為止，福田汽車已經(jīng)在商用車領域建立起較完整的產(chǎn)品布局，從輕卡、中卡和重卡。福田汽車幾乎占盡了商用車產(chǎn)品的所有重要領域，汽車已成為其主營產(chǎn)業(yè)。據(jù)了解，一旦時機成熟，福田汽車將進軍轎車產(chǎn)業(yè)。從而使其汽車版圖更加完整。

(四)外包型

利用外包幫助自己成功轉(zhuǎn)型與上面三種方式的區(qū)別在于外包合伙人提

供了一個掌握該企業(yè)轉(zhuǎn)型所需要的能力和經(jīng)驗豐富的管理團隊，IBM正致力于成為這樣一個合伙人，從2006年開始，BTO(業(yè)務轉(zhuǎn)型外包，Business Transformation Outsourcing)已經(jīng)成為IBM服務的新增長點。IBM已為CRM、HR、財會、采購和保險后臺作業(yè)流程等方面建立了BTO解決方案，并提供規(guī)模經(jīng)濟和全球服務提供能力，其BTO方案包含了客戶在戰(zhàn)略和變革管理、流程改進和技術集成方面的投資。除此之外，IBM本身也是從制造業(yè)巨人轉(zhuǎn)型為服務型公司的成功典型，IBM公司最初是IT制造業(yè)的藍色巨人，進入電子商務時代后，其業(yè)務逐漸走向?qū)⒘鞒?、IT和網(wǎng)絡進行整合，服務的高額回報，驅(qū)使其將PC業(yè)務出售給聯(lián)想集團，標志著IBM徹底從制造商轉(zhuǎn)型為服務商。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移帶來巨額回報：2007年，IBM服務和軟件營業(yè)額占總收入的75％，其中服務收入超過總收入的50％，達280億美元。

三、轉(zhuǎn)型外包

傳統(tǒng)外包，是指企業(yè)將信息系統(tǒng)構(gòu)架、應用管理和業(yè)務流程優(yōu)化等業(yè)務。發(fā)包給本企業(yè)以外的服務提供者，以降低成本、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈、提升企業(yè)核心競爭力。按照服務內(nèi)容，外包可分為信息技術外包(ITO)和業(yè)務流程外包(BPO)；按照服務提供商的地理分布狀況，還可分為境內(nèi)外包和離岸外包。企業(yè)采用傳統(tǒng)外包一般出于以下四個方面的考慮：有效降低成本、增強企業(yè)的核心競爭力、提高營運管理水平、降低營運風險、知識學習與組織創(chuàng)新。

經(jīng)營環(huán)境不斷增長的復雜性和變動性促使企業(yè)重估他們的戰(zhàn)略能力資源，為迎接未來不確定性的挑戰(zhàn)，需要從戰(zhàn)略上考慮企業(yè)的外包，這種外包使企業(yè)面對快速變化的市場環(huán)境更具彈性和適應性。轉(zhuǎn)型外包正是這樣一種特殊形式的外包，是一種改進的外包，轉(zhuǎn)型外包(Transformation outsourc-ing)是指通過與客戶建立一種長期的戰(zhàn)略合作關系，讓客戶均衡企業(yè)的整個運作系統(tǒng)，以激發(fā)、協(xié)助企業(yè)快速地調(diào)整業(yè)務活動以適應外部環(huán)境，使公司的業(yè)績獲得迅速、持久的、階段性的提高。

轉(zhuǎn)型外包作為與外包相似的一種新的概念。與傳統(tǒng)性外包相比具有如下區(qū)別：首先，從性質(zhì)上看，傳統(tǒng)外包是以運作為導向的，關注的是降低成本；而轉(zhuǎn)型外包則以業(yè)務為導向，關注創(chuàng)造價值；其次，從方法上看，傳統(tǒng)外包是基于交易的提供標準化服務、一次一付的定價標準：而轉(zhuǎn)型外包則是整合服務以適應變化、基于結(jié)果的風險共擔的財務結(jié)構(gòu)、快速交付：再次是合伙人的角色也不同，傳統(tǒng)外包主要是發(fā)揮支持的功能，而轉(zhuǎn)型外包則是通過合作實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型：最后，是兩者的目標也不同，傳統(tǒng)外包與基本不變的業(yè)務流程為盟、施加控制、從業(yè)務中剝離出非核心職能一次性釋放資本、目標是剔除非核心職能：而轉(zhuǎn)型外包與跟隨戰(zhàn)略目標變化的業(yè)務流程為盟、管理不確定性、業(yè)務轉(zhuǎn)變和成本再造持續(xù)地創(chuàng)造價值、目標是業(yè)務轉(zhuǎn)變。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)的一次再生嘗試，是一種尋求增長方式、組織發(fā)展最佳績效的過程。以轉(zhuǎn)型績效的實現(xiàn)或者組織能力的提高為標志結(jié)束，而外包則為組織轉(zhuǎn)型績效的順利實現(xiàn)或組織能力的提高提供了一種途徑。