每月麥肯錫洞察競爭對手的想法

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金融危機再一次說明，戰(zhàn)略上的相互依存性意味著預(yù)測競爭對手戰(zhàn)略的能力必不可少。為了預(yù)測競爭對手的行動，并捷足先登，就必須了解其戰(zhàn)略專家和決策者的思維方式。

2008年爆發(fā)的全球金融危機令人痛苦而又明白無誤地向人們表明，我們生活在一個相互依存的商業(yè)世界里。在寒氣襲人的時期和蕭條的市場中，一家企業(yè)戰(zhàn)略的成功通常在很大程度上取決于其競爭對手的戰(zhàn)略。例如，在金融動亂時期，一家銀行的前景——甚至生存——常常取決于其競爭對手近期的并購行為。同樣，波音（Boeing）公司的新型商業(yè)客機787 Dreamliner最終能否成功，將取決于空中客車（Airbus）公司具有競爭性的新型客機A380和A350的定位、營銷和銷售方式。輝瑞（Pfizer）制藥公司保有市場份額的能力以及在降低膽固醇治療市場中的盈利能力，將取決于該公司在制藥行業(yè)的競爭對手——包括品牌企業(yè)和無名小廠，更不用說那些正在開發(fā)替代性治療方法的生物技術(shù)公司和醫(yī)療產(chǎn)品公司——如何行動。

這種戰(zhàn)略上的相互依存性意味著預(yù)測競爭對手戰(zhàn)略的能力是必不可少的。但是，最近對企業(yè)高管的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在決策時（例如，在決定引入新產(chǎn)品和定價時），潛在競爭對手的舉動和反應(yīng)對決策幾乎從未產(chǎn)生過影響。我們認為，之所以會存在這種疏忽，一個重要原因是，各種戰(zhàn)略規(guī)劃工具（如博弈理論和情景規(guī)劃）的運用受到一定局限，除非企業(yè)能正確定義戰(zhàn)略博弈的關(guān)鍵要素，尤其是競爭對手的戰(zhàn)略選擇和目標(biāo)。而這并不是一件輕而易舉就能完成的任務(wù)。能真正了解競爭對手及其決策者最關(guān)心什么、他們?nèi)绾握J識自己的資產(chǎn)和能力以及所有這一切對于他們的戰(zhàn)略有何意義的企業(yè)寥若晨星。具有這種洞見的企業(yè)能夠反推出競爭對手的動向，并預(yù)測出它們可能會做些什么。例如，在信貸緊縮時期，如果這種企業(yè)知道其競爭對手資金困難，將會規(guī)避新的風(fēng)險，不會投標(biāo)競購資產(chǎn)，就能正確確定其有利地位，以具有吸引力的價格出手購買金融和非金融資產(chǎn)。

要洞察競爭對手的想法并非易事，因為各個企業(yè)（及其決策者）通常不會千篇一律、千人一面。無論在任何時期，每家企業(yè)都有其必須保護、利用和依靠的資產(chǎn)、資源、市場地位和能力。即使在大致相同的市場環(huán)境下，不同的稟賦實力也意味著不同的企業(yè)戰(zhàn)略。此外，即使是稟賦實力相似的競爭對手，如果其老板、利益相關(guān)方和決策者有不同的目標(biāo)，也可能會實行不同的戰(zhàn)略。

因此，如果你希望搶在競爭對手的戰(zhàn)略動作之前，而不是被動反應(yīng)，你就必須在兩個層面上對競爭對手進行分析：一個是組織層面；另一個是個人層面。在組織層面上，你必須像競爭對手的戰(zhàn)略專家那樣去思考，去尋求使其稟賦實力與不斷變化的市場環(huán)境相互契合的完美戰(zhàn)略。在個人層面上，你必須像競爭對手的決策者那樣去思考，確定在決策者中誰會做出何種決策，以及引導(dǎo)他們做出決策的影響因素和動機。這種方法使你可以跳過大多數(shù)競爭情報職能部門所做的資料收集工作，直接進入思考過程，從而有助于將競爭情報轉(zhuǎn)化為競爭洞見。雖然我們的方法并不排除會出現(xiàn)意外，但它將幫助你更好地了解自己的競爭對手和它們可能采取的行動，并消除某些靠猜測得出的推斷，在一個相互依存度越來越高的商業(yè)世界里，這種推斷會妨礙企業(yè)戰(zhàn)略的制定。

像競爭對手的戰(zhàn)略專家那樣去思考

當(dāng)你的競爭對手與你非常相似時，很可能也會采取與你相似的戰(zhàn)略——我們將其稱為對稱競爭。當(dāng)企業(yè)具有不同的資產(chǎn)、資源、能力和市場地位時，它們可能會以不同的方式對相同的市場機會做出反應(yīng)——我們將其稱為非對稱競爭。預(yù)測競爭對手未來戰(zhàn)略的要點之一是：了解競爭對手與自己的企業(yè)有多少相似之處或不同之處。

例如，在快餐食品行業(yè)，兩家領(lǐng)先的競爭者麥當(dāng)勞（McDonald s）和漢堡王（Burger King）面對著相同的市場趨勢，但對于反對肥胖的潮流，它們卻采取了迥然不同的應(yīng)對方式。麥當(dāng)勞大力推廣各種它所宣稱的健康食品，而漢堡王卻在咄咄逼人、政治上鋒芒畢露的廣告配合下，推出了高脂肪、高熱量的三明治。作為最強勢的快餐企業(yè)，麥當(dāng)勞是消費者和政府反對肥胖運動的眾矢之的。它無法承受公眾在這些問題上對它的嘲弄和批評，而像漢堡王這種較小的快餐企業(yè)認識到了這一點，在健康意識不強的快餐消費細分人群中看到了占有市場份額的商機。漢堡王采取的是非對稱競爭方式。

通過采用基于資源的戰(zhàn)略觀點，企業(yè)可以確定自己是面對對稱競爭還是非對稱競爭。根據(jù)這種觀點，企業(yè)應(yīng)該保護、利用、拓展、創(chuàng)建或收購那些有價值的、稀缺的、獨具特色的以及可以成功開發(fā)的資源和能力。資源可以分為三類：有形資產(chǎn)（例如，物質(zhì)資產(chǎn)、技術(shù)資產(chǎn)、金融資產(chǎn)和人力資源）、無形資產(chǎn)（品牌、聲譽和知識產(chǎn)權(quán)）以及現(xiàn)有的市場地位（接觸消費者的渠道、產(chǎn)品規(guī)模和范圍的經(jīng)濟效應(yīng)，以及實踐經(jīng)驗）。能力可以分為兩類：優(yōu)于其他企業(yè)的識別機遇和開發(fā)機遇的能力。

在視頻游戲機行業(yè)，微軟（Microsoft）公司和索尼（Sony）公司都試圖在下一代游戲機系統(tǒng)上占據(jù)統(tǒng)治地位，根據(jù)每個公司的有形和無形資產(chǎn)以及現(xiàn)有的市場地位，它們的戰(zhàn)略在很大程度上是能夠預(yù)測的。盡管這兩個競爭對手的核心業(yè)務(wù)會在不同程度上受到視頻游戲機的影響，但雙方都將游戲機視為可用于取代目前市場上某些單機操作的消費電子產(chǎn)品（如DVD播放機）的潛在的數(shù)字控制中心，并能與高清電視、個人電腦、MP3播放機、數(shù)碼相機等電子產(chǎn)品相互連接。

對于索尼公司來說，其有價值的業(yè)務(wù)主要在消費電子產(chǎn)品、音頻和視頻內(nèi)容提供領(lǐng)域，因此，將PlayStation游戲機發(fā)展為起居室控制中心十分重要，這樣，該公司各種消費電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)間的任何蠶食都來自公司內(nèi)部。索尼公司的“藍光”標(biāo)準成功擊敗東芝公司的高清DVD標(biāo)準之后，索尼就做好了在今后的專利權(quán)轉(zhuǎn)讓收入上實現(xiàn)巨大回報的準備。由于PlayStation游戲機只有用“藍光”光盤才能玩，因此，它成為索尼公司推動對“藍光”游戲、視頻和音頻內(nèi)容需求的最重要的傳播媒介之一。

微軟公司的硬件和內(nèi)容提供業(yè)務(wù)有限，但在個人電腦和網(wǎng)絡(luò)軟件業(yè)務(wù)上卻占有統(tǒng)治地位。因此，將Xbox游戲機發(fā)展為起居室控制中心將有助于保護和拓展其軟件業(yè)務(wù)。對微軟公司來說，未來的“數(shù)字起居室”應(yīng)該靠微軟的軟件來運行，這一點至關(guān)重要。如果蘋果（Apple）公司的一種產(chǎn)品成為未來的“iHome”起居室的控制中心，微軟公司的軟件業(yè)務(wù)可能就會受到損害。

觀點提要

● 在組織層面上，像競爭對手的戰(zhàn)略專家那樣去思考，去尋求使其稟賦實力與不斷變化的市場環(huán)境相互契合的完美戰(zhàn)略。

● 預(yù)測競爭對手未來戰(zhàn)略的要點之一是：了解競爭對手與自己的企業(yè)有多少相似之處或不同之處。

● 假如即使盡了最大努力，仍然無法清晰地勾畫出競爭對手的資源或它們決策者的目標(biāo)，那么，最佳的做法通常是，選擇采用情景規(guī)劃的方法來檢驗自己企業(yè)的戰(zhàn)略可能性。

因此，索尼和微軟的這場“游戲機之戰(zhàn)”具有各不相同的動機。但是，這兩家企業(yè)現(xiàn)有的市場地位（現(xiàn)有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域的經(jīng)濟效應(yīng)）、有形資產(chǎn)（專利權(quán)、現(xiàn)金）和無形資產(chǎn)（知識產(chǎn)權(quán)、品牌）表明，它們將會為贏得勝利而激烈競爭。可以預(yù)料，它們將會生產(chǎn)比過去的系統(tǒng)技術(shù)先進得多的游戲機控制盒，并實現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)、計算機和各種各樣的消費電子產(chǎn)品的無縫互聯(lián)。還可以預(yù)期的是，這兩家企業(yè)為了迅速在全球消費者的起居室中建立裝機基礎(chǔ)，都會以低于成本的價格銷售各自的游戲機控制盒。為了贏得最佳第三方游戲開發(fā)商的游戲獨家使用權(quán)以及消費者的更多認可，或許還將繼續(xù)展開比以前的各代游戲機控制盒更為激烈的競爭?；谫Y源的戰(zhàn)略觀點可以幫助我們了解到，對于微軟和索尼來說，這場“游戲機之戰(zhàn)”遠不止于僅在視頻游戲機行業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，我們可以據(jù)此確定，雙方接下來很可能還會采取具有進攻性的競爭戰(zhàn)略。

任天堂（Nintendo）公司則與此不同，它基本上是一家單純開發(fā)視頻游戲的企業(yè)，因此，它是微軟和索尼的一個非對稱競爭對手。采用基于資源的戰(zhàn)略觀點，可以解釋為什么任天堂最新開發(fā)的Wii游戲機主要關(guān)注玩游戲時的體驗，而并未定位于要成為起居室的數(shù)字控制中心。因此，Wii游戲機最具創(chuàng)新性的特點是一種易于使用的新型控制器，可以同時迎合游戲新手和鐵桿游戲迷們的喜好。Wii游戲機幾乎沒有競爭對手的昂貴的內(nèi)置數(shù)字控制中心功能，使其能以較低的零售價格上市銷售。

以一種嚴密、系統(tǒng)和基于事實的方式，運用基于資源的戰(zhàn)略觀點來研究競爭對手，可以幫助你確定它們在任何戰(zhàn)略性問題上有可能會考慮的可選方案。但是，如果你希望更好地洞察自己的競爭對手最有可能從中選擇哪種方案，你就必須不止步于只對它們的訊息、行為、資產(chǎn)和能力進行一般性分析，還需要考慮其決策者的個人感受和動機。

像競爭對手的決策者那樣去思考

由于企業(yè)決策者的目標(biāo)很少會與企業(yè)的目標(biāo)完全保持一致，因此，企業(yè)的行為方式常常顯得與其規(guī)定的戰(zhàn)略意圖不太協(xié)調(diào)，或與局外人對其遵循的最佳路徑的準確評估并不完全一致。所以，如果你希望預(yù)測競爭對手下一步的行動，你就必須經(jīng)?？紤]其決策者的偏好和動機。

為了洞察競爭對手做出任何決策時的想法，關(guān)鍵是首先要確定誰最有可能做出決策，然后搞清楚可能影響競爭對手行動的個人或團體有何目的和動機。例如，在大多數(shù)企業(yè)中，撤銷投資的決策是由老板和高管層做出；戰(zhàn)略性定價和服務(wù)的決策通常由一線銷售經(jīng)理（個人或集體）在企業(yè)規(guī)定的指導(dǎo)原則的范圍內(nèi)決定。

老板和其他重要的利益相關(guān)方

在你的競爭對手中，那些具有控制利益的個人或團體的目標(biāo)可能會對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重要影響。有時，個人的愛好會起到特別重要的作用：維京（Virgin）航空公司之所以會帶頭涉足商業(yè)性太空旅行行業(yè)，就部分反映了該公司具有超凡魅力的創(chuàng)始人Richard Branson爵士愛好冒險的個性。對于家族擁有（或控制）的上市公司或私營企業(yè)，家族的價值觀、歷史和關(guān)系可能都會影響其戰(zhàn)略。一個由私募股權(quán)公司擁有的競爭對手為了獲取現(xiàn)金和使企業(yè)對于買家更具吸引力，很可能會重點關(guān)注近期業(yè)績的提高。雖然每一家私募股權(quán)公司都各不相同，但你通?？梢酝ㄟ^研究任何一家特定公司的歷史，預(yù)測其將會采取的戰(zhàn)略，因為許多此類公司通常會重復(fù)自己成功的戰(zhàn)略。

其他利益相關(guān)方也可能對一家企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生深刻的影響，因此，通常也值得去洞察它們的想法。在評估通用汽車公司或福特汽車公司的任何重大戰(zhàn)略舉動時，如果不考慮美國汽車工人聯(lián)合會的利益以及這些利益可能會如何阻止或推動這些戰(zhàn)略舉動，你的評估就不可能正確。非業(yè)主利益相關(guān)方在影響企業(yè)戰(zhàn)略上的重要性還會因其所在的國家而有所不同。在歐洲，環(huán)保組織和其他非政府利益相關(guān)群體對企業(yè)決策發(fā)揮的影響要比在美國更大。

高級管理層

由于企業(yè)老板要聘用高級管理人員來貫徹執(zhí)行自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，一個火星人可能會以為，管理層的決策肯定反映了老板的利益；但地球人都知道，這既可能是真的，也可能并非如此。這就是為什么你必須對競爭對手的高管層進行分析研究。

首先，這種分析可以為洞察企業(yè)老板的目標(biāo)提供另一個來源。例如，當(dāng)James McNerney于2001年來到3M公司時，他也帶來了自己對通用電氣（GE）公司的“操作系統(tǒng)”的信念，這是一種集權(quán)式變革管理方法論，它促成了GE成功地推行六西格瑪管理方法、全球化和電子商務(wù)。如果你是3M公司的一個競爭對手，McNerney的歷史就會提示你，他將設(shè)法把3M公司從一個在傳統(tǒng)上比較喜歡松散型管理方法的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更強調(diào)運作責(zé)任的企業(yè)。聘用McNerney是一個信號，表達了3M公司董事會將比以前更加重視成本和質(zhì)量的意圖。事實果然不出3M公司董事會或該公司的競爭對手所料，McNerney首先采取的戰(zhàn)略行動之一就是在全公司啟動了一項六西格瑪計劃。

當(dāng)然，對于企業(yè)老板來說，高管人員并不總是完美的“代理人”，他們的個人利益和行為動機可能與老板并不相同。即使是那些具有最佳公司治理實踐的企業(yè)，這種令人頭痛的代理難題也相當(dāng)常見。因此，關(guān)注企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)通常也是值得去做的事情。

業(yè)務(wù)單元負責(zé)人和一線員工

一家分散型企業(yè)的競爭對手不僅必須關(guān)注其老板和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)，而且需要關(guān)注其業(yè)務(wù)單元負責(zé)人、中層管理人員乃至一線員工的目標(biāo)。例如，福特（Ford）汽車公司直到不久前還一直是一個分散型企業(yè)，其位于不同地域的分支機構(gòu)幾乎都是獨立運行的。希望預(yù)測福特公司行為的汽車行業(yè)競爭對手需要關(guān)注其每個地區(qū)經(jīng)理和品牌經(jīng)理的一言一行，因為不同地區(qū)之間和各個分公司之間的企業(yè)目標(biāo)可能會有很大差異。但是，自從Alan Mullaly于2006年擔(dān)任福特公司首席執(zhí)行官以來，他已經(jīng)提出要對某些決策機制以及各分公司、各地區(qū)的業(yè)務(wù)平臺進行調(diào)整?，F(xiàn)在，競爭對手必須了解清楚，哪些決策仍然由地區(qū)經(jīng)理做出，哪些決策是由底特律的公司總部拍板。

對于某些決策來說，一線員工和管理人員的作用也非常重要，尤其是如果他們做出的定價、營銷、服務(wù)和操作決策對企業(yè)的競爭優(yōu)勢具有重要影響，則更是如此。即使決策機制的集權(quán)程度更高，一線員工的動機也可能與企業(yè)老板和高級領(lǐng)導(dǎo)人的動機大相徑庭。代理難題也可能導(dǎo)致一線員工將企業(yè)目標(biāo)大打折扣。

例如，假設(shè)你的競爭對手之一的一個分公司負責(zé)人希望其委任的銷售人員推銷一種新產(chǎn)品。如果這些銷售人員對原來的老產(chǎn)品的銷售情況非常滿意，那么，銷售代表可能就不情愿為推銷新產(chǎn)品而拿自己的報酬去冒險。通過你的一線銷售人員與你和競爭對手共同擁有的客戶的閑聊，常常就能察覺到這些代理難題，有關(guān)這些問題的知識對于你的企業(yè)可能具有極大的戰(zhàn)略重要性。在這種情況下，代理難題可能會使競爭對手的新產(chǎn)品實現(xiàn)大規(guī)模銷售的時間推遲。你可以利用這種時間上的滯后，鞏固自己的市場地位，并有可能先于競爭對手的新產(chǎn)品搶占市場。

形成自己的見解

一旦你對自己的競爭對手可能考慮的可選方案以及它們評估這些方案可能采用的方式有了更好的判斷力，結(jié)果又會如何呢？

我們可以說，你的企業(yè)的市場環(huán)境將比較穩(wěn)定，而且你將獲得自己的主要競爭對手及其決策者的許多有用的信息。然后，你就可以運用博弈理論，非常有把握地確定競爭對手為了最大限度地實現(xiàn)其目標(biāo)而可能采用的戰(zhàn)略，以及你自己的抉擇可能會如何影響這些戰(zhàn)略。不過，假如你即使盡了最大努力，仍然無法清晰地勾畫出競爭對手的資源或它們決策者的目標(biāo)，那么，最佳的做法通常是，不要試圖去精確預(yù)測競爭對手的行為，而是選擇采用情景規(guī)劃的方法來檢驗自己企業(yè)的戰(zhàn)略可能性。

例如，在金融危機中，即使將競爭情報工作做得再好，它能提供的有關(guān)競爭對手戰(zhàn)略的信息可能也是不完整、過于復(fù)雜或自相矛盾的，因而無法作為博弈理論或情景規(guī)劃的基礎(chǔ)。我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在這種情況下，采用“戰(zhàn)爭游戲”的方式有助于形成自己的見解。在這種演習(xí)中，每支隊伍都代表一個特定的競爭對手，它們會收到關(guān)于該企業(yè)及其決策者的綜合情況說明。然后，這些隊伍各自為它們所代表的企業(yè)做出關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。在幾輪競爭中，每支隊伍都可以按照自己的戰(zhàn)略行動，并對其他隊伍的行動做出回應(yīng)。這種“戰(zhàn)爭游戲”迫使參與者將競爭對手的不完整、或許還是自相矛盾的信息進行整合，從而形成有關(guān)哪些行動對它們來說最合理（或最不合理），因而是它們最有可能（或最不可能）采取的行動的正確見解。

無論你的分析可能如何全面透徹和富于洞察力，但有兩件事情是幾乎肯定會發(fā)生的：第一，你的競爭對手將會采取一些你不可能考慮到的行動；第二，你掌握的一些數(shù)據(jù)信息將很快變得陳舊過時。當(dāng)一個競爭對手以出人意料的方式采取行動時，你的企業(yè)就獲得了一次至關(guān)重要的學(xué)習(xí)機會。你為什么會犯錯誤？比如說，你錯失了一次重要的代理難題所造成的機會，而該難題會損害你認為競爭對手將遵循的戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行嗎？市場環(huán)境的變化對競爭對手產(chǎn)生了新的威脅和創(chuàng)造了新的機遇嗎？競爭對手引進了一位新的總裁或首席執(zhí)行官嗎？你必須診斷自己的錯誤，從錯誤中學(xué)習(xí)，并確保利用最新的數(shù)據(jù)來形成自己的見解。

從自己的錯誤中學(xué)習(xí)意味著，要把這些洞察競爭的工作作為實時戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的一種持續(xù)進行的流程來管理，而不是在一種墨守成規(guī)的規(guī)劃流程中每一年或兩年進行一次的工作。尤其是在瞬息萬變的市場中，企業(yè)必須不斷決策，有關(guān)競爭對手的信息必須盡可能及時地進行更新（見圖）。

為了使這種持續(xù)進行的流程更具洞察力，關(guān)鍵是要充分發(fā)掘分散在整個一線員工隊伍中的最新競爭情報。一個電子郵箱地址、一個博客或一個共享數(shù)據(jù)庫就可以讓銷售人員及時報告競爭對手對重要客戶或消費者細分群體所采用的最新定價、推銷、談判和銷售策略。工程師也可以利用此類工具報告從專業(yè)會議上獲得的最新產(chǎn)品情報。如有可能的話，企業(yè)還應(yīng)該與重要的合作伙伴達成適當(dāng)?shù)男畔⒐蚕韰f(xié)議，例如，供應(yīng)商可以對未來的投入價格提供最新的情報。正如Ken McGee在《預(yù)告》（Heads Up）一書中指出的，合理的企業(yè)戰(zhàn)略決策所需要的大部分信息都是可以得到的，只不過你必須創(chuàng)建一種流程來獲取它，并有目的地對其進行綜合分析。

尤其是在今天，沒有哪個企業(yè)是與世隔絕的孤島。那些能最準確地根據(jù)其真實現(xiàn)狀和今后的可能走向認識競爭格局的企業(yè)，將會擁有明顯的競爭優(yōu)勢。我們的流程——重點關(guān)注競爭對手的資源、決策結(jié)構(gòu)和薪酬體系的變化——超越了對關(guān)鍵市場趨勢和不確定性的常規(guī)更新。采用該流程的回報是巨大的：競爭對手的行動出人意料的情況會更少，影響市場使其與己有利的機會則更多。

作者簡介

Hugh Courtney是麥肯錫華盛頓特區(qū)分公司前咨詢顧問，John Horn是該分公司咨詢顧問；Jayanti Kar是麥肯錫多倫多分公司咨詢顧問。

原載于《麥肯錫季刊》(china.mckinseyquarterly.com) 。版權(quán)所有 ?麥肯錫公司1992-2009。本文經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)轉(zhuǎn)載。