柳傳志們的理想與現(xiàn)實

劉　彥

過去十年中,這位中國IT企業(yè)的“教父”從未失去實際影響力,他以理想主義的精神、現(xiàn)實主義的路徑致力于民族品牌國際化和國企民營化的努力。他實現(xiàn)了聯(lián)想控股的企業(yè)股份制改造,建立了產(chǎn)權機制和激勵機制,并使企業(yè)傳承有序而規(guī)范。

柳傳志認為自己是一個“守正出奇”的人,即“基本上是按照規(guī)律做事,出牌都有規(guī)則,到一定程度就會冒一次險,集中做一次出奇的事情”

誕生于上個世紀40年代的柳傳志,身份復雜。

聯(lián)想集團董事長柳傳志言談中總以打造民族品牌為己任,話語中充滿著對這個國家未來政治、經(jīng)濟的期許,也關心著這個國家的民族品牌未來在國際上的排名。

聯(lián)想控股董事長、總裁柳傳志,更像是一個多元化的投資家。如今的聯(lián)想控股,旗下除了在香港上市的聯(lián)想集團、神州數(shù)碼之外,聯(lián)想投資、弘毅投資和融科智地,已經(jīng)成為聯(lián)想控股另一部分盈利的中心。聯(lián)想控股2008年的營業(yè)額為1152億元。柳傳志已經(jīng)不再是造電腦的柳傳志,更主要是搞投資的柳傳志。

創(chuàng)業(yè)家柳傳志,是中關村年輕創(chuàng)業(yè)者模仿的對象。2009年9月12日,在阿里巴巴十年慶典的演講臺上,創(chuàng)業(yè)家柳傳志的演講,引起了場內(nèi)3萬人的陣陣掌聲。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云,也給予柳傳志以前輩之尊的禮遇。

股權改革者柳傳志,更成為多少民營企業(yè)家心中難以企及的偶像。2001年,柳傳志為聯(lián)想職工取得股權,將起初民營企業(yè)看似無法實現(xiàn)的夢想變成現(xiàn)實;2009年9月8日,在科學院和國科控股的支持下,柳傳志引入民企泛海集團,收購了聯(lián)想控股國有大股東29%的股權。此舉奠定了聯(lián)想控股民營化的基石。更重要的是,這兩步的操作,都極為透明。

作為在中國改革開放過程中起步的一代人,柳傳志身上刻滿80年代知識分子的烙印。他除了關心企業(yè)利潤,還關心一個民族的宗教、信仰和政治建設。在一封寫給100年后的信中柳傳志寫道,“我總體感到社會空氣是相當干燥的,不小心容易著火。年輕的孩子比較自我,談不上理想,談不上信仰。在西方人們信仰基督,在東南亞人們奉信佛教,中國的這種狀況,短期惡果也許還看不出來,時間長了恐怕將是中華民族將來要延續(xù)、要發(fā)展的最大問題?！彼€對《中國新聞周刊》記者說,“當經(jīng)濟改革到了一定階段,一定要進行政治改革”。

柳傳志這十年來干的最重要的一件事,是不停地在現(xiàn)實之中尋找邊界,突破自我。但是,在堅守一種理想化精神的同時,他能夠把握住現(xiàn)實的底線,并在其中騰挪轉折。除非已經(jīng)諳熟于市場建立初期的種種規(guī)則之間的微妙平衡者,很難在其中全身而退。而柳傳志之所以能夠成為商界“常青樹”,跟這種把握的能力和其陽光化的態(tài)度,有極大關系。

柳傳志一代人

柳傳志代表的不是他自己。凡提及中國上個世紀80年代初開始創(chuàng)業(yè)的中國制造,人們必提及三個人,張、柳、任。張是海爾集團的張瑞敏,柳是聯(lián)想集團的柳傳志,任是華為技術有限公司的任正非。這個三人一統(tǒng)的中國制造江湖,多年來已經(jīng)形成一種默契。柳傳志接受《中國新聞周刊》采訪時,對張任二人的評價極高。他認為任是爬珠穆朗瑪峰北線的人,而他,步驟正常地按照自己的路線爬了更和緩一些的南線。

三個人能夠共同超越什么?柳傳志認為他們那一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家,“實際上做了兩個不同性質(zhì)的事”。第一件事,是在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉移的過程中,法制法規(guī)不配套,在這種情況下,“要不然就是完全裹足不前,要不然弄得不好就會犯大的錯誤”。所以,“在我這一代的人真的存活下來的人實際上并不多”。而活下來的人,比如張、柳、任,主要干的是第二件事,就是超越了時代的局限,“存活下來以后,沒有老去鉆政策的空子,利用政府去賺錢,而是認真研究了企業(yè)的發(fā)展規(guī)律,研究行業(yè)規(guī)律和外國企業(yè)展開了競爭”。

在中斷商業(yè)傳統(tǒng)、標準晦暗未明的中國,柳傳志和張、任等寥寥數(shù)人,能夠依靠內(nèi)心的力量和強大的自控能力,不斷學習和超越自我的能力,不但把握政策的邊界,并且堅守商業(yè)的倫理和基本價值,是一件不容易的事情。柳傳志所創(chuàng)的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理模式,以及獨特的處事方法,都極難為外界所模仿?；仡櫷鷦?chuàng)業(yè)人中的幸存者,的確寥寥無幾。此種寂寞一方面展示了柳傳志的不凡,另一方面,則暗示著創(chuàng)業(yè)者在中國的創(chuàng)業(yè),究竟?jié)摲嗌賰措U,一著不慎,就可能失去前行的權利。

在美國硅谷創(chuàng)業(yè)多年的舒建華在《中關村》雜志上如此談及柳傳志:“在80年代初開始創(chuàng)業(yè)的同學、同事、同行、同齡人中,在海外尤其在硅谷,事業(yè)有成者不少。但與柳先生相比,總是若有所缺。因為柳先生是在一個初始、混沌、無序甚至無助的環(huán)境中創(chuàng)業(yè)的,不像硅谷那樣成熟、明晰、有序和互倚,他是在荊棘叢中創(chuàng)出路來的,其對中國和其他發(fā)展中國家IT產(chǎn)業(yè)上的啟示意義更大?！?/p>

中國創(chuàng)業(yè)的民營化轉身

中國的企業(yè)最難明確的,是產(chǎn)權,尤其是原本屬于國有投資的產(chǎn)權。創(chuàng)業(yè)者的勞動、貢獻和積累應該在其中占據(jù)什么樣的地位,是近10多年來中國公眾探討最激烈的話題之一。一個企業(yè)的產(chǎn)權理順之后,不但有利于效率的增加,而且對企業(yè)的傳承有莫大的作用。在這10年中,能夠很好地以陽光化的方式解決這個問題者,只有兩人,一是李東生,一是柳傳志。

早在1997年,執(zhí)掌TCL集團總裁之職的李東生便與惠州市政府簽訂了為期5年的授權經(jīng)營協(xié)議:核定當時TCL集團的凈資產(chǎn)為2.43億元,每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長不得低于10%;如果增長在10%～25%,管理層可獲得其中的15%的股權獎勵;增長25%～40%,管理層可得其中的30%;增長40%以上,管理層可得其中的45%。改制方案獲得到了廣東省政府、財政部、國家稅務總局的認可。整個20世紀90年代,TCL的年平均增長速度是50%以上。到2005年,惠州市政府所持國有股從100%下降到58%。到2006年4月,李東生與其團隊合法分享了TCL集團資產(chǎn)的25%,總價值4億元。

這種“增量資產(chǎn)獎勵股權”,與廣東省國資委對待企業(yè)經(jīng)營者的開放態(tài)度分不開。同樣,柳傳志的民營化股權改革努力,也得到了來自大股東中國科學院國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司(下簡稱國科控股)的支持。

1993年,聯(lián)想從中科院計算機所的所辦公司變?yōu)橹锌圃旱脑汗芄?。?lián)想向中科院提出,由管理層和員工占有35%的分紅權的方案。1994年,中科院同意對聯(lián)想股權進行劃分,確定按照中科院占65%,聯(lián)想集團的管理層和員工占其余35%股權的分紅權,從1995年實施。

這是一個非常重要的政策支持。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益,這使得聯(lián)想的職工和經(jīng)營者都關心企業(yè)的發(fā)展,而不只是一味地關心個人的利益得失。同時,它為聯(lián)想的新老交替提供了可靠的制度保障。由于認識到自己的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)通過紅利權的形式得到了認可,聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)者非常愿意并支持讓年輕人進入新的領導崗位,這為聯(lián)想的有序發(fā)展提供了制度保證。

2001年,聯(lián)想在完成了從分紅權到股權的轉變,管理層和員工組成的職工持股會35%的分紅權,順利轉化成了股權。聯(lián)想在集團內(nèi)部推行員工持股計劃。這個員工持股計劃進一步明確了員工持股會所持35%股份的分配:第一部分是創(chuàng)業(yè)時的骨干,將獲得其中的35%;第二部分主要是1988年6月1日以前的老員工,將獲得其中的20%;第三部分是未來的骨干員工,包括現(xiàn)在的聯(lián)想員工,獲得其余的45%。這一方案的最大特點,是兼顧了企業(yè)的過去和未來,既妥善地解決了早期創(chuàng)業(yè)人員的歷史貢獻問題,又恰當?shù)乜紤]了企業(yè)的發(fā)展前途。

而到了2009年9月4日,根據(jù)北京產(chǎn)權交易所的披露,聯(lián)想控股的大股東國科控股已將其旗下聯(lián)想控股公司29%的股權,掛牌轉讓給中國泛海集團,交易價格為27.55億元。此次出讓后,國科控股仍以36%的股份為聯(lián)想控股第一大股東,其次是占股35%的聯(lián)想控股職工持股會,第三便是中國泛海集團。

從1993年成立聯(lián)想員工持股會,到股權流通,聯(lián)想用了8年,這也是聯(lián)想產(chǎn)權改革的第一步;從2001年到2009年引進泛海集團,又用了8年。聯(lián)想控股的股權民營化,至此走完了第二步。

柳傳志帶領下的聯(lián)想,不僅要做跨國企業(yè),還要做百年老店。而做百年老店,不明確所有者權利,明晰經(jīng)營者和職工的貢獻,則難以長久。在眾多產(chǎn)業(yè)國進民退的當下,聯(lián)想的“民進國退”,也只有柳傳志一般的人物,才能完成。而柳傳志個人的產(chǎn)權,與李東生等創(chuàng)業(yè)者相比,則寥寥無幾。較之股權改革的深謀遠慮,以65歲之齡復出聯(lián)想集團董事局主席,對于閱盡滄桑、改革時亦步亦趨、爬山穩(wěn)扎穩(wěn)打的柳傳志來說,又算得了什么呢?

如柳傳志所言,聯(lián)想是他的命。而對于創(chuàng)業(yè)者柳傳志們來說,對于企業(yè)發(fā)展這種珍惜如命的交付,也正是他們這一代人的宿命。原因則是,“在我那個年代里邊,大量的人充滿了活力的人,包括知識分子、工人農(nóng)民,全都被繩子捆著,當把繩子剛解開的時候,就會產(chǎn)生這樣大的爆發(fā)力?！?★

人物簡介:

柳傳志,聯(lián)想控股有限公司(下稱聯(lián)想控股)董事長兼總裁、聯(lián)想集團有限公司(下稱聯(lián)想集團)董事會主席。1944年生于江蘇鎮(zhèn)江市,1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學院(西安電子科技大學前身),高級工程師。中共十六大、十七大代表,九屆、十屆、十一屆全國人大代表。曾獲“全國勞動模范”“中國改革風云人物”“亞洲最佳商業(yè)人士”“全球25位最具影響力的商界領袖”“推動美中關系杰出貢獻個人”等稱號。

1984年,中科院計算機所以20萬元人民幣投資創(chuàng)辦中國科學院計算技術研究所新技術發(fā)展公司(聯(lián)想集團前身),柳傳志是公司創(chuàng)辦人之一。2001年至今,柳傳志任聯(lián)想控股公司總裁。

年屆 40歲才在一個幾乎已中斷商業(yè)傳統(tǒng)的社會中創(chuàng)業(yè),25年來,柳傳志這位中國IT教父總是領先于時代半步。過去25年中,柳傳志扮演過很多角色:科研人員、下海知識分子、中國最大電腦公司創(chuàng)始人、足球迷、投資家、戰(zhàn)略家、產(chǎn)權改革者……在所有的角色變幻中,唯一沒變的,是理想主義者柳傳志的現(xiàn)實主義路徑選擇。

言論:

“企業(yè)家的一個重要品質(zhì)就是要有堅定的目標,然后向著這個目標前進,不屈不撓,另外,還要不斷有更高的追求。但是在具體的行動上,則要做到有理想而不理想化,不然事情很難有進展。

要有理想,但是不要理想化!

不要在改革中犯錯誤。

對100年以后的中國人,我最放心不下的問題是兩個:第一個問題,這一百年間會不會有大的戰(zhàn)爭,或是自然災害給中國甚至是世界以毀滅性打擊?

如果沒有,那就是第二個問題,中國在2107年在世界上是不是真正的強國,排第幾?”

——柳傳志