東軟核變

岳　淼　李　達

中國最大軟件外包商在經(jīng)濟不景氣時的“矛盾”之舉——收：回歸管理基本面；放：吹響國際化的新號角

在剛剛過去的2個月里，東軟集團董事長兼首席執(zhí)行官劉積仁失去了一次難得的借機一躍的機會。2月27日，劉積仁接到一個預(yù)料之中的電話，是大連華信計算機技術(shù)股份有限公司董事長劉軍打來的。早在數(shù)月之前，劉積仁就與劉軍在不同地點秘密會面，談?wù)摰淖h題涉及整合與并購，東軟可能將采用非公開發(fā)行股票的方式實現(xiàn)對大連華信的合并。這是一筆潛在價值數(shù)十億元的雙贏交易，中國排名第一和第二位的兩大軟件外包企業(yè)的合并的協(xié)同效應(yīng)顯而易見：東軟外包業(yè)務(wù)在國內(nèi)的市場份額將由目前的不到8％上升到約12％，議價能力有望得到提升；其次，雙方的客戶資源還能實現(xiàn)互補效應(yīng)?！斑@將成為中國軟件行業(yè)的良性交易的一個樣板。”劉積仁對《環(huán)球企業(yè)家》說。中國首家兩萬人規(guī)模的超級軟件公司也將呼之欲出。

但在電話中，劉積仁聽到了壞消息?！叭毡竟蓶|方面的溝通并不順利，有很大不確定性的業(yè)績增長前景會影響股東對公司價值的評估，下一步怎么辦?”劉軍對劉積仁坦承。“如果還有不確定性，這個事情干脆別做了，我建議用最短的時間復(fù)牌。”劉積仁回應(yīng)說。

對雙方而言，這都是一個痛苦的時刻。正如麥肯錫在最近一份關(guān)于中國軟件產(chǎn)業(yè)報告中所說，如果中國外包業(yè)要迅猛增長，就不能錯過眼下經(jīng)濟危機的重大機遇。以全球金融服務(wù)外包業(yè)為例，其在去年前九個月縮水39％，合同金額僅為110億美元，在印度班加羅爾遭受巨大打擊的同時，中國軟件外包業(yè)在該領(lǐng)域逆勢增長?！霸谑袌鲎钪匾拇翱诖蜷_的時候，你覺得里面有點暗，但等到突然發(fā)現(xiàn)亮光的時候，里面已經(jīng)站滿了人，沒有你的地方了?！眲⒎e仁說。劉本來希望利用這一“機會窗”趁勢提升東軟在國際軟件外包市場的優(yōu)勢。

不過，在過去的18年里，劉已足以為東軟的成長感到驕傲。今天的東軟擁有16個軟件開發(fā)與技術(shù)支持中心，5個軟件研發(fā)基地和1.5萬名員工。它在社保軟件市場領(lǐng)域有50％的份額，在中國電力市場擁有30％左右的份額，在電信市場也是三分天下。它為13億人口數(shù)據(jù)的全國集中管理提供快速查詢查證、信息共享和統(tǒng)計分析服務(wù)，為兩億人的社會保險和再就業(yè)服務(wù)提供著系統(tǒng)的支持，涉及企業(yè)超過200萬家。中國最大的證券交易所上海證券交易所2/3的信息處理都是仰仗它的幫助——換句話說東軟潤滑了中國經(jīng)濟蓬勃向上的車輪。在剛剛過去的一年，它創(chuàng)造了37.1億元的營收，取得5.37億元的凈利潤，但你很容易得出以下結(jié)論：這遠與它創(chuàng)造的價值看上去并不相稱。

這種極大的反差反映了中國軟件行業(yè)喜憂參半的現(xiàn)實。好消息是以東軟為首的排名前四位的中國軟件業(yè)巨頭在過去五年中保持了15-20％的持續(xù)高增長，而壞消息則是與之相對應(yīng)的印度同行們的增長率卻高達30-40％，規(guī)模則在2007年更是達到中國廠商的14倍。麥肯錫保守估計到2012年，全球離岸外包規(guī)模將超過1600億美元，而處于價格洼地的中國軟件業(yè)有可能因此孕育出全球矚目的行業(yè)巨頭。但差距顯而易見，中國外包營收超十億元的軟件企業(yè)僅東軟一家，而印度年營收超過10億美元的企業(yè)就有10家以上。

簡單以數(shù)字論英雄可能有失偏頗，不過事實上，劉一直為東軟的規(guī)模不夠龐大而憂心忡忡。盡管這家公司已經(jīng)突破了1.5萬人，但IBM擁有大約20萬人的軟件工程師，NTT超過15萬。雖然劉并非在盲目追求規(guī)模，但規(guī)模卻與其業(yè)務(wù)增長息息相關(guān)。劉接待過無數(shù)潛在發(fā)包金額在數(shù)億美金的超級客戶，后者向劉提出的第一個問題通常是東軟的規(guī)模?！皩Ψ揭豢次覀兊娜藬?shù)就認為東軟做不了?！眲⒎e仁說。這個行業(yè)內(nèi)最有利潤的最好的項目就這樣付諸東流。而東軟既有內(nèi)生性的自發(fā)增長已經(jīng)滿足不了東軟業(yè)務(wù)的膨脹——兩年前，中國工商銀行將一部分軟件業(yè)務(wù)外包給東軟，僅此一家客戶，東軟就有兩千名員工涉足于此。在業(yè)已著手的醫(yī)改解決方案項目，也需要超過兩千名工程師。“中國有多少家類似于工行這樣的超級客戶?你有多少高素質(zhì)的員工，決定你能接多少個這樣的客戶?！眲⒄f。

創(chuàng)新的效率、成本以及與市場匹配的規(guī)模成為獲勝不可或缺的三個條件。除此之外，這還有賴于一位CEO如何看待經(jīng)濟衰退——“創(chuàng)業(yè)要始終明白，生存的關(guān)鍵在于你清晰知道在為客戶創(chuàng)造什么樣的價值；建立一個安全的價值鏈結(jié)構(gòu)；以及不要賭運氣，而是注重發(fā)展核心競爭力。比如在軟件開發(fā)方面的準時交付能力、質(zhì)量保證能力等基本能力。之前沒有人覺得這些能力偉大，但在經(jīng)濟衰退時就變得很重要?！眲⒎e仁說。

新征程

去年末，劉與克勞斯·西曼((Klaus Zimmer)在德國一家咖啡館相遇時，后者剛從SAP北亞區(qū)兼大中國區(qū)總裁職位上卸任，閑賦在家。劉與西曼私交甚篤，兩者共同愛好音樂，劉小提琴技藝嫻熟，西曼則喜歡熱情飛揚的四重奏。之前，每當劉拜訪SAP總部時，西曼常常充當劉的“司機”。這一次，劉委婉地向西曼發(fā)出邀請——“現(xiàn)在東軟在歐洲還是一張白紙，我只有一個信譽良好的品牌，你敢不敢過來挑戰(zhàn)下?”劉笑著對西曼說。兩周后，西曼決定出任東軟集團副總裁兼東軟歐洲公司總裁。

在西曼看來，東軟西征的最大問題還是信譽。他在就職演說時特意展示了兩張PPT圖片，讓包括劉積仁在內(nèi)的所有東軟高管們記憶猶新。一張是被浙江商人仿制的德國胡椒粉瓶子，一張則是“碰撞門風波”中的中國汽車。“這是歐洲人對中國商品的印象，盡管東軟是諾基亞、西門子的外包供應(yīng)商，但更多人對一家中國軟件公司還是一無所知。”西曼說。劉給予西曼充分的授權(quán)?！八伤?，沒事的話我甚至一點都不和他聯(lián)系?！眲⒎e仁說。

西曼開始了漫長的歐洲穿梭之路，并已經(jīng)成功招募到數(shù)名負責汽車業(yè)務(wù)的高管，下一個領(lǐng)域則是手機。西曼甚至給了劉更宏大的擴張計劃，在他列舉的最適合并購的當?shù)剀浖久麊紊?，大約有十余家公司進入劉的視野。劉聘請了兩家全球知名的咨詢公司研究制訂并購策略。劉最近也開始閱讀有關(guān)金融貨幣、兼并收購、企業(yè)價值評估等領(lǐng)域的書籍?！拔覍σ磺械膶W(xué)習(xí)都是急用先學(xué)，立竿見影。沒石頭也要過河。”劉說。

對東軟而言，早期海外業(yè)務(wù)的動力來源于高利潤。“做一個海外項目所賺的錢能養(yǎng)活同樣的中國的項目兩個規(guī)模?！睎|軟高級副總裁、首席運營官盧朝霞對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說，“這使得東軟能夠在局部收益之后，有更多的資源向國內(nèi)基礎(chǔ)領(lǐng)域進行研發(fā)投入。”對劉積仁來說，國際化讓東軟得以活下去：“一百條道路里面你不知道走哪條路最好，這是可以的。但是你一定不能走死路，重要的是要活下去?！?/p>

現(xiàn)在，劉積仁已經(jīng)不滿足蝸居于中國被動等待海外客戶上門了，他希望大膽出擊，在金融危機制造的“機會窗”中從印度同行手中搶奪更多的市場份額。底氣來自于多年的國際化外包經(jīng)歷對東軟基礎(chǔ)能力的磨礪。而今，交貨周期以及質(zhì)量問題已經(jīng)無需花

費劉積仁太多的時間。一種被稱之為CMM的評測軟件質(zhì)量交付能力的管理工具在東軟集團總裁王勇峰的強力推進下已經(jīng)在東軟推行了十年，這項項目質(zhì)量監(jiān)控方法的出臺也頗具戲劇性。1999年，東軟在交付阿爾派音響導(dǎo)航系統(tǒng)項目之后，后期大約出現(xiàn)了2000多個程序問題，這件事在東軟內(nèi)部引起了巨大的震動，當時國內(nèi)對CMM一無所知，東軟只能從網(wǎng)上收集資料簡單加以消化理解，最終通過了CMM最高級別的認證，這在國內(nèi)首開先河，當時全球范圍內(nèi)通過這類認證的軟件公司也僅50家左右。

“以前做的好項目好在哪里誰也說不清楚，現(xiàn)在卻很容易。”王勇峰說。這套控制系統(tǒng)要求對項目有足夠精確的度量數(shù)據(jù)，例如精簡生產(chǎn)方式數(shù)據(jù)、內(nèi)部管理數(shù)據(jù)以及過程控制的成熟度等。這一控制系統(tǒng)的運用帶來了東軟工作質(zhì)量的飛速提升，以汽車音響事業(yè)部為例，2000年，其千行代碼識別的錯誤缺陷是3，而七年之后，這個數(shù)字已經(jīng)低得驚人，下降至0.08。與此同時，按時交付的準確率也從2002年的70％上升至2007年底的95.4％。

東軟能否成為下一個Infosys(印度最成功軟件外包企業(yè))?以下評判企業(yè)是否成功的觀點可能是劉所認同的，正如惠普CEO馬克·赫德所說：“好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取決于資本運作，而偉大的公司則在這三者都成功。”

但要實現(xiàn)這一點并不容易?！案叨巳瞬庞肋h是稀缺的?！睎|軟集團事業(yè)部總經(jīng)理曹斌對此有切膚之痛。在網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)器領(lǐng)域，為了搭建一個20人左右的芯片研發(fā)團隊就耗費了曹斌整整八年的時間。當東軟2000年試圖進入這一領(lǐng)域的時候，曹發(fā)現(xiàn)，這一在全球價值100億美元的市場，卻存在著極高的行業(yè)門檻。思科和Juniper擁有強大的市場占有率，在中國市場的份額亦超過90％，而東軟到目前也僅僅不足2％。

從2％到行業(yè)冠軍，這可能嗎?看起來幾乎是不可能完成的任務(wù)。芯片研發(fā)實驗做起來并不容易，它需要極致的瑕疵控制能力，稍有閃失，數(shù)十萬的經(jīng)費和數(shù)月的研發(fā)時間就將化為泡影?！霸谛酒I(lǐng)域，你必須學(xué)會坐冷板凳?！辈鼙蟾嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“如果上面沒有決心，項目很容易被砍掉。”曹得到了強有力的支持，去年9月。一款殺手級芯片產(chǎn)品成功推出?！斑@款核心芯片的關(guān)鍵指標比市面上所有產(chǎn)品都好，但價格至少便宜30％以上?！辈苷f。

敢于前瞻性投入，而不在意等待時間——這得益于東軟對這類基礎(chǔ)研究長期以來的寬容態(tài)度。

這是接近于勵志故事的一幕：爭分奪秒的與時間賽跑，瘋狂加班，以及團隊協(xié)作，最終大功告成。在必須有特別通行證和門禁卡才能出人的辦公室里，剛過而立之年的段勃勃正在展開一場全球頂級汽車嵌入式軟件的追風之戰(zhàn)。實驗的核心是評估發(fā)現(xiàn)行駛中車輛后方的潛在危險，以幫助駕駛者避免來自后方的追尾。

“這種前瞻性研發(fā)涉及到人工智能的領(lǐng)域，是為五到七年后的汽車技術(shù)所預(yù)備的。目前我們已經(jīng)做到了世界領(lǐng)先的水平?！倍尾獙Α董h(huán)球企業(yè)家》說。段是東軟集團汽車電子先行技術(shù)研究中心融合技術(shù)組組長，他的競爭者包括德爾福、西門子、NEC等行業(yè)巨頭。2007年，在本田汽車供應(yīng)商創(chuàng)新研發(fā)項目全球評選中，段所領(lǐng)導(dǎo)的這一項目名列第二。

贏得客戶并不容易——巨大的風險來自項目成功的不確定性。實驗結(jié)局如何，將成為發(fā)包商考量東軟的分水嶺。幸運的是東軟不僅贏得了本田的青睞，還有寶馬汽車。段的辦公樓下停放著用于測試的數(shù)臺寶馬樣車，車標已經(jīng)被厚厚的油漆遮蔽，車身包括引擎蓋都鉆滿了密密麻麻的蜂巢一樣的小孔，塞滿了各種各樣的測試數(shù)據(jù)線。毫無疑問，類似這樣為未來準備的技術(shù)和大膽投入將決定東軟今后10年的國際競爭力。

數(shù)字化控制

劉積仁相信，東軟在2008年仍能保持增長的秘密就在于，過去數(shù)年對基礎(chǔ)能力的鍛造和提升。在某種程度上，東軟在日本的成功可以歸功于在東軟內(nèi)部被稱為Onsite(在現(xiàn)場)的組織模式一Onsite實際上是一種虛擬組織，東軟將關(guān)鍵員工輪流以外派的方式服務(wù)于客戶，通常為90天，有時候會是一年。除了工資是東軟發(fā)放之外，這些員工工作內(nèi)容與客戶的員工并無區(qū)別?！芭c全球頂級公司一起工作的好處顯而易見，首先是自我素質(zhì)的提升，其次了解滿足客戶需求，然后是獲取其項目進展以及金額等情況，有了這些參考更容易爭取訂單?！睎|軟商用軟件事業(yè)部業(yè)務(wù)四部擔當部長黃繼木對《環(huán)球企業(yè)家》說。黃已有數(shù)年駐日工作經(jīng)歷，目前以O(shè)nsite的方式服務(wù)于東芝解決方案株式會社日本關(guān)西支社?，F(xiàn)在，超過三百名東軟員工常駐日本與客戶并肩作戰(zhàn)，在剛剛過去的一年，東軟在日本取得了1.8億美元的營收。

駐日的生活給這些員工帶來了巨大的文化沖擊。東軟要求外派員工注重細節(jié)問題。駐日員工在出發(fā)前必須參加專門的文化培訓(xùn)課程，在數(shù)萬字的教科書中列舉的種種注意事項中，包括垃圾如何分類、拖鞋應(yīng)該放在哪里等諸多細節(jié)?！叭绻Ｗ醒澃b上的標簽貼歪了，他們就認為里面產(chǎn)品的質(zhì)量不好?！苯炭茣腥缡菍懙?。這本教科書也列舉了眾多管理方法上的認知差異，例如上司工作方案一經(jīng)確定就不再輕易修改。不過，“即使明知不會修改，你也要積極主動提修改意見。上司會根據(jù)有無反饋來評判你的工作態(tài)度?！秉S說。

2004年，在國內(nèi)擔當項目經(jīng)理的黃第一次前往日本，他的職位僅僅是一名橋梁軟件測試工程師，在他看來，首當其沖的并不是文化沖突，而是巨大的工作壓力，他經(jīng)常需要每天早上九點工作直到深夜兩點。黃對日本人的工作嚴謹深有感觸。2007年，在賬票系統(tǒng)外包作業(yè)時，根據(jù)客戶要求，整個系統(tǒng)內(nèi)每三位數(shù)字都需要用逗號隔開，黃的日本上司發(fā)現(xiàn)在整個系統(tǒng)中黃有一處數(shù)字并沒有用逗號隔開，于是大發(fā)雷霆，黃被整整訓(xùn)了兩個小時。

東軟集團總裁王勇峰樂于將贏得客戶尊敬的過程比作打仗?，F(xiàn)年37歲的王強硬、驕傲、好戰(zhàn)，在8年前成為這家公司的總裁。與充滿親和力的劉積仁不同，“做我的下屬不會太幸福。”王說，比如他會逐字修改下屬們遞交的商業(yè)計劃書。在劉積仁看來，王的長處在于推土機式的強大執(zhí)行力。

王的職業(yè)成功很大程度上應(yīng)該歸功于洞察力、精于執(zhí)行以及良好的數(shù)字管理能力。事實上，在王的力推之下，東軟的管理體系被直觀地以超過一千個數(shù)據(jù)指標所分解，如此做的目的在于“經(jīng)營可視化”。在王看來，一個領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)注核心管理數(shù)據(jù)，這聽上去有點象馬友友去參加演出忘記帶大提琴一樣荒誕。

王勇峰出言直率，問題犀利，咄咄逼人，看上去就像喜歡單打獨斗的獨行俠。但事實上，王依賴一個由大約40名卓越助手組成的值得信賴的團隊。他們和王一樣，都熱衷于在問題出現(xiàn)之前從大量的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)可疑情況，并敏銳地控制風險。

王希望以精準的管理應(yīng)對可能發(fā)生的所有動蕩?，F(xiàn)在，王勇峰已經(jīng)做出了以5萬人為基礎(chǔ)的管理應(yīng)對方案，他的副手甚至擬定了美元、歐元、日元匯率變動時的各種應(yīng)對計劃，以應(yīng)對國際業(yè)務(wù)收益的潛在損失。同愿意為風險下注的聰明人一樣，他對各種

合作伙伴的信用進行有效評估，財務(wù)謹慎在王看來是第一位的，所有賬目必須按月結(jié)清，只有這樣公司才不會有太大的危險。

另一個讓王憂心忡忡的管理難題則是如何更有效的訓(xùn)練更基層的領(lǐng)導(dǎo)者。這也是劉積仁所關(guān)注的問題之一。2006年的一次印度之旅讓兩人意識到東軟潛在的危機。他們參觀了競爭對手Infosys的軟件園，得益于對基層管理者領(lǐng)導(dǎo)潛能的培訓(xùn)發(fā)掘，Infosys實現(xiàn)了幾何級的裂變——它用三年時間從一萬人膨脹至3萬人，之后用一年時間將3萬人擴張至5萬人，更讓人艷羨的是，在擴張的同時依然能夠擁有高達46.8％的毛利潤，海外業(yè)務(wù)占據(jù)其90％的營收。其位于班加羅爾的軟件園圍墻外是泥漿四濺的簡陋公路，而園內(nèi)的全球會議中心裝修得富麗堂皇，弧形的階梯式會議中心可以同時接入全球40多個地方的電視會議。

劉積仁和王勇峰相信，東軟如果要想攫取更高價值，就需要上溯至價值鏈條的上游或者具備類似的能力。但差距顯而易見——Infosys有90％以上的營收來自海外，而東軟只有約三分之一，而這些又幾乎全部來自日本市場，歐美市場幾乎可以忽略不計。劉對歐洲和美洲市場覬覦已久，但一個尷尬的數(shù)字是，在美國東軟只有不到十人的業(yè)務(wù)團隊，在歐洲的人數(shù)更少。類似波音公司這樣發(fā)包量在20億美元的客戶，東軟垂涎已久。

全球外包中心從印度轉(zhuǎn)移到中國的進程正因金融危機而提速。僅以價格而論，提供同等品質(zhì)的外包服務(wù)，印度價格是歐美價格的五分之一或者六分之一，而中國價格和印度相比還要低20-30％。東軟集團副總裁、東軟美國分公司總裁方發(fā)和對此有非常直接的感受，客戶談判的核心都不是價格，而是核心能力——價格通常五六分鐘就可以談妥。

如果從業(yè)務(wù)量上來看，來自歐美市場的外包并不令方感到興奮，不過，“雖然很小，但一直保持著遠高于海外市場的平均增幅。”方發(fā)和對《環(huán)球企業(yè)家》說。方在美國洛杉磯建立了東軟美國的大本營和一個研發(fā)交付中心，并在西雅圖、舊金山、波士頓、紐約等地展開布點，波音、摩托羅拉、思科、賽門鐵克等都如期出現(xiàn)其客戶名單上，行業(yè)集中在IT、健康醫(yī)療、制造業(yè)、金融等方面?！白璧K業(yè)績出現(xiàn)爆發(fā)式增長的核心問題是美國本土交付能力的短缺，如果不能在美國本土建立交付隊伍，就很難從長遠上服務(wù)并贏得客戶?！狈教钩?。

根據(jù)方發(fā)和的經(jīng)驗，本土交付人員通常是后臺支撐人員的十分之-?，F(xiàn)在東軟有大約2000名員工與美國業(yè)務(wù)有相關(guān)關(guān)系，簡單計算下來，大約需要200名美國本土交付人員。方很快面臨招聘人數(shù)與業(yè)務(wù)匹配度的問題——如果一個業(yè)務(wù)的數(shù)額不夠大，且并非長期業(yè)務(wù)，就此展開美國本土招聘，從成本核算的角度來說可能就不是一筆好生意?！拔也荒茏尮こ處煹瓤蛻?，唯一的可能是先有足夠多的業(yè)務(wù)量，然后開展招聘”。方大量需要的高級客戶經(jīng)理和項目經(jīng)理都價格不菲，年薪通常高達10萬至15萬美元。而且由于美國客戶分散于各地，東軟也必須建立分散的經(jīng)營和服務(wù)模式，這意味著更大的潛在成本和更高的管理能力要求。類似這樣的挑戰(zhàn)對東軟來說已不是第一次——“我們要做一個“喜歡危機”的企業(yè)?！眲⒎e仁告訴《環(huán)球企業(yè)家》。