閩燦坤盲目擴(kuò)張的惡果

吳勇毅

曾有“小家電代工之王”美譽(yù)的閩燦坤，其走過的路徑，與郭臺(tái)銘推出的“萬店計(jì)劃”頗為相似。

閩燦坤也源自寶島臺(tái)灣，雖然企業(yè)名氣不及鴻海響亮，但在臺(tái)灣也是婦孺皆知。十年前在大陸，閩燦坤的名氣遠(yuǎn)遠(yuǎn)蓋過默默無聞的鴻海集團(tuán)。

從2002年起，隨著閩燦坤在中國(guó)大陸羽翼漸豐，股票也在B股市場(chǎng)掛牌上市，董事長(zhǎng)吳燦坤開始躊躕滿志，急欲做大，走上了多元化之路，大步踏進(jìn)零售領(lǐng)域，要并駕齊驅(qū)“世界工廠”與“世界通路”，以抗“美”反“蘇”。

2003年6月，閩燦坤在廈門、上海兩地同時(shí)開設(shè)多家3c店，拉開了閩燦坤進(jìn)軍大陸家電賣場(chǎng)的序幕。其時(shí)，吳燦坤曾定下宏偉目標(biāo)：“2006年福建100家，2009年全國(guó)1000家，作家電零售業(yè)的沃爾瑪?！敝螅坏揭荒陼r(shí)間，閩燦坤就在全國(guó)開了百家門店。

然而不久，吳燦坤就嘗到了多元化的苦酒?！吧a(chǎn)商、零售商、代理經(jīng)銷商”三重身份成為閩燦坤最大的牽制，嚴(yán)重自縛手腳，導(dǎo)致節(jié)節(jié)敗退。

國(guó)美、蘇寧之所以能有豐厚的凈利，一個(gè)重要原因是它們除了賺產(chǎn)品的進(jìn)出差價(jià)外，還有很大一塊利潤(rùn)來自廠商的“返利”，以及廠商所繳納的各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。門店即使在產(chǎn)品價(jià)格上按零利潤(rùn)甚至是負(fù)利潤(rùn)銷售，仍然有可能盈利。

作為小家電制造商，閩燦坤開設(shè)3c店，必然與各家制造商、利益鏈產(chǎn)生嚴(yán)重矛盾：一是自主經(jīng)營(yíng)的家電品牌拿不到返利、折扣、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，嚴(yán)重影響閩燦坤經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；二是與代理經(jīng)銷商爭(zhēng)占賣場(chǎng)地盤和優(yōu)勢(shì)柜架，對(duì)同類品牌推廣不專心導(dǎo)致矛盾加深，使賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)品種日益單調(diào)，競(jìng)爭(zhēng)無力；三是與國(guó)美、蘇寧、永樂等全國(guó)零售商發(fā)生利益沖突，迫使與國(guó)美、蘇寧等有戰(zhàn)略結(jié)盟關(guān)系的制造_商，紛紛撤掉在閩燦坤的專柜。

最為嚴(yán)重的是，閩燦坤的快速擴(kuò)張，給企業(yè)帶來巨大的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。許多企業(yè)在擴(kuò)張進(jìn)入其他領(lǐng)域時(shí)，初期大多不考慮成本，放手一搏以求壯大規(guī)模一夜走紅。但因企業(yè)攤子一下子鋪得太大，資金立刻捉襟見肘，又難于從銀行快速融資，造成資金鏈突然斷裂。

閩燦坤在其宏大計(jì)劃開始執(zhí)行不久，就遭遇了這種情況。2005年7月6日，吳燦坤為了使主體業(yè)務(wù)不被虧損的渠道業(yè)務(wù)拉下水，忍痛作出決定：將賣場(chǎng)資源和盤賤賣給永樂。

一個(gè)2009年做到10000家門店、營(yíng)業(yè)額達(dá)1000億元人民幣的“零售帝國(guó)”構(gòu)想，不到兩年就灰飛煙滅，讓人唏噓不已!閩燦坤的主體制造業(yè)務(wù)，也受此影響，品牌影響力日減，現(xiàn)在幾乎已淡出了消費(fèi)者視野。