蔡達標(biāo)：失敗的獲勝者

何　寬

如果他們在目標(biāo)發(fā)生分歧之初，就考慮分手方案，何至于造成今天的鬧?。?/p>

從高盛大廈16層的窗戶朝南望去，能看見著名的天河城購物中心，這里是廣州市的中心區(qū)域，人流熙攘，熱鬧嘈雜，真功夫餐飲連鎖的總部就在這里。自前妻潘敏峰和她的哥哥潘宇海、潘國良8月12日沖撞這里以來，每天公司大門都有4名保安輪流駐守，陌生人進來先需盤問，公司員工則重新啟用了員工牌。這里是風(fēng)暴的中心，每個人都是驚弓之鳥。

在內(nèi)訌事件爆出之后，蔡達標(biāo)的辦公室就一直空著，偶爾有人進去也是因為公司缺乏會議室的緣故。38歲的蔡達標(biāo)知道這一天遲早要來臨，紛爭也是在意料之中，潘宇海不惜一切代價來討要他認為屬于自己的東西，處于風(fēng)暴中心的蔡選擇了暫時的消失。他選擇對媒體保持沉默。

潘宇海現(xiàn)在無法預(yù)計下一步該怎么走，他不知道自己應(yīng)該要什么：錢或者管理權(quán)？對于這家曾經(jīng)傾注自己全部心血的公司，他似乎無從懷念。早在去年年底，潘宇海就已經(jīng)徹底喪失了對自己一手創(chuàng)立起來的公司的管理權(quán)限，真功夫現(xiàn)在已經(jīng)不屬于他，即使他手上與蔡達標(biāo)一樣握有47%的股權(quán)。

一個握有公司47%股權(quán)的股東應(yīng)該如何退出公司，真功夫的掌控者蔡達標(biāo)并沒有冷靜地考慮過。

三個人的創(chuàng)業(yè)故事

許多年之后，當(dāng)有人問起蔡達標(biāo)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時，他總是像說故事一樣說起他在《麥當(dāng)勞的神話》一書里尋找到的創(chuàng)業(yè)靈感，從此確定了他1994年之后做快餐連鎖的夢想。事實上，他的創(chuàng)業(yè)歷程遠比這個光鮮的故事要復(fù)雜。據(jù)《創(chuàng)業(yè)家》走訪調(diào)查：1989年5月輟學(xué)之后，蔡達標(biāo)進入其父親手下的一家摩托車制造廠學(xué)習(xí)維修，每月領(lǐng)300元薪水；兩年后，不喜歡只做打工仔的蔡達標(biāo)離職與妻子潘敏峰一起辦起了五金店；1993年，生意慘淡的五金店倒閉，蔡達標(biāo)被迫投靠潘敏峰弟弟潘宇海在1990年創(chuàng)辦的168甜品屋；1994年4月，在與潘敏峰、潘宇海合計之后，蔡達標(biāo)和潘宇海各自出資4萬元將168甜品屋改名為168蒸品餐廳，店鋪開在東莞長安鎮(zhèn)霄邊村107國道旁，至此蔡達標(biāo)的創(chuàng)業(yè)算是略有眉目。

一位與潘、蔡二人認識多年的人向《創(chuàng)業(yè)家》介紹，在創(chuàng)辦168蒸品餐廳之前，潘宇海很早就和蔡達標(biāo)認識，因為姐姐潘敏峰從小學(xué)起就和蔡達標(biāo)是同學(xué)，后來升級成為戀人。潘家是香港廚師世家，潘宇海是這個大廚家庭的繼任者,是一個天生美食迷。他學(xué)習(xí)能力很強，喜歡和各路廚師切磋技藝。168蒸品餐廳創(chuàng)立之初，潘宇海經(jīng)常到東莞各個星級酒店嘗試廚藝，回來之后自己調(diào)試模仿也能做出大同小異的美食。同樣味道、相差數(shù)倍的價格吸引了大批的顧客前來。雖然餐廳每天11點才開業(yè)，但是早上九點多就會有人前來敲門。后來成為真功夫董事會成員之一的周明回憶，他1994年從麥當(dāng)勞跳槽到168蒸品餐廳時，這個70多平方米、只有7個員工的小店月銷售額可以達到30多萬元，生意好得離譜。

餐廳生意逐漸紅火，168蒸品餐廳開始有了公司的味道，三人之間的分工也變得明確起來：蔡達標(biāo)負責(zé)品牌總體策劃，潘宇海負責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量管理，潘敏峰負責(zé)餐廳財務(wù)記錄。這個架構(gòu)彼此制約均衡，很少有爭吵產(chǎn)生。1997年，情況發(fā)生了微妙的變化。這一年蔡達標(biāo)和潘宇海聯(lián)合華南理工大學(xué)教授，研制出后來一舉攻克中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化難關(guān)的“電腦程控蒸汽柜”。這項令蔡達標(biāo)津津樂道的技術(shù)讓168蒸品餐廳徹底告別了作坊式的運作模式，走上了標(biāo)準(zhǔn)化連鎖的擴張道路，這也給了蔡達標(biāo)一個反客為主的機會。

在“168時代”，由于不能規(guī)?；a(chǎn)，餐廳的拓展只有3家，整體的主導(dǎo)權(quán)基本掌握在潘宇海手上。那是一個菜品決定一切的時代，潘宇海親自研發(fā)和掌握著菜品的配方，有著策劃才能的蔡達標(biāo)很難施展自己的才華?！半娔X程控蒸汽柜”技術(shù)出臺以后，潘宇海相對顯得輕松一些，他不再需要監(jiān)督菜品質(zhì)量，巨大而嶄新的機器能夠代替他識別一切。而對于蔡達標(biāo)來說，標(biāo)準(zhǔn)化問題的解決讓他從后臺躍上了前臺，他開始相信自己有能力能夠改變整個行業(yè)。

更名引發(fā)第一次沖突

1997年底，蔡達標(biāo)和潘宇海商量后注冊成立了雙種子飲食公司。在最初的股權(quán)分配上，潘宇海占50%，蔡達標(biāo)和潘敏峰各占25%。雙種子的LOGO是兩顆小種子的圖樣，設(shè)計來源于《易經(jīng)》中的陰陽符號。蔡達標(biāo)對此的解釋是“任何事物都有兩面，互為補充，我們都要從不同角度去思考”。這有點類似于兩人的創(chuàng)業(yè)誓言，彼此寬容，然后共同前進。

2004年，蔡達標(biāo)出資400萬元請葉茂中對雙種子展開全方位的市場調(diào)研和品牌策劃，進行企業(yè)升級。葉茂中給出的方案是：放棄“雙種子”，啟用“真功夫”新品牌，以體現(xiàn)“征服自我，超越極限”的中國傳統(tǒng)文化內(nèi)涵。

“真功夫”的提出是典型的帶有蔡達標(biāo)式的方案：聰明、張揚、侵略性強。但是董事會上許多人仍然反對啟用這個方案，潘宇海便是反對聲最強的一個。這是兩人第一次浮于臺面上的激烈爭吵，誰也不會忘記當(dāng)時的情形。一位當(dāng)事人向《創(chuàng)業(yè)家》回憶說，那段時間幾乎天天開董事會，每次都和打架一樣，作為兩派代表，蔡潘兩人各自承受著巨大壓力，潘宇海甚至數(shù)度落淚。蔡達標(biāo)沒有潘宇海那么激動，他的感情比潘埋藏得更深，并不是一撬而動。

蔡達標(biāo)認為“雙種子”無法打開一線城市的市場，即使市場反響不錯，由于大城市的運營成本和品牌的自身限制，利潤率非常之低，擴張起來不是長久之計。潘宇海覺得“雙種子”經(jīng)過多年的經(jīng)營，已經(jīng)積累了一定的美譽度與影響力，尤其在華南地區(qū)有著深厚的顧客基礎(chǔ)，品牌價值至少在幾千萬以上，如果貿(mào)然轉(zhuǎn)型，風(fēng)險很大。

這次爭吵的結(jié)果以蔡達標(biāo)的勝利告終，同時也確立起了以蔡為核心的真功夫團隊。事實證明，這是一次成功的策劃，蔡達標(biāo)的方案幫助公司洗牌成功，贏利能力逐年遞增，真功夫隨即進入高速發(fā)展通道。

積蓄的裂痕

在公司內(nèi)部，蔡達標(biāo)被公認為睿智而具遠見。一位在公司內(nèi)部工作了7年的資深員工向《創(chuàng)業(yè)家》透露，早在轉(zhuǎn)型之前，蔡就和潘商量過公司管理權(quán)的問題。那時候，真功夫還是一個徹頭徹尾的家族企業(yè)，蔡潘二人各占50%（蔡加上其妻所持25%），誰也沒有公司的最終決策權(quán)。為了提高公司的管理效率，在2003年蔡達標(biāo)向潘宇海提出出任公司總裁（之前一直由潘宇海任公司總裁），并且在董事會上承諾5年換屆。潘宇海深知蔡達標(biāo)的策劃才能，為了全局利益，潘宇海退居幕后，負責(zé)起了粵西、華北地區(qū)的開拓工作。蔡達標(biāo)于是順理成章地成為了真功夫的代言人，相繼出現(xiàn)在各大媒體上。

在日后的媒體報道上，蔡達標(biāo)被塑造成了一個具有傳奇色彩的英雄模樣。這個開拓中式快餐連鎖的先鋒在紙面上文思敏捷、熱愛功夫，但是私底下蔡卻很沉默，即使是在董事會上，他也很少發(fā)表意見，真功夫內(nèi)部很少有人知道他在想什么。很多時候，潘覺得自己并不了解這個一起打拼的朋友，不能掌控公司的發(fā)展。

2006年9月，蔡達標(biāo)和潘敏峰15年的感情宣布破

裂，兩人協(xié)議離婚。為了爭取到子女的撫養(yǎng)權(quán)，潘敏峰放棄了原本屬于自己的25%的股權(quán)。一位真功夫核心人士向《創(chuàng)業(yè)家》透露，這讓原本動搖的潘宇海情感上再次蒙上了一層陰影，加上股權(quán)均衡對立，潘宇海越來越覺得自己在公司戰(zhàn)略上難以施展拳腳，他更多地變成了一個前線的執(zhí)行者。他基本上主要負責(zé)公司在各個區(qū)域的拓荒工作，2004年是東莞及粵西，2005年至2007年是華北、華東地區(qū)。

在與潘敏峰離婚之后，蔡達標(biāo)覺得此時應(yīng)該是一個去家族化的好機會，他決定引入風(fēng)投來解決這個問題。今日資本的徐新從2005年開始觀察真功夫近兩年，兩人第一次見面就聊了3個多小時。徐新最大的質(zhì)疑來自兩人50對50的均等股份，她以多年的經(jīng)驗告訴蔡達標(biāo)，這并不是長久之計，局面需要盡快改善。這正好說中了蔡的心頭病，只是真功夫在發(fā)展過程中沒有從銀行貸款，一直依靠自有資金發(fā)展，并不缺錢，所以蔡當(dāng)時沒有接受徐新的提議。

2007年初，蔡達標(biāo)開始為引入風(fēng)投做準(zhǔn)備。他在真功夫開始推行內(nèi)部管理的“精益工程”，使公司由“情理法”轉(zhuǎn)向“法理情”的標(biāo)準(zhǔn)化管理。2007年10月，真功夫引入今日資本和中山聯(lián)動兩家風(fēng)投約3億元人民幣注資。公司整體管理結(jié)構(gòu)隨后發(fā)生了巨大的變化：在股權(quán)方面，蔡達標(biāo)與潘宇海兩人各占47%股權(quán)，今日資本徐新占股3％，中山聯(lián)動黃建偉占股3％；董事會上，原本的5位董事是蔡達標(biāo)、潘宇海、潘敏峰、周明和萬偉民，此后則變成了蔡達標(biāo)、潘宇海、雙種子董事一名以及今日資本和中山聯(lián)動委派的董事兩名；企業(yè)由原來的私人企業(yè)變成了中外合資公司。

資本的進入本來是一次解決雙方?jīng)_突的最好機會，可是蔡達標(biāo)和意識到問題的徐新并沒有真正抓住這次機會。

不惜一切的決裂

此次的變動讓潘宇海甚為不滿，他覺得自己徹底被邊緣化。

改革期間，原真功夫董事周明、華南區(qū)總經(jīng)理易正偉等老員工的離職削弱了潘宇海在公司的勢力，新晉的員工和空降的高層許多都不了解潘的背景。企業(yè)性質(zhì)變成中外合資公司之后，股份多少便不再是決策依據(jù)，替代的是董事會票數(shù)。由于新的董事成員大多在蔡的控制范圍內(nèi)，這就導(dǎo)致了潘的決議很難執(zhí)行。

據(jù)知情人透露，到2007年底時，潘宇海和蔡達標(biāo)已經(jīng)作別了以往的兄弟情誼，公司里的人只要看見兩人見面，不出5分鐘就會面紅耳赤。幾次三番下來，潘宇海明白這個公司已經(jīng)不在他的控制之內(nèi)。2008年初，潘宇海向董事會申請一直亟待展開的多品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)建哈大師牛肉面。董事會最終答應(yīng)了潘宇海的提議，決定注資5000萬元，支持潘創(chuàng)建真功夫的全資子公司。蔡達標(biāo)當(dāng)時覺得這或許是一個不錯的解決方案，潘宇海如果有屬于自己的公司，兩人在真功夫戰(zhàn)略方面的爭吵就會少很多，這樣也不會影響公司的執(zhí)行力。事實證明，2008年整整一年，潘宇海忙于哈大師的創(chuàng)立和推廣，確實較少過問真功夫的發(fā)展情況。

可惜這樣的情況僅僅持續(xù)了一年。蔡達標(biāo)原本答應(yīng)對哈大師注資5000萬元，迫于現(xiàn)金壓力，先期到賬1600萬元。在品牌創(chuàng)立之前，由于蔡潘兩人當(dāng)眾允諾互不干預(yù)，所以蔡對于哈大師只是提出了建設(shè)性的意見，并不強求實施。這些意見后來大部分都沒有被潘采納。

哈大師在經(jīng)營一年之后，情況并不理想，資金卻已所剩無幾，對于潘宇海來說，他不會讓自己的孩子就此死去，于是在2009年初他找到蔡達標(biāo)，希望公司能將剩下的3400萬元馬上注入。真功夫在2009年的發(fā)展規(guī)劃是繼續(xù)擴張門店，因為蔡達標(biāo)從來不做加盟店，所以公司的現(xiàn)金流變得非常緊張，加上金融危機的影響，蔡達標(biāo)只能表示哈大師的發(fā)展計劃要緩一緩。至此，出讓控制權(quán)、利益卻嚴(yán)重失衡的潘宇海完全憤怒了。潘蔡兩人的矛盾于是一觸即發(fā)，潘宇海遂決定報復(fù)蔡達標(biāo)。

蔡達標(biāo)在2009年初向銀行申請到了一筆1億元的無抵押貸款，用于當(dāng)年的門店擴張。潘宇海得知消息后卻向銀行聲稱“兩大股東矛盾，貸款有風(fēng)險”，生生把貸款推了回去。這是一件讓所有人都震驚的事情。蔡達標(biāo)完全沒有想到潘宇海會以犧牲公司利益的形式來報復(fù)他，他事先想到過許多可能，然而事實還是超越了他心里的底線。

雖然在今日資本和中山聯(lián)動的聯(lián)合擔(dān)保下蔡達標(biāo)最終還是申請到了貸款，但是潘蔡兩人此后徹底翻臉。而后面發(fā)生的一系列事情就并不奇怪了：2009年8月12日，潘宇海哥哥潘國良手持潘宇海簽名授權(quán)的委托書到真功夫總部報道。潘國良是真功夫餐飲連鎖店華南區(qū)發(fā)展經(jīng)理，在他出示的委托書上寫著“依2007年10月8日真功夫各股東《合作框架協(xié)議》第7.7條‘真功夫管理層……總經(jīng)理由蔡達標(biāo)方委派，副總經(jīng)理由潘宇海方面委派之規(guī)定，從即日起本人特委任潘國良先生為本公司副總經(jīng)理，進駐真功夫總部辦公。”此次任命，蔡達標(biāo)看做是潘宇海的一次私人委派，董事會隨后對于潘宇海和潘敏峰沖撞總部的行為表示出了嚴(yán)厲的譴責(zé)，潘蔡矛盾激化達到高潮。

即使是在矛盾高峰期，有人問蔡達標(biāo)最傷痛的事是什么，他沉默片刻答案仍然是，和潘宇海爭執(zhí)。潘宇海對于蔡達標(biāo)的情感要單純一些，矛盾激化以后他對蔡就只剩下恨意，他認為是蔡讓他從公司管理層中出局，他已經(jīng)不可能像年初那樣可以跟對方心平氣和地坐下來了。

蔡達標(biāo)很早就知道這個矛盾遲早要爆發(fā)，他只是不能斷定是什么時間。據(jù)知情人透露，他曾經(jīng)擔(dān)心潘宇海會在改革過程中阻撓或者在不久之后的上市前夕大鬧一場，現(xiàn)在真正對方鬧完之后他反而放心了一些，他覺得這些問題越早暴露越好，因為大家都還有時間來解決問題。蔡達標(biāo)所謂的“問題”指的是潘宇海所持的47%的股權(quán)，無論如何這個比例也有些過高。在引入風(fēng)投的時候，蔡達標(biāo)曾經(jīng)與潘宇海商量過股權(quán)變更的事宜，潘遲遲沒有答應(yīng)，此事也就不了了之。以現(xiàn)在膠著的狀況重提舊事，蔡達標(biāo)不用猜也知道答案。

蔡達標(biāo)現(xiàn)在開始調(diào)整心態(tài)，準(zhǔn)備在未來上市之前的兩三年內(nèi)慢慢說服潘宇海出讓部分或者全部股權(quán)。這是一條漫長而艱辛的道路，但是在蔡看來，這是真功夫所有董事的期望，同時也是解決問題的唯一方法。

但這是潘宇海所期望的嗎？蔡達標(biāo)又一次忽視了他的這個搭檔——不，現(xiàn)在應(yīng)該叫對手的期望。