如何從售前顧問那兒挖到業(yè)務調研要點

童繼龍

在ERP項目實施前期,業(yè)務調研是一件很艱難的工作。在我的幾個QQ群中,我經(jīng)常會看到網(wǎng)友發(fā)“打魚信息”:“各位前輩高人,有沒有ERP項目實施用的業(yè)務調研問卷,我們公司正在準備實施ERP系統(tǒng),想找個模板參考一下,如果有服裝同行的就更好了。在此先謝過了!”然后他還會發(fā)出夸張的QQ表情,倒是博得一片同情。但是,這種漫天撒網(wǎng)撈魚的方式,基本上得不到什么有用的反饋,我稱這種索要資料的信息為“打魚信息“。這些網(wǎng)友需要的這些資料,有沒有辦法不問別人自己去獲取呢?事實上,這些資料在系統(tǒng)選型階段是可以很容易拿到的,只是ERP項目經(jīng)理沒有關注這方面的資料收集而已。

選型是知識積累過程

ERP系統(tǒng)一般都會經(jīng)歷立項、選型、實施和運維四個階段。在這四個階段中,選型階段是ERP項目經(jīng)理接觸信息量最大的一個階段。在這個階段中,項目經(jīng)理通常對國內外不同的ERP供應商咨詢,并且邀約這些供應商上門調研、編寫方案和演示產(chǎn)品。這個過程可以說是新的ERP項目經(jīng)理成長最快的一個階段。如果一個新的ERP項目經(jīng)理能在這個階段注意ERP相關知識的積累,在系統(tǒng)實施上線之后,他就可能由“菜鳥”升級到“大鳥”了。

對于ERP項目經(jīng)理而言,選型是一個知識積累的過程;而對于軟件供應商而言,選型階段則是他們最為關鍵的展示階段。為了拿下一個項目,供應商往往在這個階段都會派出最優(yōu)秀的顧問來調研、編寫和演示方案。所以在這個過程中, ERP項目經(jīng)理往往能夠學到一些非常有用的知識。

我們來看看ERP供應商研發(fā)、銷售體系的組成,通常來說分為售前、研發(fā)、實施、維護四個部分。一般來說,售前人員的經(jīng)驗往往都是比較豐富的。

售前人員的頭銜一般是咨詢專家或者技術顧問,他們的工作范疇處于技術和市場之間。據(jù)了解,在IBM,售前人員還承擔銷售任務。在國內大多數(shù)公司,售前往往是由資深的技術人員(擁有6年以上工作經(jīng)驗,4年以上行業(yè)經(jīng)驗)擔任,公司的技術負責人一般都兼做售前工作,但大一些的公司則會有專門的售前咨詢部門。

如果在選型時有機會面對售前的那些ERP資深專家,ERP項目經(jīng)理還不盡快、盡量多地學習所需的知識,那就錯過了通過ERP項目增長知識的一個最好機會。

售前顧問怎樣做調研

售前顧問在售前階段展示的知識點往往都比較多,在這里列舉幾點如下:

· 軟件廠商如何進行業(yè)務調研。最了解企業(yè)業(yè)務的人是誰?答案肯定是企業(yè)本身的相關業(yè)務人員。但是如果問到誰能把企業(yè)的業(yè)務說得最清楚,這個答案就不一定是業(yè)務人員了——因為很多業(yè)務部門的人員只關注自身的工作,而對其他業(yè)務環(huán)節(jié)了解得不多,很難系統(tǒng)地把業(yè)務講清楚。企業(yè)的高管也許能夠把業(yè)務講清楚,但是他們對業(yè)務具體如何操作卻未必清楚。總之,他們對業(yè)務的了解不是有高度沒深度,就是有深度沒高度。而ERP供應商的售前顧問通常對企業(yè)的業(yè)務流程了解得比較詳細,而且他們擁有一套完善的調研方法,能夠清晰地把企業(yè)的業(yè)務描述清楚。結合對業(yè)務流程的理解與分析,他們對業(yè)務的理解往往是既有深度又有高度。如果企業(yè)的ERP項目經(jīng)理能夠向售前顧問學習如何做調研的話,那會有很大的收獲。

· 軟件廠商對業(yè)務的理解思路。從本文所附的調研問卷我們看到,軟件供應商的售前顧問提了很多問題,而企業(yè)給出的答案可能是多種多樣的。這時就是考驗售前顧問對業(yè)務理解的深度的時候了,因為他需要在五花八門的答案中將業(yè)務對應到軟件產(chǎn)品中去,需要擁有用不同解決方案解決同一個問題的能力。比如說,營業(yè)員折扣權限是否要控制?如果不控制,那是否會出現(xiàn)店員為了完成銷售業(yè)績隨意打折,導致公司收入減少的情況?如果要控制,該如何控制?在手工模式下能否實現(xiàn)這個控制?如果不能,系統(tǒng)又將如何做到呢?這樣一路分析下來,就可以找到業(yè)務問題的根源所在。

· 基于業(yè)務理解的實現(xiàn)方法。找到問題的根源所在,就可以根據(jù)軟件產(chǎn)品得出產(chǎn)品功能與業(yè)務需求的對應點。一般來說,技術工程師的思路是先找到軟件功能,再來說明應用場合,而不會說明為什么要這么用,用完之后能有什么效益。但售前顧問會把這個順序倒過來,先說明問題的所在,再找到原因,然后才會去找對策。這個對策可能是在手工模式下就能實現(xiàn)的,也有可能是通過ERP才能實現(xiàn)的,最后得到這兩種不同應用模式的優(yōu)劣。我認為,這樣的過程是企業(yè)的ERP項目經(jīng)理需要去學習的。只要掌握了這個方法,ERP項目經(jīng)理去向老板要預算的時候,就不會再出現(xiàn)老板以為他是因為要擴展IT功能而增加IT預算的情況,而是因為需要解決某些業(yè)務問題才增加IT預算。這樣增加預算的理由就更加合理。

· 其他軟件產(chǎn)品的功能優(yōu)劣分析。售前顧問都具有知已知彼的本事。如果ERP項目經(jīng)理想在幾家供應商的產(chǎn)品或者解決方案之間做出比較的話,不妨向不同的售前顧問了解一下不同供應商的產(chǎn)品優(yōu)劣,或者向他們要一份非常清晰的競爭對手分析報告,甚至其他軟件產(chǎn)品在報表中存在的bug都可以在這個報告中都找到。這無疑為后續(xù)的商務談判提供了足夠的彈藥。

學會利用咨詢成果

在項目實施的過程中,往往需要用到售前咨詢的成果,如解決方案中的內容。售前咨詢成果的內容通常包括項目目標、需求調研、解決方案、實施方法、實施項目成員、項目進度等。在項目實施的過程中,如果還有ERP項目經(jīng)理問我有沒有項目實施的調研問卷模板,我一定會讓他去看看他們的售前咨詢成果中有沒有這一項。如果沒有這一項,ERP項目經(jīng)理就該反思他的售前工作有沒有做到位,有沒有花足夠的時間和精力去做軟件選型,有沒有選擇專業(yè)的ERP供應商來合作。

與此同時,在項目實施過程中,項目雙方很容易產(chǎn)生爭執(zhí),這些爭執(zhí)主要關系到項目的目標范圍、需求的實現(xiàn)方法、項目時間進度,甚至是ERP項目實施成員的選擇。這些爭執(zhí)應該找誰來解決呢?這個時候,就應該回過頭看售前咨詢成果,ERP項目經(jīng)理可以發(fā)現(xiàn)很多爭執(zhí)的內容在這里都有約束。這也是為什么現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將售前咨詢成果作為合作協(xié)議的一部分進行簽約的關鍵原因。有了售前咨詢成果這個約束,項目的實施會順利很多。

值得一提的是,售前顧問在完成售前工作之后,往往會讓實施顧問接手后續(xù)的工作。這個時候,如果沒有完善的售前咨詢成果,實施顧問到了實施現(xiàn)場后,如果重新對公司業(yè)務進行調研、需求分析、解決方案編制,就會帶來大量的重復勞動,造成巨大的浪費。而如果企業(yè)擁有完善的售前成果,直接在這些成果文檔的基礎上開展工作,實施顧問的工作就會順利得多,至少他們可以很容易就找到與企業(yè)的共同語言。