佟 虎
日資企業(yè)由于受日本文化影響,形成了一套相對于歐美企業(yè)、國有企業(yè)、民營企業(yè)而獨立的、具有自身特色的管理體系,尤其是在企業(yè)人力資源管理,如:終身雇傭制、年功序制、內(nèi)部培養(yǎng)機制等方面都具有獨特的管理模式。但這些獨有的管理模式就目前中國人力資源市場環(huán)境來講,卻面臨著來自歐美企業(yè)、民營企業(yè)對于人才的競爭與挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)篇
●如何保留關(guān)鍵員工
日本企業(yè)原有的終身雇傭制可以在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個相對穩(wěn)定的人才“市場”,通過內(nèi)部培養(yǎng)獲得滿足企業(yè)所需的人才,很少會出現(xiàn)因關(guān)鍵人員“跳槽”而引發(fā)的人才短缺。而對于在華日資企業(yè)而言,在逐步放棄終身雇傭制后,企業(yè)如何保留現(xiàn)有的關(guān)鍵員工就顯得比較重要。
總體來說日資企業(yè)員工整體穩(wěn)定性較高。據(jù)調(diào)查,2008年日資企業(yè)員工主動離職率為15.3%。但與歐美企業(yè)比較,日企中除基層操作人員以外,一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、中高層管理人員等關(guān)鍵人員的主動離職率均處于較高水平。因此,保留骨干員工對日企而言顯得非常迫切(如圖1)。
分析員工離職原因,日資企業(yè)中薪資、個人職業(yè)發(fā)展是員工的離職主要原因。調(diào)研結(jié)果顯示,薪資原因占到42.2%,個人職業(yè)發(fā)展原因占21.2%(如圖2)。
●如何優(yōu)化薪酬激勵體系
薪酬缺乏競爭力、激勵性是日企薪資對員工缺乏吸引力的主要原因。相對于歐美企業(yè),日資企業(yè)的薪資水平偏低,對高素質(zhì)人才缺乏吸引力。2008年的調(diào)研結(jié)果顯示,日資制造業(yè)在各級別的年總現(xiàn)金收入上明顯低于外資企業(yè)的綜合水平,差距約在30%左右。
此外,薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬激勵作用有待優(yōu)化。歐美企業(yè)以崗位、業(yè)績、能力為付薪基礎(chǔ),而部分日資企業(yè)仍沿用日本本土貫用的薪酬績效管理體系,以資歷、工齡作為主要依據(jù),“天花板”效應(yīng)、論資排輩等現(xiàn)象比較嚴重,薪酬制度也缺乏足夠的吸引力。而員工更多受到歐美企業(yè)影響,奉行個人主義,追求有形的報酬,并不認可年功序制、論資排輩等理念。日企特有的薪酬理念與員工現(xiàn)在的需求差距明顯,如:員工收入的高點一般出現(xiàn)在30-35歲,而日資企業(yè)員工在45歲左右,延后了10-15年。由于付薪理念不同導致薪酬缺乏激勵性,也在客觀上造成了薪酬缺乏必要的競爭力。
●如何建立有效的績效考核體系
日企管理模式中的年功序制實際上是代替了歐美企業(yè)的績效考核體系,隨著新勞動合同法的實施及日企逐步弱化年功序管理方式,日企需要建立有效的員工業(yè)績評價體系,以有效地評價、管理員工。
由于原有管理理念的影響,日企的管理模式中,績效考核工作并沒有引起管理者足夠的重視,目前大部分日資企業(yè)在績效管理方面相對于歐美企業(yè)比較薄弱,或基本處于空白階段。近90%的日資企業(yè)需要建立績效管理體系或進行有效的改進。這對日企將是一個不小的挑戰(zhàn),這需要一個“從0到1”的建立階段,從逐步接受績效理念開始,尋找適應(yīng)企業(yè)的管理方法。盡管這樣比較復雜,但卻是必須做的。
●如何在新環(huán)境下生存
除上述人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)以外,全球經(jīng)濟環(huán)境及國家人事政策等宏觀層面對日資企業(yè)影響也越來越大。由于金融危機,企業(yè)的經(jīng)營壓力加大,從人力資源角度看,如何配合企業(yè)在特殊時期有效節(jié)約成本、提高效率成為目前階段工作的重點。
隨著新勞動合同法、社會保障體系、最低工資保障等國家及地方政策陸續(xù)出臺實施,國家對員工、弱勢群體保護趨勢越來越明顯,無形中增加了企業(yè)的用工成本及潛在風險,也加大了日資企業(yè)人事管理的難度。
策略篇
分析以往部分日資企業(yè)的案例,結(jié)合當前金融危機環(huán)境,人力資源部門需從企業(yè)戰(zhàn)略、全局的層面出發(fā)考慮問題,幫助企業(yè)渡過難關(guān)。
●策略一:逐步建立崗位管理體系
日資企業(yè)沿用終身雇傭制的管理思想,在企業(yè)組織中職務(wù)分工的界限顯得比較模糊,職務(wù)內(nèi)容基本不是以個人、崗位為單位,而是以部、科或者小組為單位來劃分。由于終身雇傭方式在目前已不可行,日企原有職務(wù)管理體系也將隨之改變。
建議:建立以崗位為中心的管理體系,通過進行崗位八要素分析(如圖3),明確崗位權(quán)限、職責、任職資格等崗位標準,形成崗位說明書,優(yōu)化崗位及人員編制,提高企業(yè)效率。這既是日本管理模式中相對歐美企業(yè)較薄弱的部分,也是今后實施績效管理的基礎(chǔ),同時也是目前金融危機環(huán)境下有效優(yōu)化成本的方式之一。
●策略二:建立有效的業(yè)績評價與管理體系
由于日資企業(yè)原有的職務(wù)管理不能明確區(qū)分個人的工作業(yè)績,因此在評價員工時將工作態(tài)度、服從性等作為重要的考核標準,而并不強調(diào)對工作業(yè)績、工作能力的考核,員工個人也缺乏明確的目標導向。
建議:在崗位體系基礎(chǔ)上,建立有效的業(yè)績管理體系。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及崗位職責要求,采用BSC、KPI等工具建立各層級、崗位的業(yè)績目標體系,從而將企業(yè)目標與員工目標緊密結(jié)合,并進行工作過程管理與評價,以此激勵員工,促進企業(yè)業(yè)績提升(如圖4)。
●策略三:建立動態(tài)薪酬激勵體系
由于大部分日資仍保留采用年功序制思路,沿用工齡、資歷等為付薪主要依據(jù),而這與目前人才需求導向及外部薪酬市場水平有較大差異,造成薪酬缺乏激勵性與吸引力。
建議:建立以崗位職責、崗位價值為基礎(chǔ),綜合考慮個人能力差異、業(yè)績差異及外部市場薪酬水平等因素,形成崗位、個人、業(yè)績?yōu)橹鲗б蛩丶油獠啃匠晁綄拥摹?P+1M動態(tài)薪酬激勵模式(如圖5)。
●策略四:建立基于員工能力的職業(yè)生涯發(fā)展體系
大部分日資企業(yè)基本采用是組織主導、員工被動接受崗位調(diào)動與工作配置方式,主要采用OJT (OnThe dab Training)在崗培訓,員工對自己從事工作與今后發(fā)展選擇余地較小。
建議:在員工培養(yǎng)方面,形成以員工職業(yè)發(fā)展為主導,根據(jù)個人職務(wù)、工齡、崗位、個人發(fā)展等類別制訂不同的培養(yǎng)計劃;并在企業(yè)內(nèi)部建立員工自我申告制度與公司內(nèi)部公開招聘制,關(guān)注員工個人發(fā)展需求,提高員工的主動與自主權(quán)。
日資企業(yè)有必要分析自身現(xiàn)狀,積極借鑒歐美及中國本土企業(yè)成功經(jīng)驗與做法,完善企業(yè)人力資源體系并關(guān)注員工的發(fā)展,提高選人、育人、留人、用人的有效性。最終形成“制度+人”的人力資源管理模式,即在建章立制、完善體系的基礎(chǔ)上提升員工能力、提高企業(yè)核心競爭力。當然,由于各企業(yè)所處行業(yè)、進入中國的時間長短、采取的管理方式、企業(yè)文化與背景等方面不同,所遇到人力資源管理的具體問題也不同,上述問題并不是每一家日資企業(yè)都面臨的,所提的建議也僅希望能拋磚引玉、為進一步完善日資企業(yè)的人力資源管理、為企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)。